<< Пред. стр.

стр. 30
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

зультативности системы менеджмента качества должны быть реализованы
в организации и найти отражение в документе системы, устанавливающем
процедуру оценки результативности системы менеджмента качества. Этот
документ должен содержать следующие данные:
¦ перечень показателей всех уровней и входящих в них показателей более
низкого уровня;
¦ перечень запланированных целей в области качества (на всех уровнях
и для соответствующих подразделений);
¦ шкалу баллов по каждому показателю;
¦ специальные таблицы, в которых приводятся коэффициенты весомости
показателей;
¦ перечень исходной информации, представляемой экспертам, а также подле
жащей ознакомлению и анализу экспертами в подразделениях организации;
¦ опросные листы (анкеты), подлежащие заполнению экспертами, и разъяс
нения по их заполнению;
¦ критерии проставления баллов по выбранной шкале (для каждого оцени
ваемого показателя);
¦ методику обработки результатов экспертной оценки;
¦ методику подсчета балльной оценки по обобщенным показателям и ито
говой оценке;
¦ порядок проведения оценки результативности системы менеджмента ка
чества.

3.2.3. Организация и порядок проведения работ по оценке
результативности СМК
Для оценки результативности СМК служба качества во главе с представителем ру
ководства, ответственным в организации за качество, разрабатывает приказ о подго
товке к указанной оценке. В этом приказе приводятся состав рабочей группы для
подготовки оценки результативности, ее задачи и сроки их выполнения, ответствен
ные исполнители. В приказе содержатся ссылки на документированную процедуру
оценки результативности СМК. Содержание этого документа рассмотрено выше.
В состав рабочей группы должны войти специалисты службы качества и дру
гих подразделений организации, в том числе являющиеся внутренними аудито
рами. Возглавлять рабочую группу должен руководитель службы качества или
его заместитель.
3.2. Оценка результативности системы менеджмента качества (СМК) 271

Основными задачами рабочей группы являются:
• организация и методическое руководство работы экспертных (экспертной)
групп (группы);
• разработка специальных опросных листов (анкет) по каждому оцениваемо
му показателю, подлежащих заполнению экспертами;
• подготовка необходимой экспертам документации и материалов;
• отработка порядка работы экспертов;
• разработка методики и порядка обработки информации, подготовленной эк
спертами, а также подсчета балльной оценки обобщенного показателя и ито
говой балльной оценки;
• разработка шкал баллов по показателям и разъяснений по их применению;
• определение коэффициентов весомости показателей более низкого уровня
в показателях более высокого уровня;
• разработка критериев проставления баллов по выбранной шкале (для каж
дого оцениваемого показателя третьего, четвертого и других уровней);
• обработка и анализ заполненных экспертами опросных листов (анкет), под
счет баллов по обобщенному показателю и итоговой оценке;
• подготовка материалов для представления результатов балльной оценки ру
ководству организации.
После утверждения состава рабочей группы она приступает к формированию
состава экспертных (экспертной) групп (группы).
Поскольку спектр вопросов, подлежащих оценке экспертами при анализе и оцен
ке результативности системы менеджмента качества, очень широк и не во всех
вопросах все эксперты могут быть компетентны, вполне допустимо создать не
сколько (2–3) экспертных групп, закрепив за ними определенный круг рассмат
риваемых вопросов.
Так, например, одна группа экспертов оценивает степень реализации запла
нированной деятельности, то есть выполнение имеющих место в организации
процессов менеджмента качества. При больших масштабах предприятия и боль
шом количестве входящих в процесс процедур эту группу можно разделить на
подгруппы.
Вторая группа экспертов будет оценивать степень реализации запланирован
ных результатов.
Уровень осведомленности и компетентности в вопросах деятельности органи
зации экспертов этой группы (подгруппы) должен быть несколько иной, чем экс
пертов первой группы.
Численный состав экспертов должен быть таким, чтобы по каждому оценивае
мому показателю оценку ставили не менее 2–3 экспертов.
Для организационного оформления деятельности экспертных (экспертной)
групп (группы) издается приказ (распоряжение).
Желательно, чтобы экспертная (экспертные) группа (группы) формировалась
не с целью проведения одноразовой экспертной оценки, а как постоянно функцио
нирующий орган с достаточно стабильным составом экспертов. В процессе работы
Глава 3. Оценка системы менеджмента качества
272

у экспертов из года в год будут вырабатываться общие подходы и принципы оценки,
и, главное, они все больше и больше будут вникать в суть оцениваемой деятельности.
Экспертная оценка является достаточно специфическим видом деятельности,
предъявляющим к эксперту определенные требования, которые можно разделить
на 4 группы: информированность, заинтересованность в результатах экспертизы,
деловитость и объективность.
Для обеспечения выполнения этих требований при подборе экспертов необхо
димо руководствоваться следующими рекомендациями и правилами:
• эксперт должен быть компетентным в тех видах деятельности, которые он
оценивает, и в анализируемых им показателях;
• желательно, чтобы эксперт, участвующий в оценке показателей, оцениваю
щих степень выполнения имеющих место в организации процессов менедж
мента качества, был внутренним аудитором и участвовал в проведении внут
ренних аудитов (проверок);
• эксперт должен знать требования МС ISO 9001:2000 и рекомендации
МС ISO 9004:2000;
• эксперт, участвующий в оценке степени реализации запланированных ре
зультатов, должен по роду своей деятельности иметь доступ и владеть ин
формацией о поставленных организацией целях в области качества и о состо
янии их выполнения;
• эксперт должен быть собранным, что позволит ему переключаться с оценки
одного показателя на оценку другого;
• эксперт должен уметь работать с людьми при проведении анализа необходи
мой ему информации непосредственно в подразделениях организации;
• эксперт не должен привлекаться к оценке деятельности, за которую он отве
чает по своей основной работе;
• эксперт должен понимать степень возлагаемой на него ответственности и по
этому должен уметь мотивировать, обосновывать и отстаивать при необхо
димости свою оценку.
Основными задачами экспертов являются:
• изучение методики и порядка проведения оценки результативности систе
мы менеджмента качества;
• согласование с рабочей группой вопросов, подлежащих оценке;
• изучение опросных листов (анкет), подлежащих заполнению, и разъяснений
к ним, а также выработка предложений (при наличии) по изменению содер
жания опросного (опросных) листа (листов) (анкеты) и разъяснений;
• изучение пояснений (критериев) проставления баллов по показателям тре
тьего, четвертого и других уровней;
• анализ представленных ему материалов, а также изучение при необходимости
требующейся ему информации непосредственно в подразделениях организа
ции с целью сопоставления установленных и реально достигнутых результатов;
• заполнение опросных листов (анкет), представленных эксперту рабочей
группой;
• участие при необходимости в обработке опросных листов (анкет).
3.2. Оценка результативности системы менеджмента качества (СМК) 273

К экспертизе не следует привлекать тех, кто будет участвовать затем в общей
оценке результативности СМК (членов Совета организации по качеству и др.). При
отсутствии достаточного числа квалифицированных специалистов в качестве экс
пертов могут использоваться работники других организаций, не конкурирующих
с данной на рынке (НИИ, вузов и др.).
К началу работ по оценке результативности системы менеджмента качества ра
бочая группа уже должна подготовить все необходимые для проведения работ
документы и обучить экспертов методике и порядку работы. В процессе подго
товки к заполнению опросного листа (анкеты) эксперт обсуждает с рабочей груп
пой, какие документы и материалы им должны быть рассмотрены, а также опре
деляет, какие вопросы он будет рассматривать непосредственно в подразделениях
организации. Сроки проведения работ определяются приказом.
Работу по оценке результативности системы менеджмента качества рекомен
дуется проводить в данной последовательности:
• эксперты заполняют опросные листы (анкеты);
• рабочая группа обрабатывает результаты экспертной балльной оценки по
казателей третьего, четвертого и других уровней и подсчитывает баллы по
обобщенным показателям и итоговую балльную оценку;
• рабочая группа подготавливает итоговые материалы по результатам работы,
представляет их для совместного рассмотрения и обсуждения представите
лю руководства;
ПРИМЕЧАНИЕ ______________________________________________________
Материалы целесообразно оформлять в виде сводного отчета с приложением к нему
различных графических материалов (диаграмм, графиков и т. п.), наглядно отра
жающих представленную в отчете информацию.
Материалы могут быть представлены руководству или коллегиальному органу
организации, задачей которого является рассмотрение состояния дел с качеством
(координационный совет, день качества и т. п.).
К материалам могут быть приложены проекты планов корректирующих и преду
преждающих действий по устранению выявленных недостатков СМК.

• руководство (коллегиальный орган) рассматривает итоговые материалы, фор
мирует оценку результативности СМК за отчетный период и утверждает при
необходимости планы корректирующих и предупреждающих мероприятий.
Результаты рассмотрения оформляются протоколом (приказом);
• результаты балльной оценки и планы корректирующих и предупреждающих
мероприятий доводятся до коллектива организации, и все материалы пере
даются на хранение в службу качества.
Служба качества в течение времени (квартал, полгода, год) до следующего ана
лиза и оценки результативности системы менеджмента качества контролирует
выполнение планов корректирующих и предупреждающих мероприятий, совер
шенствует при необходимости методику и процедуры проведения работ.
После оценки результативности СМК может возникнуть необходимость в ее
повышении. При организации работ по повышению результативности СМК мож
но использовать рекомендации [14].
Глава 3. Оценка системы менеджмента качества
274

3.3. Оценка удовлетворенности потребителей
3.3.1. Роль, задачи и методы оценки удовлетворенности потребителей
Как известно (см. п. 1.7.2), первым в ряду восьми принципов менеджмента каче
ства [15] стоит принцип «ориентация на потребителя». Важным условием реали
зации этого принципа является мониторинг степени удовлетворенности потре
бителей организации.
Принцип «ориентация на потребителя» в настоящее время является основным
условием успешного развития любой организации, так как начиная с 1970 х го
дов в связи с развитием рынка, появлением большого числа хороших товаров по
требитель имеет возможность выбора и определяет требования к продукции и ее
цену. Рынок производителя, характерный для 1950–60 х годов, трансформиро
вался в рынок потребителя.
Задачами оценки удовлетворенности потребителей являются следующие.
1. Определение требований потребителей к основным видам деятельности орга
низации, в том числе к качеству выпускаемой продукции, анализ динамики
этих требований.
2. Учет этих требований при проектировании и производстве продукции, на
всех этапах ее реализации и эксплуатации, включая утилизацию.
3. Доведение этих требований до сведения всех сотрудников организации.
4. Оценка конкурентоспособности продукции.
5. Разработка корректирующих и предупреждающих действий для совершен
ствования СМК, повышения эффективности и результативности деятель
ности организации.
Наиболее распространенным методом оценки удовлетворенности потребите
ля является метод балльной оценки. Покажем схему применения этого метода на
примере оценки мнения потребителей о работе школьного кафетерия [16].
В табл. 3.10 приведены промежуточные и окончательные результаты оценок
важности для потребителей различных видов деятельности кафетерия (компо
нентов дерева удовлетворенности потребителя), качества этих компонентов и обще
го индекса потребительской удовлетворенности работой кафетерия.
Сотне потребителей было предложено оценить:
• значимость 9 выделенных поставщиком составляющих работы кафетерия
(компонентов дерева удовлетворенности потребителя) по пятибалльной сис
теме (табл. 3.8);
• качество этих составляющих (компонентов дерева) по пятибалльной систе
ме (табл. 3.9).
Таблица 3.8. Пример оценки значимости составляющих работы организации
Значимость для потребителя предлагаемых компонентов дерева Оценка
Не важно 1
Маловажно 2
Недостаточно важно 3
Важно 4
Очень важно 5
3.3. Оценка удовлетворенности потребителей 275

Таблица 3.9. Пример оценки качества составляющих работы организации
Степень Оценка Балл Индекс Три способа представления
удовлетво- потре- результата опроса
ренности битель- а b c
потребителя ской
качеством удовле-
исполнения творен-
каждого ности
компонента
дерева
1 2 3 4 5 6 7

Полностью Плохо 1 (1) 0 20 Абсолютное
недоволен число потре-
бителей,
поставивших
оценки 5 и 4
Недоволен Неудовле- 2 (2) 25 40
творительно
Нейтрален Удовлетво- 3 50 60
рительно
Доволен Хорошо 4 (3) 75 80
Полностью Очень 5 (3) 100 100
доволен хорошо

В столбцах I и II (см. табл. 3.10) приведены результаты опроса потребителей
о важности услуг кафетерия (компонентов дерева) для удовлетворения запро
сов и нужд потребителей. Причем в столбце I отображено среднее значение оцен
ки важности каждого компонента дерева, а в столбце II — соответствующую этой
оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с дру
гими предложенными ему компонентами.
Как видно из таблицы (см. табл. 3.10), для посетителей кафетерия очень важно
качество предлагаемой пищи, поэтому все опрошенные оценили этот компонент
дерева в 5 баллов. В результате среднее значение оценки важности качества пищи
также получилось равным 5.
В то же время большинству потребителей кафетерия не важно, какие мето
ды обслуживания применялись, поэтому часть из них даже не проставила ни
какой оценки этой составляющей работы кафетерия. При расчете среднего
значения оценки их мнение учитывалось цифрой 0, и как результат — средняя
оценка важности метода обслуживания для ста опрошенных получилась рав
ной 0,8. Суммирование средних значений оценок всех предложенных состав
ляющих работы кафетерия дало 25. Для последующего анализа результатов
опроса и разработки программы улучшения качества удобнее представлять ве
сомость каждого компонента качества в процентном отношении ко всем дру
гим. Так, из столбца II видно, что качество пищи составляет для потребителя
20 % всех рассмотренных составляющих качества работы кафетерия, а методы
обслуживания — только 3 %.
Таблица 3.10. Пример методики оценки качества работы организации потребителями
276
Основные составляющие Важность для Оценка качества, баллы Общая Среднее Индекс
результатов работы кафетерия потребителя сумма значение потребительской
(компоненты дерева предлагаемых баллов оценки удовлетворенности
удовлетворенности компонентов качества
потребителя) дерева
5 4 3 2 1 a b c
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
Качество пищи 5,0 20 24 40 29 7 0 100 3,8 70 76 64
Размер порции 3,8 15 40 31 25 4 0 100 4,1 77 81 71
Набор блюд в меню 2,5 10 30 32 23 7 0 100 4,0 75 80 70
Разнообразие меню 2,5 10 30 42 21 7 0 100 4,0 74 79 72
Качество напитков 3,3 13 8 9 18 32 33 100 2,3 32 45 17
Возможность заказа, чистота по- 4,3 17 52 37 10 1 0 100 4,4 85 88 89
мещений
Профессиональная пригодность 1,8 7 45 35 19 1 0 100 4,2 81 85 80
персонала
Методы обслуживания 0,8 3 26 47 27 0 0 100 4,0 75 80 73
Заказы и система оплаты 1,3 5 53 27 20 0 0 100 4,3 83 87 80
Итог (абсолютное значение 25,3 100 316 300 192 59 33 900
суммы чисел, стоящих в столбце)
Среднее значение чисел, 35,1 33,3 21,3 6,6 3,7 100
соответствующих компонентам
дерева
Накопленное (интегральное) 35,1 68,4 89, 8 96, 3 100
значение среднего
Среднее значение оценки работы 3,9 72 78 68
и степени потребительской
удовлетворенности
Глава 3. Оценка системы менеджмента качества
3.3. Оценка удовлетворенности потребителей 277

В столбцах III–VII приведено количество опрошенных, поставивших ту или
иную оценку существующему качеству работы кафетерия. Из анализа приведен
ных данных становится понятным низкий рейтинговый балл важности методов
обслуживания, поставленный потребителями этого кафетерия. Как видно из таб
лицы, 73 опрошенных из 100 удовлетворены существующим методом обслужи
вания в кафетерии, а остальные 27 — затрудняются ответить. Видимо, они не име
ют возможности сравнить его с каким либо другим. В то же время в отличие от
пассивной оценки значимости отдельных компонентов дерева все опрошенные
приняли участие в оценке качества исполнения всех компонентов, о чем свидетель
ствуют цифры, приведенные в столбце VIII. В столбце IX приведены средние зна
чения оценок существующего в кафе качества на каждом компоненте дерева.
Для определения степени удовлетворенности потребителя предлагаемым про
дуктом обычно применяют индексы потребительской удовлетворенности, под
считываемые по результатам опроса потребителя о качестве продукта, которое он
оценивает по пятибалльной системе. Степень удовлетворенности потребителя
оценивается с помощью трех индексов, представленных цифрами, заключенны
ми в скобки (см. табл. 3.9): (1) — оценки «плохо» и «неудовлетворительно»; (2) —
оценка «удовлетворительно»; (3) — оценки «хорошо» и «очень хорошо». Такая
индексация позволяет формализовать организационную работу фирмы на осно
вании нужд и ожиданий пользователя.
Для последующего анализа потребительской удовлетворенности результаты
опроса обычно представляют одним из трех способов (см. табл. 3.9, а, b, с). Пере
ход от абсолютных значений оценок, поставленных опрашиваемыми, к их про
центному весу в удовлетворении ожиданий потребителя показан на рис. 3.2.




Рис. 3.2. Графики соответствия абсолютных значений оценок потребителя степени их
удовлетворенности в процентном соотношении без учета (а) и с учетом (б) индекса
удовлетворенности (1)

Именно в соответствии с приведенными в таблице выше (см. табл. 3.9) способами
представления (a, b, c) результатов опроса сформированы столбцы XI–XII в следую
щей таблице (см. табл. 3.10), где в столбцах X и XI степень удовлетворенности потре
бителя представлена в процентном отношении, а в столбце XII — в абсолютных зна
чениях.
Глава 3. Оценка системы менеджмента качества
278

При организации сбора и обработке информации об удовлетворенности потре
бителей могут учитываться рекомендации, приведенные в [17].

3.3.2. Источники информации об удовлетворенности потребителей,
методы ее сбора
Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях по
требителя. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечи
вая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя. Вы
бор одного или нескольких конкретных методов зависит в основном от времени,
стоимости и свободных ресурсов. Наиболее популярны следующие методы.
Письменное анкетирование потребителя с помощью заранее подготовленной
производителем анкеты, рассылаемой по почте. Этот малозатратный метод требует
проницательности производителя. Основным недостатком метода является то, что
вопросы анкеты отражают мнение составителей и воспринимаются респондентами
по разному. Кроме того, респонденты могут не представлять нужные статистичес
кие группы населения, а многие из них не захотят отвечать на вопросы.
Личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону) обеспечивает
более быстрый ответ потребителя, чем почта, и дает возможность уточнения и об
суждения вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по
почте и телефону может дать совместно неплохие результаты.
Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляющих собой груп
пу из 8–12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное для них вре
мя и согласившихся встретиться для этого. Такие группы должен возглавлять чело
век, имеющий навыки индивидуального интервьюирования. Иногда такие группы
могут представлять мнение (голос) лидера группы. Индивидуальное интервью избе
гает этого недостатка и считается результативным методом для получения информа
ции о технических и эмоциональных сторонах мнения потребителя.
Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используе
мый японскими производителями в процессе проводимых выставок и конферен
ций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать
и слушать комментарии и разговоры людей, собирая информацию о том, как дол
жен выглядеть продукт и каковы должны быть его характеристики.
Помимо прямого контакта производителя с потребителем существует ряд кос
венных методов, позволяющих получить необходимые данные, например на ос
новании публикуемых исследований рынка и специальных отзывов, жалоб по
требителя на качество продукции и ее гарантийное обслуживание, принятие на
себя роли клиента, сообщения в средствах массовой информации и в Интернете,
информация с различных конференций потребителей и исследователей и т. п.
В целом, использовав несколько методов одновременно, можно действительно
услышать «голос потребителя».
Малое количество рекламаций на продукцию от индивидуальных потребите
лей еще не свидетельствует об удовлетворенности потребителя.
Как видно из рис. 3.3 [16], только четверо из ста неудовлетворенных потреби
телей пишут жалобу производителю. В то же время о некачественной продукции
фирмы узнают тысяча потребителей, так как каждый неудовлетворенный потре
битель скажет об этом десяти другим.
3.3. Оценка удовлетворенности потребителей 279




Рис. 3.3. Информация о неудовлетворительном качестве продукции,
получаемая производителем

Как показывает практика, только один из десяти неудовлетворенных потреби
телей вернется. В то же время, чтобы привлечь нового потребителя, производите
лю потребуется в 5 раз больше усилий, чем удержать уже существующего.
При получении информации непосредственно от потребителей целесообразно
руководствоваться следующими принципами [18, 19]:
• необходимо охватывать по возможности все группы потребителей произво
димой продукции;
• необходимо знать (предвидеть) по возможности все требуемые и ожидае
мые нужды и пожелания всех групп потребителей, а также законодательные
требования;
• требования, предъявляемые к продукции, необходимо дифференцировать
при опросе, исходя из групп потребителей.
Опросы (интервьюирование и анкетирование) потребителей являются мето
дом сбора наиболее объективной и точной информации об удовлетворенности

<< Пред. стр.

стр. 30
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>