<< Пред. стр.

стр. 3
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

СОТУ и КП развивала принципы БИП и строилась с учетом хозяйственных
отношений между предприятиями и организациями с опорой преимущественно
на экономические методы, а также на повышение активности работников в улуч
шении качества с использованием коллективных форм творчества.
СОТУ и КП была ориентирована на обеспечение стабильного качества изго
товления продукции, соответствующей или превосходящей тогдашний мировой
технический уровень и удовлетворяющей требованиям потребителей.
Таким образом, в течение нескольких десятков лет улучшение качества продук
ции на предприятиях СССР связывалось с созданием на них систем управления
качеством продукции, однако существенного сдвига в этой области не произошло.
Это дало повод к формированию мнения, что система управления качеством про
дукции и, в частности, комплексные системы не являются эффективными и зани
маться ими не следует. Однако такого рода выводы делались без глубокого анализа
действительных коренных причин неудовлетворительного качества продукции.
1.1. Развитие систем управления качеством продукции в СССР 19

В последних экономических системах, созданных в СССР (КСУКП и ЭИР,
КСПЭП, КСПЭП и КР, СОТУ и КП), вопросы управления качеством занимали
от 1/5 до 1/15 (по числу целевых подсистем управления) [1]. Вопросами качества
продукции в стране на государственном уровне занимался только Госстандарт. Дру
гие ведомства (Госплан, ГКНТ и др.) в этом не видели необходимости.
Действовавшая в те годы планово административная система управления на
родным хозяйством не стимулировала процесс создания высококачественной
продукции.
К наиболее крупным ее недостаткам можно отнести монополию в производстве
многих видов продукции, утверждающую диктат производителя; преимуществен
ную ответственность предприятий и их руководителей за выполнение объемных
плановых показателей производства, которые чаще всего достигались за счет сни
жения качества продукции; принудительное наращивание темпов производства, не
обеспеченное соответствующими ресурсами; механизм формирования цены, кото
рый ставил предприятия, разрабатывающие и осваивающие новую продукцию,
в экономически невыгодное положение, и др. Можно сказать, что предприятие,
с одной стороны, не побуждалось к повышению качества продукции и, с другой,
могло благополучно существовать, выпуская продукцию низкого качества.
Естественно, когда отсутствует цель, нет необходимости искать средство для ее
достижения, особенно если это средство грозит большими хлопотами. Именно та
кая ситуация сложилась с комплексными системами управления качеством, кото
рые оказались для большинства предприятий ненужным средством достижения
фактически отсутствующих целей обеспечения высокого технического уровня
и качества продукции. В результате создание на предприятиях систем управления
качеством превратилось в чисто политическую акцию формальной отчетности
предприятий перед своими министерствами. Фактически потенциал системного
подхода к организации работы на предприятии для повышения качества продук
ции большинством из них использован не был. Вместе с тем, как было сказано
выше, те предприятия, которые подошли к внедрению комплексных систем нефор
мально, сумели достичь значительных успехов в области качества.
При переходе к рыночной экономике исчезли директивные методы управле
ния, появилась конкуренция товаропроизводителей, которые напрямую ощути
ли требования мирового сообщества к качеству продукции.
Основой широко используемых в развитых странах систем управления каче
ством являются стандарты ISO серии 9000.
Принципы КСУКП и ISO 9000 совпадают, однако в основе своей КСУКП, яв
ляясь продуктом командно административной системы, обладала такими нега
тивными чертами, как равнодушие к потребителю, экономическая незаинтересо
ванность в обеспечении качества и т. п.
Отечественный опыт комплексного управления качеством является хорошим
фундаментом освоения стандартов ISO 9000, которые представляют собой более
высокий уровень развития науки управления качеством. Основными отличиями
систем качества (по ISO 9000) от КСУКП являются следующие [1]:
• ориентация на удовлетворение требований потребителя;
• возложение ответственности за качество продукции на конкретных испол
нителей;
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
20

• проверка потребителем производства поставщика;
• выбор поставщика комплектующих изделий и материалов;
• сквозной контроль качества продукции, начиная от материалов и заканчи
вая утилизацией продукции;
• маркетинг;
• организация учета и анализа затрат на качество;
• прослеживаемость материалов и комплектующих изделий по всему циклу
производства;
• решение вопросов утилизации продукции после эксплуатации.
Для освоения прогрессивного мирового опыта по управлению качеством необ
ходимо реализовать комплекс обеспечивающих мероприятий, включающий раз
работку и реализацию системы мер и преимуществ, стимулирующих работу в об
ласти качества продукции. На это должны быть ориентированы организационная
структура, проводящая оценку и признание систем качества, а также обучение
специалистов, способных выполнять все виды работ в области обеспечения, кон
троля и улучшения качества.

1.2. Опыт управления качеством в США
В США разработано большинство концепций и методов современного менедж
мента качества. Однако широкое применение в работе американских фирм они
начали находить примерно с середины 1970 х годов, когда японские товары вы
теснили ряд американских с их рынков сбыта. Рассмотрим вклад американских
специалистов в развитие методов менеджмента качества.
1. Основоположником управления как науки в США считают бизнесмена
Г. Тауна (об этом сказано в Американской энциклопедии профессионально
го менеджмента). В 1886 году Г. Таун выступил на собрании Американского
общества инженеров механиков с докладом «Инженер как экономист».
2. Этот доклад вдохновил Ф. Тейлора, юриста по образованию, на создание
первой системы управления производством (1905 год). Свои взгляды он
изложил в книгах «Цеховой менеджмент» и «Принципы и методы научно
го менеджмента».
Система Тейлора устанавливала требования к качеству изделий (деталей)
в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верх
нюю и нижнюю границы допусков, — проходные и непроходные калибры.
Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были
подготовлены первые профессионалы в области качества — инспекторы
(в России — технические контролеры).
Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также
увольнение.
Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению
работать с измерительным и контрольным оборудованием.
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе
требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение ко
торых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).
1.2. Опыт управления качеством в США 21

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой
управления качеством каждого отдельно взятого изделия.
3. Среди основоположников науки управления особое место занимает знаме
нитый Г. Форд, основатель известной автомобильной компании. Он приме
нил стандартизацию и унификацию — важнейшие элементы в управлении
качеством, организовал конвейерное производство, что дало возможность
резко повысить производительность труда, снизить цены и перейти к массо
вому производству автомобилей. При этом особое внимание он уделял охра
не труда и созданию нормальных условий работы, установил 8 часовой
рабочий день и минимальный уровень зарплаты. Г. Форд больше тяготел
к практике и не разделял некоторые взгляды Тейлора и других специалистов
в области управления производством. Он был против чрезмерного увлече
ния организационными схемами и структурами, требовал строгого соблюде
ния дисциплины (отсутствие личного общения работников на предприя
тии), внедрял абсолютное разделение труда на конвейере. Свою систему
управления он так и назвал — «Террор машины». Широкую известность по
лучила его книга «Моя жизнь и мои достижения».
Г. Форд первым среди производителей сложной техники включил в сферу
производства послепродажный сервис. До него каждый покупатель автомо
биля считался богатым человеком, которого можно «прижать» и которому
продавец ничего не должен.
Политика Форда, ориентировавшегося на массовые продажи, была другой:
«Кто приобрел наш автомобиль, имел в моих глазах право на постоянное
пользование им, поэтому, если случалась поломка, нашей обязанностью было
позаботиться о том, чтобы экипаж как можно скорее был опять пригоден
к употреблению». Этот принцип услуги был решающим для успеха Форда.
Отрицая значение управления производством для достижения финансового
успеха, он тем не менее внес много новых элементов в организацию произ
водства и способствовал совершенствованию методов управления им. По мне
нию Г. Форда, главным фактором успеха предприятия является качественный
продукт, который оно производит. Пока качество продукта не доказано,
нельзя начинать его производство.
Он придумал автомобильный бизнес; когда предприятия стали экономичес
ки организованны, появилась потребность в менеджере. XX век стал веком
управления, но, чтобы к этому прийти, в начале века должны были появить
ся создатели. Таким создателем и был Г. Форд, за что он признан журналом
Fortune лучшим бизнесменом XX века.
Г. Форд построил самое большое индустриальное производство начала
XX столетия и заработал на нем $1 млрд ($36 млрд в сегодняшних деньгах),
его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он
продал 15,5 млн автомобилей Ford T, конвейер стал привычным и необхо
димым. Форд стал платить рабочим вдвое больше и этим создал класс «си
них воротничков». Его рабочие копили деньги, чтобы купить «свой» автомо
биль — Ford T. Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия
для спроса. В борьбе с принципами Форда родился американский менедж
мент. Основоположники теории менеджмента формулировали свои принципы
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
22

в заочном споре с Фордом, а один из первых американских менеджеров прак
тиков — А. Слоун из General Motors — разбил Г. Форда и в очной схватке.
4. Большой вклад в развитие систем менеджмента вообще и менеджмента ка
чества в частности внес американец Г. Эмерсон. Ключевым понятием его
концепции явилось понятие эффективности. В 1912 году он опубликовал
книгу «Двенадцать принципов производительности», среди которых отме
чал точно поставленные цели, справедливое отношение к персоналу, диспет
чирование, нормализацию условий, вознаграждение за производительность.
Как отмечал Г. Эмерсон, все эти принципы вдохновляются идеалом устра
нения потерь, приводящих к расточительству. Работая консультантом по ме
неджменту, он предложил изменить систему управления и организацию тру
да на железной дороге, что позволило сэкономить значительные средства.
Его ключевая идея заключалась в том, что эффективность производства дол
жна достигаться не за счет перенапряжения сил исполнителей, а за счет ра
циональной организации труда (системы), которая позволяет достичь того
же результата, но с минимальными усилиями. В наше время справедливость
этого утверждения Г. Эмерсона подтверждается при создании на предприя
тиях современных систем качества, которые как раз и направлены на орга
низацию систематической, упорядоченной работы в области качества, без
авралов и сопутствующей им неразберихи, благодаря чему обеспечивается
стабильность требуемого качества продукции и услуг.
5. Необходимость более полного учета человеческого фактора в повышении
эффективности производства и качества продукции подчеркивали такие
американские ученые, как Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Мак Грегор, С. Херц
берг и М. Фоллет, которую по аналогии с «отцом научного менеджмента»
Ф. Тейлором иногда называют «матерью современного менеджмента».
«Поведенческий» подход и доктрину «человеческих отношений» наглядно
подтвердили «Хоторнские эксперименты», которые проводил американский
ученый Э. Мэйо в 1924–1929 годах в г. Хоторне на заводе фирмы Western
Electric Company. При проведении экспериментов оказалось, например, что
как включение, так и выключение дополнительного освещения на рабочих
местах при подборе разных его вариантов повышает производительность
труда, хотя, казалось бы, два противоположных действия должны были при
водить к противоположным результатам. Объясняется это тем, что и в том,
и в другом случае администрация проявляла внимание к условиям труда ра
ботников, подбирая оптимальное освещение. В результате в ответ на внима
ние администрации срабатывал человеческий фактор, достигалось нужное
поведение людей на рабочем месте.
В рамках доктрины «человеческих отношений» развивались различные теории
мотивации и концепция партисипативного управления, то есть привлечения
работников к участию в управлении предприятием (от англ. participation —
«соучастие»).
6. В 1924 году в Bell Telephone Laboratories (ныне корпорация AT&T) была
создана группа под руководством Р. Л. Джонса, заложившая основы статис
тического управления качеством. Это были разработки контрольных карт,
1.2. Опыт управления качеством в США 23

выполненные У. Шухартом [2], первые понятия и таблицы выборочного
контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом. Эти работы по
служили началом статистических методов управления качеством, которые
впоследствии благодаря Э. Демингу [3] получили широкое распространение
в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую ситуа
цию в стране.
У. Шухарт причислен к патриархам современной философии качества.
Главной темой его публикаций остается наблюдение за производственным
процессом и уменьшение его изменений с использованием анализа экспери
ментальных данных, нанесенных на контрольную карту.
7. Вопросы качества стали особенно актуальны в годы Второй мировой войны.
В этот период Г. Додж, Г. Роминг и А. Уолд усовершенствовали методы ста
тистической обработки и анализа экспериментальных данных, оценки ре
зультатов испытаний готовой продукции. Эти результаты легли в основу
действующих стандартов США по выборочному контролю готовой продук
ции на соответствие ее требуемому качеству.
8. В 1950 х годах доктором А. Фейгенбаумом (США) введено понятие «ком
плексное управление качеством», когда в 1957 году была опубликована его
одноименная статья [4]. А. Фейгенбаум заложил основы концепции TQM
(Total Quality Management — всеобщее управление качеством). Он впервые
подчеркнул роль высшего руководства фирмы в обеспечении качества, не
обходимость управления качеством на всех этапах — разработки, создания,
эксплуатации и утилизации продукции, важность подготовки и мотивации
кадров, необходимость учета расходов на качество, взаимосвязи уровня ка
чества продукции и эффективности фирмы и др. По словам А. Фейгенбау
ма, «качество — это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это —
образ жизни».
9. Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские уче
ные Э. Деминг и Дж. Джуран, которые после Второй мировой войны работали
в Японии и создали основы японской системы качества, во многом опреде
лившей успехи японской промышленности в 1950 е годы («японское чудо»).
Широко известен цикл Деминга PDCA [3], который широко используется
в системах качества, цепная реакция Деминга [5], указывающая на связь каче
ства продукции с основными показателями работы фирмы, 14 принципов
Деминга, лежащие в основе успешной работы по менеджменту качества.
В 1951 году в Японии утверждена премия по качеству имени Деминга, затем
появились подобные премии и в других странах.
10. В 1987 году в США была утверждена Национальная премия качества М. Бол
дриджа. Она была инициирована премией Деминга (DAP), и требования этих
премий к фирме претенденту близки. Однако критерии премии М. Болдрид
жа более детализированы [6], и некоторые авторы [7] полагают, что их роль
в развитии техники сопоставима с такими явлениями, как система массово
го производства Г. Форда и японская система экономичного производства.
Критерии Болдриджа позволяют фирме выполнить самооценку своей систе
мы менеджмента качества и найти пути ее совершенствования.
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
24

11. С середины 1980 х годов в США были предложены и начали использоваться
такие методы совершенствования работы фирм, как бенчмаркинг (benсh
marking) [7] и реинжиниринг (reingineering) [8]. Бенчмаркинг состоит в поис
ке компаний, которые делают что то лучше всех, в изучении того, как они
этого добиваются, и в использовании полученных знаний. Реинжиниринг
предполагает полное изменение структуры, организации компании, в ос
нову которой должны быть положены бизнес процессы. Если в ХIХ–ХХ ве
ках компании развивались на основе выдающегося открытия А. Смита,
что индустриальное производство должно быть разбито на простейшие
и базовые операции, то в постиндустриальном бизнесе, в информацион
ном обществе необходима реинтеграция этих операций в единые бизнес
процессы.
Опыт применения этих методов ведущими компаниями США подтвердил их
эффективность для развития фирм, улучшения качества продукции и услуг.
Как видно из данного перечня, американские ученые и специалисты создали
большой арсенал методов и средств управления качеством продукции, однако
необходимость их комплексного использования была осознана американским
бизнесом начиная где то с середины 1970 х годов. Это обусловлено условиями
развития бизнеса в США.
Огромный внутренний рынок сбыта, отсутствие активных контактов с произво
дителями других стран как по причине удаленности, так и из за правительствен
ной политики изоляционизма позволили промышленности США развиваться
в XIX — первой половине XX века в условиях малой конкуренции. Рабочие выпол
няли отдельные операции, находились под строгим контролем администрации и не
были заинтересованы в успехе фирмы. Цена продукции снижалась за счет повыше
ния производительности труда и масштабов производства.
После Второй мировой воины, когда большая часть глобального промышлен
ного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недо
статок в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бом
бардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США
начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холо
дильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить
потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат
домой. В 1940–50 е годы качество товаров, производимых в Америке, было низ
ким. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов
возможного производства.
Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты
вследствие низкого уровня качества. 20–25 % всех текущих затрат типичного аме
риканского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции.
Иными словами, до 1/4 всех работников предприятия ничего не производили —
они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если
прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые
вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вслед
ствие низкого уровня качества составляли 30 % и более от издержек производства.
Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста
производительности труда и конкурентоспособности американской продукции.
1.2. Опыт управления качеством в США 25

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше — другой альтернати
вы для американской промышленности не существовало.
Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных
протекционистских мерах — тарифах, квотах и пошлинах, защищающих амери
канскую продукцию от конкурентов. Вопросы же повышения качества отодвига
лись на второй план.
Администрация США по требованию американских предпринимателей при
няла ряд протекционистских мер по защите американских производителей авто
мобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие амери
канские компании, в которых качество продукции считалось основной целью,
рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не
способ удовлетворения нужд потребителей.
Службы качества на предприятиях основное внимание уделяли контролю ка
чества, выявлению проблем и их устранению.
В результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая
реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала важными профилактически
ми мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в под
разделениях, не связанных с процессом производства.
До начала 1980 х годов планированием качества в американских фирмах занима
лись в основном отделы качества, которые не несли при этом никакой ответственно
сти. Заказчики на внутреннем рынке оказались устраненными от участия в работе по
повышению качества, а современные средства его обеспечения не использовались.
Важным инструментом достижения качества признавался статистический кон
троль. Американские предприятия применяли выборочный приемочный контроль,
причем 98 % годной продукции считали допустимым. Бракованные изделия по
требованию потребителя заменялись бесплатно.
По мере научно технического развития и подъема экономики стран Европы
и возникновения «японского чуда» передовые предприятия в этих странах пере
стали довольствоваться регистрацией и заменой дефектных изделий. Началось
формирование комплексных систем управления качеством. Когда эти системы
стали распространяться, рынок признал, что качество важнее цены. В результате
американский бизнес в 1970–80 е годы столкнулся с жесточайшей конкуренцией
со стороны японских и европейских фирм, предлагавших рынку высококачествен
ные товары по низким ценам.
Позднее, в 1987 году, один из самых известных американских специалистов по
качеству Д. X. Харрингтон писал об этом периоде: «Большая война 1980 х годов
представляет собой не военные действия, а промышленную войну, и трофеями
этой войны являются потребители во всем мире. На американскую промышлен
ность ведется наступление не только со стороны Японии, но и со стороны всей
Азии и Европы. В отношении многих видов продукции уровень совершенства уже
не определяется Соединенными Штатами» [9].
В США были предприняты беспрецедентные усилия (как отдельными фирма
ми, так и на государственном уровне) по преодолению отставания продукции
и услуг по уровню качества от ведущих индустриальных стран.
Президент Р. Рейган предложил Дж. А. Янгу, президенту компании Hewlett
Packard, возглавить группу, которая занималась поисками путей повышения
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
26

конкурентоспособности американской промышленности как на внутреннем, так и на
внешнем рынке. Было решено уделить внимание таким проблемам, как:
• мотивация рабочих;
• кружки качества;
• статистические методы контроля;
• повышение сознательности служащих и управляющих;
• учет расходов на качество;
• программы повышения качества;
• материальное стимулирование.
Известная американская компания IBM, используя большей частью японский
опыт, стала проводить начиная с 1980 х годов политику 100% ного уровня ка
чества. В результате этой политики в 1990 е годы контракты Министерства обо
роны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются
именно компании IBM.
В основе политики, обеспечивающей 100 % качества, лежит известное соотно
шение затрат, связанных с обеспечением качества. Необходимые затраты возраста
ют на порядок с каждым этапом продвижения от проектирования к производству,
установке оборудования, а затем к его эксплуатации [10]: например, если предотвра
щение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то
на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монта
жа и наладки у заказчика — в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет
стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.
В 1993–1994 годах фирмами Ford, Chrysler и General Motors с участием пяти
производителей грузовиков при поддержке ISO была разработана система стан
дартов QS 9000 как единый комплекс требований к своим поставщикам [11].
Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам
повышения качества национальной продукции — новое явление в экономичес
ком развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за
повышение качества — добиться реализации на деле лозунга «Качество прежде
всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициато
ром которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) — ве
дущее в стране научно техническое общество, основанное в 1946 году и насчиты
вающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.
Конгресс США учредил Национальные премии имени М. Болдриджа за выдаю
щиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 года
ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США
во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.
Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следую
щие характерные его особенности:
• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием ме
тодов математической статистики;
• внимание к процессу планирования производства по объемным и качествен
ным показателям, административный контроль исполнения планов;
• совершенствование управления фирмой в целом.
1.3. Опыт управления качеством в Японии 27

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества
продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества
выпускаемых в Японии и США товаров, что усилило конкурентную борьбу на
мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

1.3. Опыт управления качеством в Японии
До и во время Второй мировой войны японская продукция была дешевой, но уро
вень ее качества был крайне низким. Такое качество являлось следствием низкого
уровня развития науки и техники, что, в свою очередь, объяснялось закрытым ха
рактером экономики Японии, почти полным отсутствием связей с внешним миром
вплоть до XX века и милитаристским уклоном в менталитете общества, когда ос
новное внимание уделялось армии, а не развитию экономики. После войны США

<< Пред. стр.

стр. 3
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>