<< Пред. стр.

стр. 20
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

производства клиента продукции
Продукта Цена продукта Срок годности Технические
процесса параметры продукта
Удовлетворен- Рост объема Длительность Число жалоб
использования продукта
ности клиентов продаж по одному
процесса клиенту

В дополнение к таблице (см. табл. 2.4) укажем характеристики процессов, ко
торые целесообразно использовать для их оценки:
• сроки — время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продук
ции, рассмотрения претензии или рекламации и т. п.
К этой группе может быть отнесен и коэффициент добавленной ценности К.


,

где ?Тд.ц. — примерное время операций процесса, добавляющих ценность
продукции, Тобщ. — общее время выполнения процесса.
Методика оценки указанных составляющих К показана ниже, в п. 2.4.5;
• уровень дефектности — применительно к входному контролю и закупаемой
продукции, внутрипроизводственной деятельности, предъявлению продук
ции на окончательный контроль и испытания и т. п.;
• финансовые показатели — себестоимость, объем продаж в стоимостном выра
жении, издержки, затраты на устранение дефектов по видам работ, уровень
запасов комплектующих изделий, материалов на складе, норматив запаса го
товой продукции, число повторных обращений потребителей для приобрете
ния продукции и т. п.
К этой группе может быть отнесен и такой комплексный показатель, как
«ежегодный рост объема продаж, приходящихся на 1 работающего» [22], ко
торый можно использовать для оценки результативности всей СМК за год.
Согласно [3] результативность характеризуется степенью реализации заплани
рованной деятельности и достижения запланированных результатов, а эффектив
ность — связью между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
Оценка результативности процесса проводится сравнением его запланирован
ных Qiплан и достигнутых Qiрез показателей. При этом должно выполняться условие
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
176

Qiрез ? Qiплан, если показатель качества улучшается с его увеличением, и наоборот,
должно выполняться условие Qiрез ? Qiплан, если показатель качества улучшается
с его уменьшением.
Об эффективности процесса судят по уровню затрат на его реализацию в абсо
лютных и относительных единицах.
По итогам оценки результативности и эффективности процесса (этап C цикла
PDCA) принимаются решения о необходимости корректирующих и предупреж
дающих действий по улучшению процесса (этап A цикла PDCA, см. рис. 1.20).
2.3.4. Методы улучшения процессов
Постоянное улучшение деятельности организации — один из 8 основных прин
ципов СМК, согласно МС ISO 9000:2000. В основе улучшения деятельности орга
низации лежит улучшение происходящих в ней процессов.
Действия по улучшению процессов нужно выполнять в такой последователь
ности.
1. Выявить все процессы организации.
2. Выделить из них ключевые с точки зрения создания ценности и достижения
стратегических целей организации.
3. Произвести оценку состояния ключевых процессов и выбрать те, которые
нуждаются в улучшении, либо установить задачи улучшения для всех про
цессов.
4. Предложить стратегию и методы улучшения каждого выбранного для улуч
шения процесса, разработать проект улучшения с указанием исполнителей,
ресурсов, сроков, способов оценки результатов и реализовать его.
5. Организовать менеджмент процессов с целью оценки эффективности улуч
шения, придания ему непрерывного характера, закрепления результатов, рас
пространения опыта улучшений на все процессы организации.
Рассмотрим методы реализации некоторых из перечисленных этапов.
Методы выполнения работ на первом и втором этапах описаны в пунктах 2.3.2,
2.3.3.
Оценка процесса производится по трем направлениям: результативность,
эффективность, гибкость. Содержание понятий результативность и эффектив
ность процессов, методы их оценки были рассмотрены в пункте 2.3.3. Рассмот
рим характеристики гибкости процесса. Гибкость процесса отражает его способ
ность приспосабливаться к изменениям за счет совершенства его организации,
управляемости, наличия обратных связей и мониторинга результатов. При из
менении внешних условий (входов) такой процесс способен быстро перестро
иться, не снижая результативность и эффективность. Гибкость процесса часто
рассматривается как его зрелость.
Зрелость процессов можно оценивать по 6 уровневой шкале (рис. 2.9) [31].
Каждый уровень определен в терминах реальной практики управления про
цессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а так
же в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя,
способности процесса и его эффективность.
По мере того как процессы продвигаются по шкале зрелости, они демонстри
руют все более высокие уровни результативности (качества), эффективности
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 177




Рис. 2.9. Уровни зрелости процесса

(использование ресурсов) и гибкости. Каждый уровень включает в себя более
низкие уровни, но требует и нового набора стратегий по улучшению, чтобы обес
печить соответствующие ему характеристики функционирования.
Такой подход создает предпосылки для проведения работы по улучшению про
цессов, потому что формирует основу для сравнения процессов, определяет ха
рактеристики, необходимые для создания «хороших» процессов, и позволяет пра
вильно выбрать стратегию по улучшению [31].
Поскольку приведенные критерии зрелости процесса не содержат количествен
ных оценок, это затрудняет классификацию процесса по данному признаку. Таки
ми количественными оценками могут служить следующие.
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
178

1. Относительное число операций процесса с обратной связью (с помощью мо
ниторинга, контрольных карт и др.).
2. Относительное число операций, характеристики которых установлены с уче
том требований потребителя.
3. Относительное число операций, где используются регламентированные
(стандартные) методы управления.
4. Время реагирования процесса на изменение требований к результатам про
цесса и его параметрам (длительности, стоимости и др.).
5. Степень удовлетворенности потребителей (по результатам их опросов, по
уровню продаж, по индексу удовлетворенности и др.).
Руководство организации может установить нормативы этих показателей для
классификации процессов по уровню их зрелости для различных видов процес
сов (технологических, административных, стратегических, тактических, опера
тивных).
В результате оценки состояния ключевых процессов по показателям результа
тивности, эффективности и зрелости устанавливают конкретные цели улучше
ния и показатели качества процесса, которые предполагают достичь.
Выбор стратегии улучшения — очень важное решение. Оно должно учитывать
как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости процесса.
Возможны 3 стратегии улучшения.
1. Устранение отдельных недостатков процесса с помощью специальных про
ектов. Применяют для процессов высокой зрелости. Метод незначительно
улучшает процесс.
2. Непрерывное улучшение процесса.
Это стратегия для постоянного повышения возможностей процесса. Ее сле
дует использовать, когда необходимость серьезного улучшения в ближай
шем будущем невелика и требуется избежать рисков. Здесь акцент делается
на анализе данных о процессе, проведении и оценке улучшений. Обычно ме
тоды улучшения включают в себя стандартизацию, снижение вариабельности,
сокращение времени цикла, устранение потерь и жесткое управление.
3. Радикальное улучшение и изменение процесса (инновационное улучшение).
Инновации следует применять, когда объем необходимых улучшений значи
телен. Риски и усилия, связанные с инновациями, выше, чем при применении
метода непрерывного улучшения. Перепроектирование (редизайн) процесса
и реинжиниринг предприятия — особые методы этой группы. Они оба приво
дят к резкому росту показателей деятельности.
На рис. 2.10 показана взаимосвязь между стратегиями, объемом улучшений
и уровнями зрелости процесса.
Первая и вторая стратегии могут применяться для решения следующих задач.
1. Улучшение отдельных или комплекса показателей процесса.
2. Повышение управляемости и уменьшение вариабельности процесса.
3. Улучшение гибкости процесса.
4. Сокращение длительности и стоимости процесса.
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 179




Рис. 2.10. Стратегия улучшения процесса в зависимости от его зрелости и качества

При этом могут использоваться следующие направления.
1. Обучение и улучшение мотивации персонала, улучшение условий труда.
2. Совершенствование продукции, процессов ее изготовления, контроля, экс
плуатации.
3. Совершенствование средств производства, методов их обслуживания.
4. Совершенствование, в том числе упрощение процессов: исключение бю
рократии, ненужных действий, оптимизация управления, лидерство руко
водителя.
5. Мониторинг, улучшение информационного обеспечения.
6. Ориентация на потребителя, взаимовыгодные отношения с поставщиками и др.
Третья стратегия применяется для комплексного и существенного улучшения
основных бизнес процессов в организации. В качестве основного при этом ис
пользуется метод реинжиниринга — переход от функциональной к процессной
(матричной) структуре организации. Это позволяет устранить функциональные
барьеры для сквозных процессов, оптимизировать расходы, длительность процес
сов, повысить эффективность управления, процессов и организации в целом.
Примеры функционально ориентированной и процессно ориентированной
структур управления производственной компанией показаны на рис. 2.11, 2.12 [32].
Реинжиниринг — сложный и дорогостоящий процесс. Успех его во многом зависит
от совершенства проекта, убежденности в его необходимости и активного участия
в его реализации всего персонала организации.
При определении задач и способов улучшения, оценки его эффективности мо
гут использоваться описанные в пункте 2.3.2 методы управления процессами:
цикл PDCA1, статистические методы, методы Тагути, триада Джурана и др.

1
Наряду с циклом PDCA при улучшениях используют последовательный подход, описываемый
циклом DMAIC (Define — «определить», Measure — «измерить», Analyze — «проанализировать»,
Improve — «улучшить», Control — «проконтролировать»).
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
180




Рис. 2.11. Функционально ориентированная структура производственной компании




Рис. 2.12. Процессно ориентированная структура производственной компании

В качестве средств оценки, анализа и принятия решений могут быть использо
ваны методы, описанные в [33]. В основном это инструменты из «Семи простых
2.4. Документирование системы менеджмента качества 181

инструментов качества» и «Семи новых инструментов качества» — контрольный
листок, диаграмма Исикавы, диаграмма Парето, гистограммы, графики разброса,
контрольные карты Шухарта, диаграмма сродства, древовидная диаграмма, блок
схема алгоритма RDPC (Process Decision Program Chart — карта программирова
ния решения процесса, блок схема алгоритма) (см. гл. 4, 5). В [42] приведены
также методики бенчмаркинга и «мозгового штурма».
Для улучшения процессов можно использовать также матричную диаграмму,
структурирование функции качества, теорию решения изобретательских задач,
функционально стоимостный анализ, ABC анализ (Activity Bazed Costing — анализ
затрат по видам деятельности), ССП анализ (предложенная американскими эконо
мистами Р. Капланом и Д. Нортоном «Сбалансированная система показателей») и др.
Эффективность улучшений оценивается с помощью мониторинга процессов,
самопроверки, внутреннего аудита. По их результатам принимаются решения
о необходимости корректирующих и предупреждающих действий. Затем цикл по
вторяется.
Корректирующие и предупреждающие действия обсуждаются на еженедельных
оперативных совещаниях с участием владельца процесса, функциональных менед
жеров. Ежеквартально под председательством заместителя генерального директора
по качеству проводятся расширенные совещания с руководителями подразделений,
владельцами ключевых процессов, где рассматриваются результаты и показатели
этих процессов, планируются мероприятия по их улучшению. Протоколы всех сове
щаний и планы мероприятий оформляются, хранятся и контролируются.

2.4. Документирование системы менеджмента качества
2.4.1. Общие требования к документации системы менеджмента
качества (СМК)
Как показано выше (пункт 1.7.3), в соответствии с МС ISO 9001:2000 документа
ция СМК должна включать заявление о политике и целях в области качества;
руководство по качеству; 6 документированных процедур, требуемых этим стан
дартом; документы, необходимые организации для планирования, осуществления
процессов и управления ими; 19 видов записей, требуемых данным стандартом.
В соответствии с [8], характер и степень документированности СМК должны
отвечать контрактным, законодательным и другим обязательным требованиям,
потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон,
а также устраивать организацию.
Документация может быть в любой форме или на любом носителе исходя из
потребностей организации. Наряду с описаниями различных процедур находят
применение следующие способы документирования и их носители.
Схемы и диаграммы. Эффективны для краткой информации, такой как фор
мулировки заявления о политике, изложение целей компании, изображение орга
низационной структуры.
Формы. Могут использоваться для сбора конкретной информации, накапли
ваемой последовательно, например данных проверок, заказов на приобретение,
результатов проверок поставщика.
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
182

Диаграммы потоков (технологические схемы). Эффективное средство для
общих инструкций по таким задачам, как движение материала после инвентари
зации или подготовка заказов на закупки.
Рисунки и наброски. Могут использоваться для разъяснения действий по ин
струкциям или стандартам. Типовое применение включает рисунки в планах кон
троля или в стандартах по качеству.
Видео и аудиокассеты. Могут быть эффективными средствами при обраще
нии к большой аудитории для профориентации новых сотрудников.
Компьютерные программы. Могут использоваться во многих случаях для ав
томатизации сбора данных, подготовки и хранения документации, к которой мож
но легко обращаться при необходимости. Система электронной почты — средство
оперативного документирования извещений и другой текущей информации.
Разработка документации СМК и ее использование позволяют решать такие
основные задачи, как:
• достижение требуемого уровня качества продукции (услуг), возможность
его оценки работниками организации и третьей стороной;
• координация работы всех элементов СМК, превращение ее в работоспособ
ный механизм;
• регламентация требований к процессам, службам, работникам, их взаимо
действию, что повышает эффективность организаций и позволяет дать оцен
ку работе всех исполнителей и руководства;
• создание механизмов постоянного улучшения работы организации;
• придание прозрачности СМК организации, создание условий для ее серти
фикации и оценки потребителями.
Исходя из целей и задач документирования, можно сформулировать следую
щие принципы, положенные в основу создаваемой на предприятии документа
ции системы качества [34].
1. Документация должна быть системной, то есть определенным образом струк
турированной, с четкими внутренними связями между элементами системы
качества.
2. Документация должна быть комплексной, то есть охватывать все аспекты
деятельности в системе качества, в том числе организационные, экономи
ческие, технические, правовые, социально психологические, методические.
3. Документация должна быть полной, то есть содержать исчерпывающую ин
формацию обо всех процессах и процедурах, выполняемых в системе качества,
а также о способах регистрации данных о качестве. При этом объем докумен
тации должен быть минимальным, но достаточным для практических целей.
4. Документация должна быть понятной всем ее пользователям — руководите
лям, специалистам и исполнителям. Текст документа должен быть логичес
ки последовательным, не должен допускать различных его толкований.
5. Документация должна содержать только практически выполнимые требо
вания. В ней нельзя устанавливать нереальные положения.
6. Документация должна быть адекватной рекомендациям и требованиям
стандартов семейства ISO 9000. С этой целью во вводной части каждого
2.4. Документирование системы менеджмента качества 183

документа необходимо давать точную ссылку на конкретный раздел или
пункт стандарта, в соответствии с которым разработан данный документ.
7. Документация должна быть легко идентифицируемой, то есть каждый до
кумент системы качества должен иметь соответствующее наименование,
условное обозначение и код, позволяющий установить его принадлежность
к определенной части системы.
8. Документация должна быть адресной, то есть каждый документ системы ка
чества должен быть предназначен для определенной области применения
и адресован конкретным исполнителям.
9. Документация должна быть актуализированной. Это означает, что докумен
тация в целом и каждый отдельный документ должны своевременно отра
жать изменения, происходящие в стандартах семейства ISO 9000 и измене
ния условий обеспечения качества на предприятии.
10. Документация должна иметь санкционированный статус, то есть каждый
документ системы качества и вся документация в целом должны быть утвер
ждены полномочными должностными лицами.
Поскольку стандарты ISO не требуют какой либо конкретной формы докумен
тации СМК, принятая в организации форма должна быть приспособлена к усло
виям и потребностям организации. Часто в описаниях различных процедур встре
чается приведенная ниже рубрикация.
Титульный лист или «шапка». Включает такую информацию, как название
процедуры, утверждающая подпись, дата выпуска и уровень изменений.
Назначение или цель. Содержит ясное изложение цели выпуска документа.
Применение или область действия. Описывает где, когда, кем и для чего при
меняется документ
Определения. Объясняет значение специальных терминов и понятий, исполь
зуемых в документе, которые трудны для понимания или могут быть ошибочно
истолкованы.
Ссылочные или сопутствующие документы. Содержит перечень других про
цедур, форм и т. п., необходимых, чтобы полностью документировать деятель
ность, о которой идет речь.
Обязанности. Суммирует основные обязанности (указывая функции или дол
жности, а не конкретные имена) по осуществлению рассматриваемого вида дея
тельности.
Политика, процедура, требования. Описывает политику, которая проводит
ся; шаги, необходимые для выполнения документируемого вида деятельности или
конкретного требования.
Схема потока (алгоритм). Иллюстрирует основные шаги по выполнению про
цедуры.
Сведения об изменениях. Кратко отражает принятые изменения к документу
и даты их внесения.
В зависимости от области применения, в рамках организации различают не
сколько уровней документации СМК. Если документация регламентирует дея
тельность в области качества для организации в целом, она относится к доку
ментации 1 го уровня, если для нескольких подразделений — 2 уровня, одного
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
184

подразделения (службы) — 3 уровня, части подразделения — 4 уровня, группы
исполнителей — 5 уровня, одного исполнителя — 6 уровня.
Наиболее характерными видами документов в области качества являются: стан
дарт предприятия (СТП), процедура, методика, инструкция, программа (план)
обеспечения качества, текущая документация (записи).
Стандарт предприятия (СТП) в системе качества — документ, устанавливаю
щий правила, порядок, общие принципы или характеристики, касающиеся раз
личных видов деятельности. Разработка СТП целесообразна в тех случаях, когда
деятельность носит повторяющийся (регулярный) и устоявшийся характер и когда
регламентации подлежит деятельность в области качества, выполняемая несколь
кими подразделениями предприятия.
Важно отметить, что СТП является традиционным для отечественной практи
ки видом внутреннего документа по качеству, что позволяет предприятию в при
вычной для него форме регламентировать деятельность в системе качества.
Процедура в системе качества — документ, устанавливающий порядок (после
довательность) осуществления деятельности в системе качества.
Процедуры оформляются в виде стандарта предприятия, включаются в Руко
водство по качеству (на больших и средних предприятиях в Руководство включа
ются не сами процедуры, а только их перечень) или выпускаются в форме само
стоятельного документа.
Методика в системе качества — документ, устанавливающий один или несколь
ко способов достижения соответствия в системе качества. В отличие от процедуры,
определяющей главным образом последовательность выполнения работы во вре
мени, методика определяет один или несколько способов выполнения этой рабо
ты. Методика отвечает на вопрос: «Как (каким образом) делать?»
Инструкция по качеству — документ, характеризующий действия в системе ка
чества, которые следует выполнить. Рабочие инструкции (по закупкам, контро
лю качества, проведению технологических операций и др.) носят, как правило,
более детализированный, чем процедуры, характер. Примером рабочих инструк
ций по качеству могут служить: «Составление отчета по результатам внутренне
го аудита», «Подготовка к работе контрольно измерительного средства».
Инструкции, как и другие документы системы качества, являются контроли
руемыми документами.
Программа качества — документ, регламентирующий конкретные меры в обла
сти качества, ресурсы и последовательность деятельности, относящейся к специ
фической продукции, проекту или контракту.
Каждая программа качества направлена на выполнение конкретных требова
ний по качеству в установленные сроки. Особенно необходимы программы каче
ства при создании новой продукции или процесса, а также при внесении суще
ственных изменений в уже выпускаемую продукцию или действующий процесс.
Текущая документация (записи) — рабочие документы, отражающие действия
руководства и исполнителей по обеспечению качества продукции (услуг). Это
могут быть приказы, указания, распоряжения, отчеты, протоколы согласования,
совещаний, результаты измерений, анализа требований, проверок качества и пр.,
2.4. Документирование системы менеджмента качества 185

данные о персонале, о состоянии продукции и др. Перечень записей, регистра
цию которых требует МС ISO 9001:2000, приведен в пункте 1.7.3.

2.4.2. Принципы создания документации СМК и управления ею
Комплект документации СМК представляет собой пирамиду, в вершине которой
расположены документы 1 уровня (миссия, видение, стратегический план разви
тия организации, политика и цели в области качества, руководство по качеству
и др.), а ниже располагаются документы 2, 3 и других уровней. Причем все эти
документы должны быть взаимосвязаны.
План создания основных документов СМК на первом этапе их разработки мо
жет предложить отдел управления качеством организации. Для каждого докумен
та должен быть назначен ответственный за его разработку и указан срок разработ
ки. Ответственный собирает команду исполнителей. Чем выше уровень документа,
тем более многофункциональной должна быть команда. В нее входят представите
ли различных служб организации. Команда создает план разработки документа,
который, как и упомянутый выше план создания документации СМК, утверждает
ся представителем руководства организации, ответственным за СМК.
После разработки первоначального плана создания документации СМК специ
альная команда или команды, ответственные за разработку документов, включенных
в этот план, определяют состав документов, необходимых для успешного функцио
нирования документов, включенных в первоначальный план. При этом может быть
использован метод структурного анализа и техники проектирования (Structured
Analysys and Design Technique — SADT), разработанный фирмой Softtech. Inc. [35].

<< Пред. стр.

стр. 20
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>