<< Пред. стр.

стр. 26
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации
на основе анализа состояния дел в организации. Машиностроительное предприя
тие может для этого использовать следующий список вопросов [58].
1. Увеличивается ли год от года количество потребителей товаров и услуг ва
шего предприятия?
2. Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов
менее 1 % стоимости реализованной продукции?
2.5. Методы решения основных задач при создании, внедрении и совершенствовании СМК 233

Таблица 2.19. Непрерывное и радикальное совершенствования
Характеристика Непрерывное совершенствование Совершенствование
изменения бизнес-процессов
(СБП)
Цель Выявление ошибок Совершенствование
процессов
Длительность Долгосрочная Краткосрочная
Уровень перемен Постепенный Радикальный
Размер перемен Малые шаги Большие шаги
Влияние Непрерывное и нарастающее Скачкообразное
улучшений
Тип перемен Постоянный и постепенный Неровный и резкий
Проводники Все сотрудники Команды
перемен
Подход Создание команд и решение проблем на Инновационные
основе консенсуса для поддержания своего команды и
состояния и совершенствования индивидуализм,
используемые для
критического анализа
и реконструкции
Усилия Легко начать, трудно поддерживать Трудно начать, но для
поддержания нужно
мало усилий
Технология Решение проблем, здравый смысл, общие Новые изобретения,
знания рационализация,
информационная
технология
Исходный акцент Люди Технология
Использование Эффективно всегда Наиболее эффективно
в условиях быстро
растущей экономики
Размер 10–20 % в год 200–1000 % на
улучшений улучшаемый процесс

3. Выполняете ли вы производственные графики?
4. Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?
5. Применяете ли вы только те материалы, детали и комплектующие изделия,
которые отвечают требованиям технических условий?
6. Составляют ли у вас потери рабочего времени из за прогулов и невыходов
на работу или по другим причинам меньше 5 %?
7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы меньше 5 %?
8. В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свое предприятие?
9. Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров
с учетом размера потерь от ошибок персонала?
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
234

10. Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90 % рабочего
времени?
11. Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей к вашим изде
лиям или услугам?
12. Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников?
13. Считаете ли вы, что работники предприятия могут работать лучше, чем они
работают?
14. Отбраковывает ли ваш входной контроль менее 1 % деталей и комплектую
щих изделий, которые поступают на ваше предприятие?
15. Составляют ли на вашем предприятии контролеры менее 5 % производ
ственных рабочих?
16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполне
нием производственных операций, менее 5 % рабочего времени?
17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить
длительность производственного цикла?
18. Можете ли вы похвастаться отсутствием рекламаций от своих потребите
лей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?
19. Были ли темпы роста производительности труда в вашей фирме за послед
ние 5–10 лет выше темпов роста инфляции?
20. Были ли темпы роста ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше тем
пов роста инфляции за последние 5 лет?
Положительный ответ («да») следует оценить в 1 балл. По результатам оцен
ки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие реко
мендации.
18–20 — предприятие работает хорошо. Процесс непрерывного совершен
ствования должен проводиться в обычном режиме, чтобы не отстать от конку
рентов.
14–17 — процесс непрерывного совершенствования необходимо интенсифици
ровать.
10–13 — необходимо выделить 1–2 производственных или БП, в наибольшей
степени ухудшающих работу предприятия, и применить к ним методологию СБП
наряду с непрерывным совершенствованием остальных процессов. Затем приме
нить СБП для 1–2 других ПП или БП. Цикл повторять до тех пор, пока число
баллов не достигнет 18–20.
0–9 — с помощью СБП ключевых производственных или БП довести число
баллов до 10–13. Затем применить стратегию, рекомендованную выше.
Методология радикального совершенствования бизнес процессов (СБП) мо
жет быть разделена на 5 подпроцессов, называемых фазами [57].
Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Административная ко
манда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критичес
кие процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду
совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса,
измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенство
вания процесса и разрабатывает план проекта.
2.5. Методы решения основных задач при создании, внедрении и совершенствовании СМК 235

Фаза II. Понимание процесса. К сожалению, большинство бизнес процессов не
документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документа
ции. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он
есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затра
тах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.
Эта фаза содержит 6 действий:
• построение диаграмм (блок схем) потоков процесса;
• подготовка имитационной модели;
• систематический осмотр процесса;
• анализ стоимости процесса и времени цикла;
• внедрение быстрой оснастки;
• согласование процесса с процедурами.
Цель фазы II — детальное изучение процесса и его составляющих (стоимости,
времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т. д.). Диаграмма
потоков и имитационная модель существующего процесса (модель процесса «как
он есть») пригодятся для его совершенствования в ходе фазы III.
Фаза III. Рационализация процесса. Чтобы понять разницу между перепро
ектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжи
ниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III, где применяются все
эти 3 методологии.
Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес процес
сов. Именно здесь отрабатывается методология СБП, реально используются со
зидательные способности членов КСП.
Фаза рационализации состоит из 6 действий (рис. 2.28):
• перепроектирование процесса;
• разработка нового процесса;
• бенчмаркинг;
• анализ улучшений, затрат и риска;
• выбор предпочтительных процессов;
• предварительное планирование внедрения.
В этой фазе используются 3 различных подхода.
1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжини
ринг процесса).
2. Разработка нового процесса (инновационный процесс).
3. Бенчмаркинг.
Перепроектирование процесса. При этом подходе (табл. 2.20) в существующем про
цессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая
эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для макси
мизации способности процесса к повышению эффективности, производительно
сти и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Пе
репроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением,
так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Перепроектиро
вание приводит к улучшениям, колеблющимся в диапазоне 300–1000 %.
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
236




Рис. 2.28. Место фазы III в общей структуре СБП

Таблица 2.20. Перепроектирование процесса
Характеристика Перепроектирование процесса Разработка нового процесса
изменений
Уровень перемен Логический (быстрый) Радикальный
Исходная точка Существующий процесс Отсутствует
Частота перемен Единичное/непрерывное Единичное
Требуемое время Малое Большое
Уровень соучастия Высокий Низкий
Типичный масштаб Межфункциональный процесс Широкий процесс
Риск Умеренный Высокий
Тип перемен Культурный Культурный или структурный
Степень перемен 200–1000 % 500–2000 %
2.5. Методы решения основных задач при создании, внедрении и совершенствовании СМК 237

Разработка нового процесса. Методология проектирования нового процесса на
чинается с создания модели идеального процесса. Затем разрабатывается новый
процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние до
стижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных
технологиях, какие только доступны, что приводит к улучшениям на 700–2000 %.
Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций, так как его
успех в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов
КСП, либо реинжинирингом процесса.
Бенчмаркинг. Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить суще
ствующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различ
ных отраслях.
Не все процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариан
тов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все
три упомянутые методологии.
Наиболее часто применяется перепроектирование процессов, потому что при
этом обычно ниже риски и меньше затраты. Типичные результаты такого подхо
да — улучшение на 200–1000 % приблизительно для 70 % бизнес процессов.
Разработка нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений,
требует наибольших расходов и времени для внедрения, но предполагает высо
кую степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную
перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации.
Большинство организаций способно эффективно внедрить только одно измене
ние такого масштаба за один раз.
Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей,
которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив. Бенчмар
кинг полезен приблизительно в 10 % случаев.
Фаза IV. Внедрение, измерения и контроль. На этой фазе команда занимает
ся «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые сис
темы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками,
чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствова
ли процесс дальше.
Эта фаза состоит из следующих 5 действий:
• окончательное планирование внедрения;
• внедрение нового процесса;
• создание систем измерения в процессе;
• создание системы данных обратной связи;
• определение стоимости плохого качества.
Фаза V. Непрерывное совершенствование. Теперь, когда показатели про
цесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенство
вать процесс, но обычно с намного меньшей скоростью (на 10–20 % в год). Во время
этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности,
производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования
в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности,
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
238

будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наибо
лее приемлемый подход.
Проанализируем результаты СБП, полученные в некоторых организациях.
В McDonnel Douglas на 20–40 % снижены накладные расходы; на 30–70 % сни
жены запасы; на 5–25 % снижена стоимость материалов; на 60–90 % улучшено
качество; на 20–40 % снижены административные расходы.
В Federal Mogul длительность цикла процесса разработки с 20 недель снижена
до 20 рабочих дней с уменьшением производственного времени на 75 %.
В Morton International Castings на 10–20 % снижены запасы готовой продук
ции и сырья; на 10–15 % улучшено время цикла.
В Colgate Palmolive на 25 % снижена стоимость управления заказами и распре
делением; увеличено число продаж вследствие улучшения обслуживания потре
бителей.
В Grand Met уменьшено число складов с 24 до 8; на 30 % увеличена номенк
латура услуг потребителям; снижено время цикла управления заказом/постав
кой [57].


Литература
1. ISO 9001 2000. Системы менеджмента качества. Требования.
2. Огвоздин В. Е. Управление качеством. Основы теории и практики. — М.: Дело и Сер
вис, 2002.
3. ISO 9000 2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.:
Дело, 1992.
5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Глудкин О. П., Горбунов Н. М.,
Гуров А. И., Зорин Ю. В. / Под ред. О. П. Глудкина. — М.: Радио и связь, 1999.
6. Корешков В. Н., Горбарь А. В. Руководителю о менеджменте качества. — Мн.: Бел
ГИСС, 2001.
7. Технология технического контроля в машиностроении. Справочное пособие / Под
общ. ред. В. Н. Чупырина. — М.: Изд во стандартов, 1990.
8. ISO 9004 2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению дея
тельности.
9. Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации // Методы ме
неджмента качества. — 2001. — № 10.
10. Вирсан В. Сильные и слабые стороны стандартов ISO серии 9000 новой версии: стра
тегия введения в действие // Стандарты и качество. — 2001. — № 12. — С. 56–61.
11. Смирнов В. А., Брувер А. В., Амяльев А. А. Опыт разработки системы качества // Мето
ды менеджмента качества, 2002. — № 8.
12. Сорокин В. Н. Наше открытие Америки // Стандарты и качество. — 2002. — № 3.
13. Лапидус В. А. Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертифика
ция и кое что еще… // Стандарты и качество. — 1996. — № 4–7.
14. Кондо Е. Управление качеством в масштабе компании. — Н. Новгород: СМЦ «При
оритет», 2002.
Литература 239

15. М. Портер. Конкуренция: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
16. Марк Д. А., МакГоун К. Методология структурного анализа и проектирования / Пер.
с англ. — М.: 1993.
17. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе:
Пер. с англ. — С. Пб.: Издательство Санкт Петербургского университета, 1997.
18. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы
менеджмента качества. — 2003. — № 7.
19. Свиткин М. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в орга
низации // Стандарты и качество. — 2002. — № 3.
20. Томас А. Литтл. Десять требований к организации эффективного управления процес
сом // Стандарты и качество. — 2003. — № 4.
21. Елиферов В. Г. Международный стандарт ISO 9001:2000 «на ладони» // Методы
менеджмента качества. — 2003. — № 9.
22. Иванова Г. Н., Полоцкий Ю. И. Использование процессного подхода в системе менед
жмента качества // Методы менеджмента качества. — 2001. — № 9.
23. Тагути Г., Фадке М. Оптимальное проектирование как техника качества // Методы
менеджмента качества. — 2003 — № 9.
24. Адлер Ю. П., Шпер В. Л. На пути к статистическому управлению процессами //
Методы менеджмента качества. — 2003. — № 3.
25. Лапидус В. А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта //
Надежность и контроль качества. — 1999. — № 5–7.
26. Владимирцев А. В., Марцынковский О. А., Шеханов Ю. Ф. Система менеджмента
качества и процессный подход // Методы менеджмента качества. — 2001. — № 2.
27. Берж К. Теория грифов и ее применение. — М.: Иностранная литература, 1962.
28. Кане М. М., Алешкевич И. Л. и др. Статистический анализ взаимозависимостей меж
ду различными показателями точности цилиндрических зубчатых колес при зу
бофрезеровании и шевинговании в производственных условиях / Сб. ст. «Маши
ностроение и приборостронение». — Мн.: «Вышэйшая школа», 1974. — Вып. 6.
29. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Чем дальше в лес, тем больше процессов // Методы
менеджмента качества. — 2002. — № 8.
30. Репин В. В. Опыт внедрения системы управления бизнес процессами // Методы
менеджмента качества. — 2003. — № 5.
31. Гарднер Р. Преодоление парадоксов процессов // Стандарты и качество. 2002. — № 1.
32. Кремсер В. Управление проектами — путь к управлению бизнес процессами? //
Методы менеджмента качества. 2003. — № 12.
33. ISO 9004 4:1993. Часть 4. Руководящие указания к улучшению качества.
34. Соломахо В. Л., Цитович Б. В., Темичев А. М., Смирнов В. Г. Стандартизация и серти
фикация. — Мн.: «ВУЗ Юнити». 2001.
35. Крейг Р. Дж. ISO 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. —
М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.
36. Качалов В. А. Несоответствия при сертификации СМК: Некоторые итоги первых
аудитов по стандарту ISO 9001:2000 // Методы менеджмента качества. — 2003. —
№ 11.
37. Микульчик А. А., Мичасов В. А. Управление документооборотом в системе качества
предприятия // Методы менеджмента качества. — 2002. — № 4.
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
240

38. Микульчик А. А., Мичасов В. А., Власов С. Е. Автоматизация управления документоо
боротом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. — 2003. —
№ 4.
39. Никитин В. А. Управление качеством на базе стандартов ISO 9000:2000. — СПб.:
Питер, 2002.
40. Кондриков В. А. Постигая философию качества // Стандарты и качество. — 2003. —
№ 11.
41. Афанасьев А. А. Система управления плюс… // Стандарты и качество. 2002. — № 4.
42. Максимов Ю. А., Папков В. И. СМК как средство повышения конкурентоспособности
и эффективности предприятия // Методы менеджмента качества. — 2003. — № 11.
43. Полоцкий Ю. А., Виноградов А. В. Идентификация и описание сети процессов //
Методы менеджмента качества. — 2002. — № 11.
44. Нив Г. Пространство доктора Деминга. Кн. 1. — Тольятти: Городской общественный
фонд «Развитие через качество», 1999.
45. Гончаров Э. Как разработать систему менеджмента качества в соответствии с про
цессным подходом // Стандарты и качество. — 2003. — № 12.
46. Адлер Ю. П., Шепетова С. Е. Процесс под микроскопом // Методы менеджмента
качества. — 2002. — № 7.
47. Галлеев В. И., Пичугин К. В. Кухня процессного подхода // Методы менеджмента
качества. 2003. — № 4.
48. Зворыкин Н. М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии //
Методы менеджмента качества. — 2004. — № 1.
49. Маклаков С. В. BPwin и Erwin: CASE — средства разработки информационных сис
тем. — М.: ДИАЛОГ — МИФИ, 2000.
50. Кутыркин С. Б., Волчков С. А., Балахонова И. В. Повышение качества предприятия
с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента каче
ства. — 2000. — № 4.
51. Marsh J. The continuous improvement toolkit. — London, 1998.
52. «Семь инструментов качества» в японской экономике. — М.: Издательство стан
дартов, 1990.
53. Ивлев В., Попова Т. Применение программных средств в системе менеджмента ка
чества // Стандарты и качество. — 2004. — № 1.
54. Чайка И., Галлеев В. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 г.: как их осваивать в Рос
сии // Стандарты и качество. — 2001. — № 5–6.
55. Свиткин М. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 года: новые шаги в практике
менеджмента качества // Стандарты и качество. — 2000. — № 12.
56. Свиткин М. Практические аспекты внедрения стандартов ISO серии 9000: 2000 //
Стандарты и качество. — 2003. — № 1.
57. Алешин Б. С., Александровская Л. Н., Круглов В. И., Шолом А. М. Философские и со
циальные аспекты качества. — М.: Логос, 2004.
58. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. — М.: ИНФРА М,
2003.
59. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Коротков И. А. Системный
подход прогнозирования технологии и производства продукции: Учеб. пособие. —
М.: Глобус, 2006.
Литература 241

60. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Белослудцева Г. Б. и др. Организация производства
и менеджмент на машиностроительных предприятиях: Сб. задач. — М.: Высшая
школа, 2007.
61. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Борискин В. П. Проектирова
ние и производство продукции: Учеб. пособие. — Ст. Оскол: ТНТ, 2007.
62. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др. Организация, нормирование
и стимулирование труда на предприятиях машиностроения: Учебник. — М.: Высшая
школа, 2005.
63. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др. Организация и нормирование
труда в машиностроении: Учеб. пособие. — М.: МГОУ, 2004.
Глава 3. Оценка системы менеджмента качества



3.1. Контроль качества в машиностроении
3.1.1. Задачи, объекты, методы и организация контроля качества
Как указано в п. 2.1, контроль качества — это одна из основных функций в процессе
управления качеством. Эффективность системы менеджмента качества (СМК)
во многом зависит от эффективности системы службы контроля качества (СКК)
на предприятии.
Основными задачами СКК являются:
• предотвращение выпуска (поставки) предприятием продукции, не соот
ветствующей требованиям стандартов, технических условий, контракта,
проектно конструкторской и технологической документации, то есть тре
бованиям нормативно технической документации (НТД), или некомплект
ной продукции;
• установление соответствия проектно конструкторских разработок, процес
сов изготовления изделий, уровня качества продукции, качества техничес
кого обслуживания и ремонта изделий установленным требованиям;
• формулировка требований потребителя к выпускаемой продукции (наряду
со службами конструкторской и маркетинга) путем сбора, анализа и обоб
щения данных о претензиях потребителей к выпускаемой продукции, ее эк
сплуатационных свойствах.
Объектом системы контроля качества является процесс производства, состоя
щий из следующих составных частей:
• труд людей, которые осуществляют процесс производства;
• средства труда, то есть вся совокупность применяемого оборудования, оснаст
ки, инструмента, производственных сооружений;
• предметы труда, то есть вся изготовляемая и выпускаемая продукция на раз
личных стадиях ее создания, производства, эксплуатации и ремонта.
Построение систем контроля качества необходимо рассматривать в трех на
правлениях, в которых строятся системы, подсистемы, части подсистем, элемен
ты частей и т. д., образующие иерархические уровни:
• первое направление (по вертикали) — уровни функционирования системы:
государственный, отраслевой уровни и уровень предприятия;
• второе направление (по горизонтали) — организационно технические про
блемы: состав, структура и функциональная связь служб контроля, объекты,
виды, методы и средства контроля и регулирования производства;
• третье направление — этапы производства: проектирование, изготовление,
эксплуатация и ремонт.
Подсистемой системы контроля качества на этапе производства является сис
тема технического контроля — совокупность средств контроля и исполнителей,
3.1. Контроль качества в машиностроении 243

взаимодействующих с объектом контроля по правилам, установленным соответ
ствующей документацией.

<< Пред. стр.

стр. 26
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>