<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

поставили своей целью изменить этот менталитет и застраховаться от возможных
конфликтов с Японией. Была принята новая конституция, ограничившая военные
расходы на уровне 1 % ВВП, в страну направлены специалисты в различных обла
стях, которые должны были перестроить экономику Японии по американскому
образцу и заложить основы будущего сотрудничества Японии и США. Среди этих
специалистов в Японию в 1947 году прибыл Э. Деминг, бывший сотрудник У. Шу
харта, специалист в области статистических методов контроля качества продукции.
В 1954 году Союзом ученых и инженеров Японии был приглашен известный аме
риканский специалист в области качества Дж. Джуран. Эти специалисты сыграли
важную роль в формировании японской модели управления качеством и ее по
пуляризации во всем мире.
Внимательно изучив положение японской экономики, Э. Деминг выступил
в 1950 году на семинаре в Токио перед руководителями 45 крупнейших компа
ний. Он сказал: «Слушайте меня, и через 5 лет вы будете конкурировать с Запа
дом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от
вас». Слова оказались пророческими: к началу 1960 х годов Япония вышла на пе
редовые позиции в мире в ряде ведущих отраслей промышленности и весь мир
стал говорить о «японском чуде». Лежавшая в руинах после Второй мировой вой
ны страна смогла за 4 года восстановить свой потенциал, а за 10 лет вытеснить
продукцию ряда развитых стран с их традиционных рынков сбыта. Во многом это
связано с успешной работой по обеспечению качества продукции.
В Японии еще перед Второй мировой войной начали использовать контрольные
карты, изобретенные доктором У. Шухартом, сотрудником американской фирмы
Bell, в производстве электрических ламп в фирме Tokio Denki (ныне — Toshiba) [3].
Начало же деятельности по контролю качества в Японии относится к 1946 году,
когда контроль качества был введен на заводе Tamagawa той же фирмы.
В 1949 году в Японии был издан Закон о промышленной стандартизации, ко
торым было положено начало созданию JIS (японского промышленного стандар
та). В 1949 году в Японии впервые были организованы краткосрочные курсы по
контролю качества на базе Японской ассоциации стандартизации (ЯАС), создан
ной в декабре 1945 года. Японская ассоциация стандартизации организовала На
учное общество контроля качества (JSA OCC). Оно разрабатывало проекты
стандартов по контролю качества, организовало исследовательскую группу
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
28

при Японском союзе ученых и инженеров (ЯСУИ), начавшую глубокие исследо
вания проблем управления качеством.
В 1950 году доктор Э. Деминг провел ряд краткосрочных семинаров по управ
лению качеством. Авторский гонорар от книги, составленной на основе лекций,
прочитанных на этих семинарах, был предоставлен ЯСУИ, который использовал
его для учреждения премий Деминга.
Этих премий две — для отдельного лица и для предприятия.
Премия Деминга для отдельного лица присуждается одному или нескольким
лицам, которые способствовали распространению и развитию теоретических
принципов статистических методов контроля качества.
Существует несколько различных категорий премий предприятию, но в первую
очередь это премии, присуждаемые фирме, которая в данном финансовом году до
билась больших успехов в области применения статистических методов контроля
качества. С каждым годом, по мере повышения уровня статистического контроля
качества и комплексного управления качеством в Японии, претенденты на присуж
дение премий Деминга должны удовлетворять все более высоким требованиям. Эти
премии являются наиболее престижными наградами для японских предприятий.
Премии предприятиям, стимулирующие высокие экономические показатели, при
вели к организационной перестройке в отраслях промышленности, где применя
ются методы статистического контроля качества и комплексного управления каче
ством и инспектируется система управления качеством.
1950 е годы в Японии были годами фундаментальных исследований вопросов
контроля качества и внедрения на японских промышленных предприятиях карт
контроля и инспекционных методов контроля. Результаты исследований широко
отражались в печати.
Существовавшие ранее статистические методы регулирования и контроля ка
чества были существенно упрощены профессором Г. Тагути. Это способствовало
их широкому распространению.
В 1960 е годы проблемы контроля качества начинают выходить за рамки одного
только процесса производства. Начинает звучать голос потребителя, требующего
точного соответствия характеристик изделия характеристикам, заложенным в про
екте. Как мера, направленная на решение этой проблемы, в 1960 е годы начинается
движение за внедрение всеобщего контроля качества. В декабре 1967 года на 7 м сим
позиуме по управлению качеством были сформулированы 6 особенностей япон
ской системы управления качеством [12]:
• всеаспектное управление качеством на уровне фирмы, участие всех работ
ников фирмы в управлении качеством;
• подготовка и повышение квалификации кадров в области управления каче
ством;
• деятельность кружков качества;
• инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством (премия
Деминга предприятию и проверка деятельности руководства);
• использование статистических методов;
• общенациональная программа по контролю качества.
Основным инструментом в реализации комплексного управления качеством
стали кружки качества — небольшие (5–10 человек) организационно оформлен
1.3. Опыт управления качеством в Японии 29

ные группы рабочих, объединенных для совместного обучения и применения ста
тистических методов контроля качества и решения проблем, возникающих на ра
бочем месте. Роли работника в первой линии производства стали придавать
большое значение. Был взят курс на вовлечение в деятельность по обеспечению
качества самих исполнителей в сотрудничестве с лицами, осуществляющими кон
троль за качеством на рабочем месте.
Постепенно была создана японская модель управления качеством — всеобщий
контроль качества, представляющий собой единый процесс обеспечения качества
повсеместно в фирме, выполняемый всем персоналом фирмы — от президента до
работников первой линии производства.
В 1970 е годы еще более совершенствуется контроль качества в той форме, кото
рая была выработана к этому времени. Кроме того, из за быстрого экономическо
го роста начинают проявляться определенные несоответствия в экономике стра
ны. В эти годы разразился нефтяной кризис. База для решения таких проблем,
как управление фирмой в условиях сокращения производства, совершенствова
ние структуры управления и т. д., уже была подготовлена в результате достаточ
но длительной работы по внедрению контроля качества в фирмах.
Происходит переход от статистического контроля качества (SQC) к всеобще
му контролю качества (TQC). Придавая большое значение статистическим мето
дам контроля качества всех процессов создания и эксплуатации продукции, не
которые специалисты используют в Японии термин TQSC — всеобщий контроль
качества продукции статистическими методами.
С 1970 х годов начинается широкое применение компьютерных технологий
в управлении качеством.
На рубеже перехода в 1990 е годы термин TQC (всеобщий контроль качества) как
переставший отражать сущность явления было предложено заменить термином
UQC (универсальный контроль качества) (в латинском алфавите после S идет Т,
а после Т — U!) [7].
Имеется два толкования U. Первое: контроль качества распространился на все
этапы деятельности фирмы — от планирования и проектирования изделия до его
обслуживания после продажи. Контроль качества распространился также на са
мые разные виды общественной деятельности, такие как медицина, образование
и т. д., далеко выйдя за пределы сферы производства. Это — универсальность
в первом толковании.
Второе толкование: распространение контроля качества на предприятия стран
всего мира. XXI век должен положить конец разногласиям и жестокой конкурен
ции между странами. Мировая экономика должна прийти в равновесие. Разви
тые страны помогут развивающимся реализовать свои возможности. Качество
изделий всех стран должно стать таким, чтобы изделия вызывали доверие и поку
пались во всем мире. По идее Генерального соглашения по тарифам и торговле
(ГАТТ), которое было затем реформировано во Всемирную торговую организа
цию (ВТО), UQC должен иметь именно такой смысл.
На японских предприятиях для персонала разработана программа участия
в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирова
на в виде коротких правил:
• не создавать (условия для появления дефектов);
• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
30

• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
• не изменять (технологические режимы);
• не повторять (ошибок).
Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собствен
но производства и доведены до сведения каждого работника.
Примечательно то, что японская система управления качеством установила
и четырехуровневую иерархию качества (рис. 1.1), в которой угадывается основ
ной принцип будущей концепции TQM — ориентации на удовлетворение теку
щих и потенциальных запросов потребителей.




Рис. 1.1. Японская модель иерархии качества

Широкое использование методов контроля (управления) качества на всех эта
пах производства позволило повысить стабильность производства, улучшить его
организацию и создать предпосылки для возникновения в Японии в конце 1950 х го
дов системы JIT (от англ. Just in time — «точно вовремя» или «точно в срок»).
Целью этой системы явилось дальнейшее повышение эффективности производ
ства за счет экономии ресурсов, постоянного улучшения качества продукции
и надежности процессов. Основным принципом системы JIT является поставка
комплектующих и изготовление отдельных деталей, узлов и машин только тогда,
когда они нужны соответственно для производства или продажи. Потребовалось
около 20 лет, чтобы технология JIT перешла в западную промышленность, и около
10 лет, чтобы реализовать концепцию в целом.
Система JIT хорошо работает только под «зонтиком» TQM (Всеобщего управле
ния качеством), так как помимо слаженной работы всех служб фирмы она требует
высочайшего качества всех комплектующих. У фирмы нет запасов комплектующих,
и, если какая либо деталь окажется бракованной, сборка и поставка изделия будет
сорвана, что нанесет фирме финансовый и социальный ущерб.
Практической реализацией системы JIT является система KANBAN («Канбан»).
В основе системы KANBAN лежит вытягивание подразделением фирмы более
высокого уровня в технологической цепочке комплектующих изделия из подраз
деления, предшествующего данному в технологической цепочке.
Слово kanban в переводе с японского означает «сигнал» или «видимая запись».
Когда, например, при сборке появляется потребность в комплектующих (с поправ
кой на время, необходимое для их доставки или/и изготовления), с помощью Р карт
(от англ. production — «производство») и С карт (от англ. convergence — «схож
дение в одной точке», «отбор и передача»), а также «измерительного блока» (унифи
1.3. Опыт управления качеством в Японии 31

цированного для всего производства контейнера и/или электрокары) посылается
запрос на производственный участок или в службу снабжения, и они поставляют
необходимое количество комплектующих в указанный срок [6].
Система JIT может успешно работать без системы KANBAN, однако система
KANBAN невозможна без системы JIT.
Метод «точно в срок» применяется в различных сферах, но наиболее нагляд
ным примером является крупное конвейерное производство. Рассмотрим метод
управления «точно в срок» на примере производства компании Toyota.
Цель производственной системы, построенной по методу «точно в срок», — гиб
кая перестройка производства при изменении спроса. Метод «точно в срок» пред
ставляет собой информационную систему, обеспечивающую оперативное регу
лирование произведенной продукции на каждой стадии производства. На рис. 1.2
представлена схема традиционной организации производства, а на рис. 1.3 — схема
организации производства по методу «точно в срок».




Рис. 1.2. Схема традиционной организации производства




Рис. 1.3. Схема организации производства по методу «точно в срок» («Канбан»)

Традиционная система планирования функционирует по принципу «выталки
вания» заранее определенной партии деталей или узлов на последующие опера
ции, не учитывая, нужны ли они там фактически в таком количестве и в данное
время. Система «точно в срок» построена на прямо противоположном принципе.
Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов
определяет не заготовительное звено (первое звено производственной цепочки),
а линия общей сборки (последнее звено производственной цепочки). Вход и вы
ход в системе как бы меняются местами: если в традиционной схеме на выходе
получается только то, что вошло на входе, то в «Канбан» входит в производство
только то, что требуется на выходе. С линий общей сборки по всей технологичес
кой цепи поступают требования на вход.
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
32

На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реали
зации: готовые автомобили — к моменту продажи, комплектующие детали и узлы —
к моменту сборки готового изделия, отдельные детали — к моменту сборки узлов,
материалы — к моменту изготовления деталей.
Если система «точно в срок» действует во всей фирме, то становятся ненужны
ми запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет
к устранению складских помещений и запасов. С экономической точки зрения за
пасы материалов играют роль носителей издержек, замороженных денег. Затраты
на содержание производственных запасов снижаются, а следовательно, уменьша
ются объемы издержек на производство. В результате повышается оборачиваемость
капитала.
Работая по методу «точно в срок», в отличие от традиционного подхода, произ
водитель не имеет законченного плана и графика. Он жестко связан не с общим
планом, а с конкретным заказом цеха потребителя и оптимизирует свою работу
не вообще, а в пределах этого заказа. Конкретный график работы на декаду и ме
сяц отсутствует. Каждый предыдущий в технологической цепочке исполнитель
может знать, что он будет производить, только тогда, когда продукция поступила
на последующую обработку. Конкретный график последовательности работы по
лучают только линии окончательной сборки, которые раскручивают клубок ин
формации в обратную сторону. Иначе говоря, графики производства не пересмат
риваются, а формируются движением карточек «точно в срок». Такой график
производства связан с тем, что до снятия карты отбора продукции графика изго
товления фактически не было. Производство постоянно находится в состоянии
настройки, осуществляется его системная юстировка под изменение рыночной
конъюнктуры. На предприятии не ощущаются изменения плана, так как план
производства формируется на каждый день.
Система KANBAN была внедрена, в частности, в корпорации Toyota Motor
и позволила сократить производственные запасы на 50 %, а товарные — на 80 %.
Средний производственный цикл выпуска одной партии конкретной модели
легкового автомобиля в фирме Toyota составляет 2 дня, что в 5 раз меньше, чем
в среднем в США. Эта система позволяет резко снизить себестоимость за счет
ликвидации излишних запасов сырья, комплектующих и рабочей силы.
Из вышесказанного видно, что при создании систем качества в Японии исполь
зовались в основном принципы и методы, разработанные в США. При этом разви
тие этих систем началось с применения статистических методов контроля качества.
Однако в Японии все эти методы оказались значительно эффективнее, чем в США
и в странах Европы. С чем это связано? Какие особенности культуры и производ
ства Японии обусловили этот успех? Профессор К. Исикава писал: «Есть два объяс
нения японского “экономического чуда”. Первое — мы повсеместно применяем ста
тистические методы, второе — мы — японцы».
Э. Деминг писал о Японии: «Японцы были прекрасными учениками, но мне
пришла в голову ужасная мысль: “В Японии ничего сделать не удастся; все мои
усилия будут тщетны, если я не поговорю с высшим руководством”. Существует
масса задач, которые могут решить только люди из высшего эшелона, например
изучение потребителя или взаимоотношения с поставщиками. Я понимал, что
1.3. Опыт управления качеством в Японии 33

должен добраться до высшего руководства. В противном случае меня ждало бы
еще одно фиаско, как это случилось в США».
Деминг с помощью своих друзей и прежде всего доктора К. Исикавы сумел
достучаться до высших руководителей.
В Токио были организованы дневные и вечерние курсы для руководителей.
С 1950 по 1960 год на всех этих курсах основам статистических методов обучи
лось 20 тыс. человек. Сегодня на курсы для руководящих работников записыва
ются за несколько месяцев.
Руководство фирм Японии действует более эффективно, чем в США и Европе.
Это связано с методами подготовки руководящих кадров. Выпускники вуза в Япо
нии, как правило, начинают свою карьеру в цеху. Лишь пройдя все этапы произ
водства, они могут дойти до уровня руководства фирмой. В США и Европе в ру
ководство часто приходят молодые люди, блестяще образованные, но не закаленные
решением производственных задач. К тому же, если в руководстве японских фирм
инженеры составляют 32–35 %, то в руководстве американских фирм 7–10 % [13].
На высшие руководящие должности в фирмах США назначаются в основном эко
номисты, юристы, менеджеры. В тех фирмах США, где практикуется подготовка
руководящих кадров путем приобретения ими производственного опыта в различ
ных подразделениях фирмы (например, General Motors, Texas Instruments и др.),
отмечается постоянство высоких результатов работы.
Приоритет производства коренится в японской социальной роли сословия са
мураев. Япония веками находилась под властью военной администрации, и ору
жие здесь уважали больше, чем иероглифы. На почве военной традиции возникла
соответствующая система ценностей, в рамках которой занятия физической дея
тельностью рассматриваются как признак доблести. Сословие самураев, которые
затем составили основу правящего класса, выросло из крестьянских воинских
отрядов. Их собственное происхождение не позволяет с презрением относиться к
физическому труду. Эта вековая традиция унаследована сейчас японскими кор
порациями.
В японских фирмах контроль качества продукции охватил все этапы производ
ства и превратился в контроль качества процессов. Вместо узкоспециальной обла
сти знания он стал неотъемлемым элементом каждой фазы производственной дея
тельности. Такой всеобъемлющий процесс контроля качества обладает двумя
преимуществами. Первое — участие практически всего персонала завода, от руко
водителей центральных служб до руководителей производственных участков, кон
торских работников, мастеров и рядовых рабочих. Для объединения и облегчения
их деятельности были созданы кружки качества. В поле зрения этих кружков по
стоянно находятся результаты работы каждого звена производственной цепочки.
Второе преимущество — эта система в Японии отнюдь не ограничивается провер
кой качества изделий. Ее цели распространяются на решение ключевых проблем
предприятия: снижение издержек, повышение производительности, обеспечение
безопасности условий труда и совершенствование мастерства работников.
«Отцом» кружков качества по праву считается профессор К. Исикава. В апреле
1962 года вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», одним
из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
34

на предприятиях кружки контроля качества. В журнале также были обоснованы
принципы работы этих кружков и выдвинуты 3 главные цели.
1. Вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия.
2. На основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстанов
ку на рабочих местах.
3. Создавать благоприятную обстановку для проявления способностей чело
века и выявления его безграничных возможностей.
Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 года был зарегистрирован
первый кружок качества на заводе государственной телефонно телеграфной компа
нии Nihon Denden Kosha в г. Масцуяма. В мае 1963 года состоялся первый съезд
кружков качества (г. Сендай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны
22 доклада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 году в г. Нагоя, уже
приняли участие 563 человека и были заслушаны 92 доклада. С самого начала
в основу организации кружков качества был положен принцип добровольности.
К началу 1965 года в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 году
японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Евро
пейской организации контроля качества. Сегодня в Японии зарегистрировано
свыше 300 тыс. кружков качества.
В настоящее время кружки качества или группы качества созданы и действуют
во многих развитых странах.
Большое значение для эффективности систем качества в Японии имеет вы
сокий уровень подготовки рабочих, их стремление к постоянному образованию,
заинтересованность в развитии производства, традиционные добросовестность,
дисциплинированность и трудолюбие. Благодаря системе пожизненного найма
(гарантия работнику рабочего места в фирме без ограничения времени контрак
та), которая была введена в крупных фирмах Японии после Второй мировой вой
ны, рабочий не боится нововведений, а заинтересован в них, так как они улучша
ют условия его труда. Например, после автоматизации производственного процесса
на сталелитейном заводе Ogishima компании Nippon cocan освободившиеся рабо
чие были привлечены к управлению автоматизированной конвейерной системой
перемещения и упаковки готовой продукции [13]. Для рабочих Японии харак
терно активное общение между собой и с руководителями при решении произ
водственных задач. Этому способствуют и однородный этнический состав рабо
чих, и развитая в Японии традиция коллективного руководства, демократических
отношений руководителей и подчиненных. Обычно руководство фирмы обедает
и отдыхает вместе с рабочими. Широко практикуются различные совместные ме
роприятия в свободное от работы время. В то же время в США уровень професси
ональной и общей подготовки рабочих невысок. Их этнический состав разноро
ден, многие не знают английского языка. Высока степень их специализации.
Например, имеется практика найма электрика для включения и выключения ру
бильников в определенное время. Профсоюзы в США построены по профессио
нальному признаку, а не по месту работы (фирмы) и противятся изменениям в про
изводственных процессах.
Для всех сотрудников фирм Японии характерно постоянное повышение квали
фикации, практически непрерывное обучение на различных курсах и семинарах.
1.3. Опыт управления качеством в Японии 35

В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для всех уров
ней, включая президента фирмы, членов правления, директоров распорядителей,
начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, организаторов, руководите
лей и членов кружков качества и производственных рабочих, созданы также специ
альные курсы для работников отдела сбыта и материально технического снабже
ния. Изначально эти программы разрабатывались ЯСУИ. Разработанный ЯСУИ
начальный курс по управлению качеством, который служит образцом для учебных
курсов по управлению качеством в Японии, рассчитан на 6 месяцев; занятия про
водятся 5 раз в месяц. Учащиеся занимаются в течение 1 недели, а затем в течение
трех недель применяют полученные знания на практике, на своем рабочем месте.
Экспериментальные данные, необходимые для занятий, они получают на рабочем
месте. Затем они переходят к следующему этапу обучения, уже вооруженные ре
зультатом трехнедельной практической деятельности. Таким образом, курс пред
ставляет собой попеременное чередование теории и практики. Специальные пре
подаватели проводят индивидуальные занятия.
Ежегодно комплексная программа обучения пополняется новыми учебными
курсами.
С начала 1950 х годов радиокорпорация NHK организовала обучение методам
контроля качества для всей страны. В журнале «Хедзюнка то хинсицу канри»
(«Стандартизация и контроль качества») публиковались основные лекционные
материалы. С 1956 года журнал стал публиковать материалы, касающиеся прак
тики осуществления контроля качества в отраслях и на других предприятиях сфе
ры обслуживания.
Фирма может также составить собственную программу обучения. Ha некоторых
предприятиях разрабатываются свои учебные пособия и осуществляются свои
программы обучения и подготовки кадров.
Обучение не ограничивается получением рабочими формального инструкта
жа — он составляет лишь малую часть общей программы подготовки кадров.
Обязанностью каждого руководителя является обучение своих подчиненных на
практике.
Результатом действия общегосударственной системы подготовки кадров
явилось постепенное повышение уровня средних и мелких предприятий. Бла
годаря обучению на курсах ЯАС и ЯСУИ квалификация работников средних
и мелких предприятий практически достигла уровня квалификации работни
ков крупных фирм. Это изменило отношения между фирмами от управления
и подчинения к сотрудничеству равных партнеров. Выросла ответственность
партнеров.
В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработа
ны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьюте
ров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому пред
приятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности
продукции.
Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руко
водителями — мастерами и начальниками участков. Обучение мастеров, началь
ников участков и цехов состоит из шестидневного теоретического курса и четы
рехмесячной практической деятельности.
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
36

В компании Nissan Motor в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от
производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается не
посредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения
обязательно заканчивается аттестацией, которая периодически устраивается для

<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>