<< Пред. стр.

стр. 25
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

в организации

13. Руководство составляет план обеспечения процессов ресурсами, необходи
мыми для их улучшения, и контролирует его выполнение.
14, 15. Команда, разрабатывающая СМК организации, с участием владельцев про
цессов, руководителей подразделений составляет список документов ме
тодического характера, необходимых для функционирования БП и ПП,
назначает ответственных за их разработку или модернизацию имеющихся
документов и составляет план этих работ. Примерами таких документов
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
224

являются методики расчета различных показателей продукции (например,
надежности), характеристик эффективности организации и процессов, удов
летворенности потребителей, оценки результативности процессов, примене
ния статистических методов анализа, контроля и регулирования качества
продукции, использования информационных технологий и др.
16. Методика разработки Руководства по качеству рассмотрена в пункте 2.4.4.
17. Этот отдел создается для внедрения, управления и улучшения СМК. Его ко
стяк составляет команда, которая разрабатывала структуру и план создания
СМК. Подчиняется отдел СМК представителю высшего руководства орга
низации, ответственному за создание СМК. Часто таким представителем
является заместитель генерального директора по качеству. Структура отде
ла должна учитывать структуру организации, состояние ее СМК. С учетом
последнего в состав отдела могут включаться бюро (группы), задачей кото
рых является повышение качества отдельных процессов или структур орга
низации. Примерная структура отдела показана на рис. 2.26.




Рис. 2.26. Примерная структура отдела СМК

Бюро оценки эффективности СМК на этапе создания СМК координирует
работы по ее внедрению. После внедрения занимается своими основными
обязанностями, в том числе управлением СМК в целом. В состав СМК на
этапе ее создания целесообразно включать 4 бюро анализа эффективности
и улучшения процессов организации. Затем число этих бюро может быть
2.5. Методы решения основных задач при создании, внедрении и совершенствовании СМК 225

уменьшено. Например, может быть сохранено бюро процессов жизненного
цикла, а остальные процессы объединены в одном бюро.
Инспекторы аудиторы могут быть сосредоточены в одном бюро. Это позво
ляет их загрузить наиболее полно. Они могут также войти в состав других
бюро. При этом они будут лучше специализированы и более компетентны.
Помимо штатных инспекторов к внутреннему аудиту могут привлекаться
другие сотрудники организации или специалисты со стороны.
Бюро по оценке и улучшению реализации принципов менеджмента качества
в СМК должно учитывать требования к СМК с точки зрения этих принци
пов, сформулированные в стандартах ISO 9001:2000 и ISO 9004:2000. Ин
формация о разделах указанных стандартов, где приведены эти требования,
содержится в табл. 2.15 [56].
Заместитель начальника отдела на различных этапах создания и развития
СМК может курировать различные участки работы, которые в данный мо
мент представляются наиболее важными или трудоемкими.
Таблица 2.15. Отражение принципов менеджмента качества
в МС ISO 9001 и ISO 9004 версии 2000 года
Ориента- Лидерство Вовлече- Процесс- Систем- Постоян- Принятие Взаимо-
ция на руководи- ние работ- ный под- ный под- ное улуч- решений, выгодные
потреби- теля ников ход ход к ме- шение основан- отноше-
теля неджменту ных на ния с по-
фактах ставщи-
ками
МС ISO МС ISO МС ISO МС ISO МС ISO МС ISO МС ISO МС ISO
9001 9004 9001 9004 9001 9004 9001 9004 9001 9004 9001 9004 9001 9004 9001 9004
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
5.la 5.1.1 5.1 5.1.1 5.3d 5.1.1 5.5.2 5.1.1 5.1 5.1.1 5.1 5.1.1 5.1 5.1.1 4.1 5.1.1
5.2 5.1.2 5.2 5.1.2 5.4.1 5.1.2 5.5.3 5.1.2 5.3 5.1.2 5.3 5.1.2 5.3 5.1.2 5.2.1
5.3b 5.2.1 5.3 5.2.2 5.5.1 5.2 5.6.2 5.4.2 5.4.2 5.2.2 5.5.2 5.2.2 5.4.1 5.3 5.2.2
5.4.1 5.2.2 5.4.1 5.2.3 5.3 5.6.3 5.5.3 5.5.2 5.2.3 5.6.1 5.3 5.5.2 5.4.1 5.3
5.5.2 5.3 5.4.2 5.3 5.4.2 5.5.3 5.4.2 5.6.2g 5.4.1 5.6.1 5.4.2 5.4.2
5.6.2b 5.4.1 5.5.1 5.4.1 5.5.1 5.6.2 5.5.2 6.3 5.4.2 5.6.3 5.5.2 5.5.2
5.6.Зb 5.4.2 5.5.2 5.4.2 5.6.3 5.6.3 5.6.1 5.5.2 5.6.2 5.6.2
5.5.1 5.5.3 5.5.1 5.5.3 5.6.3
5.5.2 5.6.1 5.5.2 5.6.1
5.6.2 5.5.3 5.6.2
5.6.3 5.6.1 5.6.3
5.6.3
6.1b 6.1.1 6.2.2 6.1.1 6.2.1 6.2.2 6.1 6.2.2 6.1 6.1.1 6.1 61.1 6.2.2 6.2.1 6.1.1

Продолжение
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
226

Таблица 2.15 (продолжение)
Ориента- Лидерство Вовлече- Процесс- Систем- Постоян- Принятие Взаимо-
ция на руководи- ние работ- ный под- ный под- ное улуч- решений, выгодные
потреби- теля ников ход ход к ме- шение основан- отноше-
теля неджменту ных на ния с по-
фактах ставщи-
ками
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
6.2.2 6.3 6.1.2 6.2.2 6.3 6.3 6.1.2 6.2.1 6.3 6.2.2 6.3
6.3 6.4 6.2.1 6.6 6.4 6.2.2 6.2.2 6.4 6.3 6.6
6.2.2 6.3 6.4 6.6 6.4
6.3, 6.4, 6.5 6.5
6.4 6.5
6.5 6.6 6.6 6.7
6.7, 6.7, 6.8 6.8
6.8 6.8
7.1 7.1 7.1 7.1 7.2 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1 7.1b 7.1
7.2.1 7.2 7.2, 7.2, 7.3 7.3 7.3 7.2, 7.2, 7.2, 7.2, 7.2, 7.2, 7.3.3b 7.3
7.3 7.3 7.3 7.3 7.3 7.3 7.3 7.3
7.5.4 7.3 7.4 7.4 7.4 7.6 7.6 7.4 7.4 7.4 7.4, 7.4 7.4 7.4 7.4
7.5
7.5 7.5, 7.5, 7.5 7.5, 7.5, 7.5, 7.5, 7.5, 7.5.4
7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6
8.2.1 8.2 8.5 8.1 8.2 8.1 8.1 8.2 8.2 8.2 8.1 8.1 8.1 8.1 8.2.4
8.3 8.3 8.2 8.2 8.2 8.3 8.3 8.3 8.5 8.2 8.2 8.2 8.4
8.4 8.4 8.3, 8.4 8.4 8.5 8.4 8.4 8.3 8.3 8.3
8.4
8.5.2 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.4, 8.5 8.4,
8.5 8.5

18. Содержание плана внедрения СМК зависит от многих факторов. В том чис
ле от специфики организации, наличия и уровня старой СМК, степени реор
ганизации производства при создании новой СМК и др. Некоторые органи
зации предпочитают постепенное, поэтапное создание СМК, другие ставят
перед собой задачу создания полномасштабной СМК в соответствии с тре
бованиями стандартов ISO 9001 и 9004 версии 2000 года. В последнем слу
чае в план внедрения включают вопросы изменения организационной
структуры, организации, взаимодействия подразделений и должностных
лиц, изменения условий оплаты труда, апробации и введения документов
СМК и др.
В табл. 2.16 приведен возможный вариант плана внедрения СМК.
Форма плана принята аналогично форме плана создания СМК (см. табл. 2.14).
Рассмотрим содержание некоторых пунктов плана.
2.5. Методы решения основных задач при создании, внедрении и совершенствовании СМК 227

Таблица 2.16. Вариант плана внедрения СМК
№ Наименование работ Распределение Показатели Форма
п/п ответственности качества отчет-
за выполнение работ ности.
и контроль Срок
представ-
1 234…
ления
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Организация службы Показатели Приказ
качества эффективности …
службы
2 Разработка регламента Перечень Проект
реализации полномочий функций …
и ответственности ру-
ководства организации
в области качества
3 Введение в действие Приказ
регламента по п. 2 …
4 Разработка и введение Число Приказ
основополагающих документов …
документов по качеству
организации («Миссия,
видение и стратегиче-
ский план развития»,
«Политика в области
качества» и др.)
5 Разработка предложе- Показатели Проект
ний по изменению эффективности …
оплаты труда исполни- системы опла- Приказ
телей с учетом его каче- ты труда …
ства и их внедрение
6 Создание, апробация Число доку- Приказ
и введение документов ментов …
СМК методического Акты
характера проверок

7 Создание, апробация Число Приказ
и введение документации документов …
поддерживающих Акты
процессов (ПП) проверок
организации …
8 Создание, апробация Число Приказ
и введение документации документов …
бизнес-процессов (БП) Акты
организации проверок


Продолжение
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
228

Таблица 2.16. (продолжение)
№ Наименование работ Распределение Показатели Форма
п/п ответственности качества отчет-
за выполнение работ ности.
и контроль Срок
представ-
1 234…
ления
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Проведение внутренних Показатели План
9
проверок БП и ПП, эффективности …
разработка методов процессов Акты
их улучшения, обеспе- проверок
чение их соответствия …
требуемым показателям
этих процессов
Анализ функциониро- Показатели План
10
вания СМК, разработка эффективности …
и внедрение предложе- СМК Отчет
ний по ее улучшению …
Акты
проверок


Служба качества является центральной частью СМК. Она подчиняется за
местителю генерального директора по качеству и включает отделы СМК
(см. выше), технического контроля, метрологическую службу, службу стан
дартизации, а иногда центральную заводскую лабораторию и испытательные
подразделения. Отдел технического контроля по мере внедрения статистичес
ких методов регулирования и контроля качества, повышения ответственнос
ти исполнителей за результаты своего труда постепенно уменьшает объем сво
их функций и в конечном счете может быть ликвидирован или ограничиться
входным контролем заготовок и комплектующих. В состав ОТК может вхо
дить бюро рекламаций.
Регламент реализации полномочий и ответственности руководства органи
зации в области качества может включать схему взаимосвязей и соподчи
ненности руководителей (см. рис. 2.18), матрицу распределения обязаннос
тей (табл. 2.17), должностные инструкции, регламент совещаний для анализа
и контроля СМК (см. табл. 2.1).
Опыт передовых предприятий, внедривших СМК, показывает, что одним из
важнейших условий качественной работы исполнителей является отказ от
сдельно премиальной системы оплаты труда. Вместо нее используется кон
трактная система, когда каждому исполнителю точно определены его рабочие
функции и трудовые показатели, включая показатель качества, и сумма, кото
рую он за выполнение этих функций получает. После заключения контракта
условия оплаты могут пересматриваться только при изменении условий труда.
Ни перевыполнение норм, ни премии не предусмотрены. Это способствует
также искоренению так называемого репрессивного менеджмента, когда работ
ник постоянно боится депремирования. Число функций исполнителей увели
2.5. Методы решения основных задач при создании, внедрении и совершенствовании СМК 229

чивается. Они имеют право прекратить работу, если не по их вине не могут обес
печить качество. Оплата труда возрастает и достигает 60 % от стоимости
продукции [62, 63].
При апробации документов они могут корректироваться авторами по ини
циативе пользователей.
Важным этапом внедрения СМК является внутренний аудит вначале основ
ных процессов организации (см. п. 9 плана), затем СМК в целом (п. 10 плана).
По результатам этих проверок разрабатываются корректирующие и предупреж
дающие действия для достижения запланированных результативности и эф
фективности процессов и СМК в целом. При этом могут использоваться раз
личные статистические методы анализа и ИТ. Весьма полезно применение
метода перспективного планирования качества продукции (APQP), анализа
видов и последствий отказов (FMEA), различных инструментов качества.
Основой улучшения является цикл PDCA.
19. Процесс внедрения СМК и заключается в проведении указанных выше про
верок, анализе их результатов, разработке мероприятий по улучшению и их
внедрению. Затем цикл повторяется до тех пор, пока не будут достигнуты тре
буемые показатели СМК и ее составляющих. Как показывает опыт, этот цикл
может повторяться до 15 раз в зависимости от условий производства [59].
20. Приемка СМК производится после некоторого периода ее стабильного функ
ционирования (2–6 месяцев) по результатам внутреннего аудита и анализа
комплексных показателей эффективности организации. Одним из наиболее
информативных показателей является рост продаж на 1 работника за какой
то период (месяц, квартал, год). Общий срок создания и внедрения СМК
в зависимости от масштаба организации, ее технического и финансового со
стояния составляет 1–3 года.
После приемки СМК руководством организации может быть принято решение
о ее сертификации.

2.5.3. Организация работ по совершенствованию СМК
Согласно стандарту ISO 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельнос
ти организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 осново
полагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа
следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенны
ми в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы
и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу
и улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены
коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства
организации. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению
бизнеса всей организации на 10–20 % [59].
Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует
уделять этапу исследований и разработки продукции. Это связано с известным
принципом возрастания на порядок затрат на качество с каждым этапом про
движения от проектирования к производству, поставке продукции, а затем к ее
эксплуатации1, то есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии
проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно
1
Мерсер Д. ИБМ. Управление самой преуспевающей корпорацией мира / Пер с англ. — М.: Про
гресс, 1991. — С. 224.
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
230

обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика — в 100 тыс. руб
лей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется
возможным.
Исследования издержек по обеспечению качества в отечественном машино
строении приводит к аналогичным результатам1. Они иллюстрируются данными,
которые представлены в табл. 2.17.
Таблица 2.17. Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия
на обеспечение уровня качества
Этап жизни изделия Доля в суммарных затратах Влияние этапа на
(в %) суммарные затраты (в %)
Исследования и разработка 1–6 60–80
Производство 40–45 5–10
Доведение до ввода 5–15 20–30
в эксплуатацию
Эксплуатация 40–54 15–25
Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были
сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями AT&T,
Avon, «Корпинг Гласе», General Motors, Hewlett Packard, IBM, Polaroid2.
1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
2. Создание руководящего совета по улучшению качества.
3. Вовлечение всего руководящего состава.
4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.
6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.
7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.
10. Создание системы признания заслуг исполнителей.
Эти направления отражают суть организационно экономических основ непре
рывного улучшения качества.
Примерно с 1980 х годов начали развиваться и все шире использоваться методы
радикального совершенствования организации. Их называют также методами со
вершенствования бизнес процессов (СБП) [57]. Они носят кратковременный ха
рактер и направлены на совершенствование одного или нескольких бизнес про
цессов — в основном в области менеджмента, например управления затратами,
закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфаб
рикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потреби
телями, проектированием продукции и процессов и др.
Дело в том, что если производственные процессы в 1950–80 е годы энергично раз
вивались и могли уже обеспечить ноль дефектов или несколько единиц отклонений
на миллион изделий, то бизнес процессы управления практически не изменились
с начала XX века и ошибка в 20 % считалась вполне приемлемой. В результате
1
Функционально стоимостный анализ издержек производства / Под ред. Б. И. Маиданчика. —
М.: Финансы и статистика, 1988. — С. 256–257.
2
Шонесен О. Принципы управления фирмой / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989. — С. 37.
2.5. Методы решения основных задач при создании, внедрении и совершенствовании СМК 231

БП менеджмента стали тормозом развития организаций и было предложено
несколько методов их радикального (на 300–1500 %) улучшения за короткий срок
(2–6 месяцев) [58, 59].
Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенч
маркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения,
разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, свя
занных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь вне
сения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес процесс. Согласно
опросу производственных организаций Японии, Германии и США СБП призна
но наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения
организаций [57]. В числе наиболее эффективных методов были названы также
анализ видов и последствий отказов FMEA (Япония), анализ Парето (Германия),
статистический контроль процессов (США).
Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершен
ствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвра
щение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи пра
вильно.
СБП — это систематическое использование межфункциональных команд для
анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эф
фективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.
Совершенствование бизнес процессов даст вашей организации эффекты, при
веденные в табл. 2.18 [57].
Таблица 2.18. Эффекты совершенствования бизнес процессов

Повышение Уменьшение
Эффективность. Стоимость.
Производительность. Время цикла.
Удовлетворенность потребителя. Вариации.
Моральный климат. Конфликты между отделами.
Адаптируемость Бюрократизм

Вот типичные примеры улучшений, достигнутых при использовании СБП [17, 57]:
• выходное качество улучшено на 1000 %;
• накладные расходы снижены на 30–50 %;
• время цикла уменьшено на 40–60 %;
• время доставки снижено от недель до часов;
• на 100 % выросло число идей, генерируемых работниками, и на 50 % улуч
шилось их качество;
• мощность возросла на 40–60 %;
• запасы сократились на 50–70 %.
Опыт показал, что применение СБП даже к одному процессу оказывает большое
влияние на всю организацию и создает значительные разрушения в ней, а более
чем к трем процессам — порождает тенденцию выхода организации из управляемого
состояния. С учетом этого, несмотря на высокую эффективность СБП для отдель
ных процессов, в целом для организации непрерывное совершенствование может
оказаться более полезным. Перспективным является одновременное использование
обоих подходов.
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
232

Предположим, что за год организация, которая имеет порядка 500 внутренних БП,
улучшила на 1000 % 3 процесса из 500. При этом деятельность организации в це
лом стала лучше лишь на 6 % (рис. 2.27) [57].




Рис. 2.27. Изменения показателей при непрерывном и радикальном совершенствовании,
а также без совершенствования и при использовании обоих его видов

Сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования,
которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год улучшение на 15 %. Мож
но видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит мето
дологию СБП на 9 % в год и дает превосходство над конкурентами в 10 %. Такое
преимущество объясняется тем, что все сотрудники работают над улучшением
всех производственных и бизнес процессов.
Если организация не совершенствуется, она на рынке не остается на месте,
а сползает вниз со скоростью 5–10 % в год по сравнению с конкурентами, посколь
ку они совершенствуются (см. рис. 2.27).
При объединении радикального и непрерывного совершенствования результи
рующее улучшение превышает непрерывное на 60 % в год (см. рис. 2.27). Именно
по этой причине организации следует использовать оба вида совершенствования,
если она действительно хочет стать самой лучшей.
Приведенный в табл. 2.19 перечень показывает различия в методах подхода
организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию.

<< Пред. стр.

стр. 25
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>