<< Пред. стр.

стр. 41
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

обеспечения качества, методы организационного совершенствования компаний.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
384

К СМК более высокого уровня, регулирующим отношения организации с по
требителями, поставщиками, обществом в целом, относятся:
• СМК на основе Всеобщего управления качеством (Total Quality Management —
TQM);
• СМК в соответствии с требованиями модели делового совершенства Евро
пейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality
Management — EFQM), Национальной премии США по качеству им. М. Бол
дриджа, национальных премий по качеству развитых стран;
• СМК в соответствии с требованиями МС ISO 9001, ISO 14001 (экологичес
кий менеджмент), OHSAS 18001 (социальный менеджмент) и др.;
• интегрированные системы менеджмента качества (например, интеграция СМК
на основе МС ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001; взаимодействие систем «5S»
и ТРМ, ТРМ и бенчмаркинга; союз концепций «Шесть сигм» и «Экономное
производство» и др.), ставящие задачу комплексного решения проблем в облас
ти качества, экологии, безопасности, экономики, поставок, логистики, мотива
ции и др.
К наиболее известным современным методам обеспечения качества относятся:
• концепция «Шесть сигм»;
• программа «5S» (Seiri — сортировка, организация рабочего места; Seition —
актуальность, организация; Seiso — очистка, чистота; Seiketsu — стандартиза
ция; Shitsuke — самодисциплина, улучшение стандартов) по снижению затрат;
• бенчмаркинг;
• анализ проблем методом «Пять почему»;
• предупреждение и уменьшение дефектности на рабочем месте методом
Покэ ёка;
• уменьшение потерь производства методом анализа 7 видов потерь;
• анализ эффективности СМК и организации в целом с помощью системы
сбалансированных показателей.
В число наиболее известных и разработанных методов организационного со
вершенствования компаний входят:
• реинжиниринг бизнес процессов;
• концепция организационного совершенства;
• реструктуризация предприятий и компаний.
Ниже будут рассмотрены некоторые наиболее перспективные и эффективные
из перечисленных СМК, методов обеспечения качества и совершенствования про
изводства.
В последние десятилетия фокус внимания организаций к различным сторонам
своей деятельности постоянно смещался. В 1970 е годы в центре внимания был
человек, в 1980 е — командная работа, в 1990 е — процессы. Сегодня, в 2000 е годы,
больше всего разговоров ведется вокруг знаний и адаптивности. Соответственно
менялись подходы к совершенствованию работы компаний. В разное время были
популярны:
• стандарты ISO 9000 и 14000, пропагандирующие процессный подход при
отсутствии должного внимания к деловым задачам компаний;
5.1. Развитие и выбор систем менеджмента качества 385

• методология менеджмента на основе Всеобщего управления качеством
(TQM) — процессный подход с использованием статистического анализа,
ориентированный на потребителя;
• национальные премии за качество, при оценке соискателей которых учиты
вались их деловые результаты и качество работы;
• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем с чет
кой ориентированностью на интересы потребителей;
• всеобщее управление совершенствованием компаний (TIM), нацеленное на
повышение показателей и улучшение организации работы компании, вклю
чая развитие сбыта и маркетинга, улучшение качества продукции и рабочей
силы, управление изменениями компании;
• концепция организационного совершенства, охватывающая управление
процессами, проектами, изменениями структуры организации, применени
ем информационных технологий, ресурсами и знаниями с целью повыше
ния эффективности компаний.
Относительную эффективность различных подходов к совершенствованию де
ятельности и повышению показателей организаций можно приблизительно оце
нить (в баллах) следующим образом [3]:
• случайные инициативы при отсутствии какой либо внятной системы —
0 баллов;
• стандарты ISO 9000/14000, устанавливающие минимальные требования по
совершенствованию организаций, — 200 баллов;
• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем, —
400 баллов;
• TQM, охватывающий всю организацию от момента ее создания до ликвида
ции и нацеленный на командную работу, — 500 баллов;
• модели, применяемые при оценке соискателей национальных премий за
качество и нацеленные на повышение деловых результатов компаний, —
600 баллов;
• TIM, представляющий комплексный подход к повышению качества, надеж
ности, технических характеристик продукции и результатов работы компа
ний, — 700 баллов;
• концепция организационного совершенства — 1000 баллов.
Таким образом, можно стать обладателем национальной премии за качество,
набрав всего 600 баллов из 1000 возможных — компания лауреат проходит толь
ко 60 % пути к поставленной цели.
За последние пятьдесят лет специалисты и консультанты в области качества
и менеджмента потерпели немало поражений, пытаясь внедрить системы совершен
ствования частных компаний, правительственных учреждений и учебных заведений.
В частности, не принесли должного результата такие подходы, как контроль качества
и Всеобщее управление качеством, бездефектное производство, всеобщий менедж
мент на основе качества, перестройка производственных процессов. Терпит неудачи
методология «Шесть сигм». Подтверждением сказанного могут служить следующие
факты. В журнале Quality Digest (2004, № 6) приведены результаты сравнения
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
386

индекса экономической эффективности компаний, получивших американскую пре
мию качества М. Болдриджа с индексом так называемых S&P500. Если в недалеком
прошлом индекс компаний — лауреатов премии М. Болдриджа превосходил индекс
середнячков в 6 (!) раз, то вот уже второй год подряд он уступает им. Руководители
и специалисты многих российских организаций, создавших СМК в соответствии
с МС ISO 9000:2000, разочарованы в своих системах качества. Анализ показал, что
порядка 80 % систем качества являются недееспособными и потому бесполезными.
В этой связи возникает естественный вопрос: почему все эти широко разреклами
рованные подходы, столь успешно стартовав, были вскоре преданы забвению?
Все перечисленные бесплодные попытки внесения мелких усовершенствований
в работу организаций в тот момент, когда требовалась их кардинальная перестрой
ка, фактически означали простое латание дыр. Хорошо известно, что симптомати
ческое лечение не устраняет причин болезни, оно способно лишь продлить агонию
больного. Главная причина неудач указанных подходов заключается именно в том,
что они представляли разрозненные попытки действий с целью совершенствова
ния организаций, которые на самом деле нуждались в тотальной перестройке.
Другой важной причиной указанных неудач является сугубо бюрократический
подход к выполнению требований стандартов ISO серии 9000:2000, явно недоста
точное участие персонала, а главное — высшего руководства организаций в созда
нии, функционировании, развитии и совершенствовании этих систем.
И наконец, третьей важной причиной низкой эффективности в ряде случаев
систем и методов менеджмента качества является неправильный выбор этих систем
и методов, выбор их без учета особенностей данного производства (организации).
К существенным особенностям конкретной ситуации можно отнести, напри
мер, характер выпускаемой продукции (оказываемой услуги), технологический
тип производства, требования окружающей среды, ясность и стабильность стра
тегии, возраст и масштабы компании и т. д. Конечно, любая типизация компаний
является весьма искусственной и условной, тем не менее многие уважаемые уче
ные и специалисты в области менеджмента предлагали схемы типизации компа
ний. Основываясь на этих взглядах и предложениях, проведя их определенную
систематизацию, выделим следующие виды типизации компаний [2].
1. Тип стратегии (А. Чандлер, 1962 год; М. Портер, 1972 год; К. Прахалад,
Г. Хамэл, 1994 год; Г. Минцберг, 1991 год; Дж. Барни, 1991 год, и др.) — мож
но выделить 2 основных типа стратегий: позиционирование на рынке или
развитие внутренних компетенций и ресурсов компании.
2. Тип производства (Дж. Вудвард, 1965 год) — можно выделить основные типы
производства: массовый (крупносерийный), серийный, единичный (индиви
дуальный).
3. Тип управления (Ф. Лусан, Т. Бернс, Дж. Столкер, Р. Холл, 1960 е годы,
и др.) — можно достаточно условно выделить 2 основных типа управления: нор
мативный и адаптивный1.
4. Размер компании (трансакционные издержки, специализация, диверсифика
ция, аутсорсинг, транснациональные корпорации — Р. Коуз, 1937 год; Э. Пэн
1
Можно применить и другие пары близких по смыслу названий, например авторитарный и гуман
ный, формализованный и неформальный и т. п.
5.1. Развитие и выбор систем менеджмента качества 387

роуз, 1959 год): специализированная или диверсифицированная, интегриро
ванная или «все на аутсорсинг».
5. Возраст (или стадии жизненного цикла) компании (Л. Грейнер, 1972 год;
Д. Герст, 1995 год, и др.): молодая (развивающаяся), стабильная и зрелая
(консервативная).
6. Тип товара (продукции, услуги) — товары народного потребления, продук
ция производственного назначения, услуги.
В качестве примера рассмотрим зависимость применяемой системы менедж
мента от характерного типа управления организациями — нормативного или
адаптивного. Нормативной системе управления свойственны достаточно жест
кие формальные нормы и правила поведения, высокий уровень иерархичнос
ти и централизации управления, значительные масштабы контроля, незначи
тельная доля различного рода инноваций и устойчивая клиентская база. Такие
структуры лучше приспособлены к стабильной внешней среде, большим объе
мам законодательных требований к продукции (услуге). С другой стороны,
многие виды деятельности, связанные с изменчивой внешней средой и не
определенной стратегией поведения, требуют быстрой реакции на эти измене
ния путем создания адаптивной структуры управления. Иными словами, чем
изменчивее и неопределеннее внешняя и внутренняя среда, тем менее жест
кой должна быть формальная структура компании и тем шире — область са
моанализа, самооценки, самопознания и самодеятельности на всех ее уровнях.
Такие компании больше, чем первые, нуждаются в инновациях и креативности,
в наличии некоторого внутреннего хаоса, из которого можно черпать новые
знания и получать новые импульсы к развитию.
Учитывая сказанное, следует, в частности, признать, что система менеджмен
та, построенная на основе требований стандартов ISO серий 9000 и 14000 и дру
гих подобных стандартов, в большей степени отражает нормативную ситуацию
и, следовательно, подходит далеко не для всех компаний.
Собственно, этим обстоятельством, по видимому, можно объяснить востребо
ванность этих стандартов среди компаний конкретных отраслей.
Другой пример. Представляется, что тип производства (массовый, серийный,
мелкосерийный или единичный) имеет принципиальное значение при выборе той
или иной системы менеджмента компании. Например, при массовом производстве
требуются самая тщательная проработка процессной модели, последовательное
применение принципов «Экономного производства», в то время как для мелкосе
рийного и единичного производства нужно больше «хаоса», инноваций и менедж
мента знаний.
Сеть ресторанов McDonald’s — типичный пример массового производства в сфе
ре общественного питания, но в рамках этой сферы деятельности функционируют
небольшие кафе, в которых стараются максимально использовать индивидуальный
подход к каждому клиенту. Известно, что в производственно хозяйственной дея
тельности ресторанов McDonald’s применяются очень жесткие внутренние рег
ламенты (стандарты). В организациях второго типа больше приветствуется
оригинальность подхода, творческий и личностный характер взаимоотноше
ний «служащий — клиент».
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
388

Из вышеприведенных рассуждений и примеров можно сделать следующие
выводы.
1. Каждая компания должна проанализировать на основе самооценки конкрет
ную ситуацию, в которой она осуществляет свою основную деятельность в
целях самоидентификации и ответа на вопрос: «Какой тип системы внутри
фирменного менеджмента максимально соответствует именно данной ком
пании?»
2. Если компания относится к адаптивному типу (в вышеуказанном смысле),
ей целесообразно сконцентрировать внимание на стратегическом менедж
менте, менеджменте знаний и инноваций, а также на применении инстру
ментов сбалансированной системы показателей, хосин канри и т. п.
3. Если компания относится к нормативному типу (в вышеуказанном смысле), ей
целесообразно сконцентрировать внимание на внедрении систем менеджмента
качества, экологии и безопасности и т. п. в соответствии с требованиями стан
дартов ISO серий 9000 и 14000, OHSAS серии 18000 и т. п. Мы убеждены, что
данные нормативные системы менеджмента (и их совместное внедрение) могут
быть полезны не для всех компаний в одинаковой степени.
4. Если определение типа компании затруднительно, то возможны различные
комбинации вышеперечисленных методов и подходов из арсенала современ
ного менеджмента и менеджмента качества в частности.
Естественно, мы еще очень далеки от полного и исчерпывающего понимания
существующих взаимоотношений между типом (профилем) организации и соот
ветствующим видом (или подсистемой) менеджмента, но уже сейчас очевидна
важность постановки такой проблемы для обсуждения и анализа [2].

5.2. Система производительного обслуживания
оборудования с участием всего персонала (ТРМ)

5.2.1. Создание, развитие, эффективность ТРМ
Состояние оборудования, степень использования его возможностей в условиях со
временного механизированного и автоматизированного производства в значитель
ной степени определяют уровень качества продукции, степень эффективности про
изводства, поэтому вопросам оценки состояния оборудования, поддержания его на
заданном уровне всегда уделялось серьезное внимание. После Второй мировой вой
ны в промышленности всех стран используется система производства, при которой
оператор занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осу
ществляют наладчики, механики ремонтники. При этом применяется система пла
ново предупредительных ремонтов (профилактического обслуживания, ППР или
ПО) оборудования. В рамках этой системы составляются планы технических
осмотров, мелких, средних и капитальных ремонтов оборудования, которые реали
зуются службами механиков цехов и предприятия в целом. Причем осмотры и ре
монты часто производят без учета действительной потребности в их выполнении,
соблюдая заранее составленные планы. При тенденции постоянного сокращения
вспомогательных служб потери из за несвоевременных наладки, исправления воз
5.2. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала 389

никших поломок оборудования, излишних осмотров и ремонтов оборудования по
стоянно возрастали. Увеличение сложности оборудования усугубляло недостатки
его обслуживания. Часто из за мелких отказов простаивали автоматические и ме
ханизированные линии, так как операторы не умели и не имели права устранять
дефекты оборудования, а ремонтники и наладчики не успевали выполнять все уве
личивающийся объем работ. Квалификация ремонтников часто не соответствова
ла стоящим перед ними задачам.
Для решения указанных проблем на рубеже 1960–70 х годов в фирме Nippon
Denso, поставщике оборудования для фирмы Toyota, в рамках производственной
системы фирмы Toyota (Toyota Production System) возникла система TPM (Total
Productive Maintenance) — обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить
его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием
всего персонала. Некоторые авторы полагают, что термин TPM впервые был пред
ложен американскими производителями.
Система ТРМ оставалась секретной разработкой до 1980 года, когда было опуб
ликовано первое ее авторизованное описание на английском языке. С. Накадзима,
сотрудник японского института технического обслуживания предприятий, был тем
человеком, который впервые определил концепцию TPM и наблюдал процесс ее
внедрения на сотнях предприятий в Японии. Книги и статьи о ТРМ, написанные
С. Накадзимой и другими японскими и американскими авторами, стали широко
публиковаться лишь в конце 1980 х годов. В США первая крупномасштабная кон
ференция по ТРМ была проведена в 1990 году. В настоящее время ежегодно прохо
дят до 10 международных конференций по ТРМ, множество консалтинговых фирм
предлагают свои услуги по внедрению этой системы, ежегодно присваиваются меж
дународные премии предприятиям разных стран, освоившим ТРМ и достигшим
наиболее высоких показателей. Больше всего в списке лауреатов предприятий
Японии (ежегодно около 100 предприятий), США (около 14 предприятий), Индии
и Бразилии (около 7 предприятий в каждой из этих стран). В этих списках присут
ствуют предприятия таких стран, как Таиланд, Марокко, Малайзия, Филиппины
и др. Однако в них нет стран СНГ. Примерно с 2002 года ТРМ начали внедрять
некоторые предприятия России.
Цель развертывания системы TPM — за счет приведения в идеальное состояние
4 факторов производственной системы (4М) получить максимально возможный ре
зультат в отношении производительности (Productivity — Р), качества (Quality — Q),
себестоимости (Cost — С), сроков поставок (Delivery — D), безопасности рабочих
мест и окружающей среды (Safety — S) и инициативы персонала (Moral — М) при
минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов
(рис. 5.1) [4].
Достигается эта цель посредством проведения работ по десяти основным на
правлениям (см. пункт 5.2.2), причем ключевым направлением, которое назы
вают «золотым столпом» ТРМ, является самостоятельное обслуживание обо
рудования операторами.
С начала 1970 х годов система ТРМ претерпела значительные изменения. Изна
чально существовало 6 направлений деятельности по совершенствованию исполь
зования оборудования и улучшению продукции (пп. 1–6 табл. 5.1). Это было пер
вым поколением системы ТРМ. В конце 1980 х годов стало понятно, что даже если
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
390




Рис. 5.1. Цели ТРМ и средства их достижения

ТРМ полностью развернута в производственных подразделениях и ликвидирова
ны потери шести основных видов1, то остаются резервы совершенствования произ
водства за счет улучшения работы управленческих и обслуживающих структур.
Во втором поколении системы ТРМ упор сделан на совершенствование менеджмен
та предприятия и в направления деятельности включены пп. 9, 10 (см. табл. 5.1).
В третьем поколении ТРМ эффективность производства была улучшена за счет
снижения потерь, связанных с недостаточной безопасностью продукта, плохими
условиями производства (см. пп. 7, 8 табл. 5.1).
В конце 1990 х годов Японской ассоциацией производственного обслужива
ния (JIPM) была разработана улучшенная версия ТРМ — ТРМ3, особенностью
которой является взаимосвязанное применение системы ТРМ и концепции «5S»
(см. п. 5.6) [5].
Сегодня, в условиях конкурентной борьбы, ТРМ для некоторых компаний —
это то единственное, что стоит между их успехом и полным крахом. Данная про
грамма доказала свою жизнеспособность. Она может применяться не только на
промышленных предприятиях, но и в строительстве, при транспортных перевоз
1
Шесть основных видов потерь: потери, вызванные поломками машин и механизмов; потери из за
наладки оборудования; потери из за кратковременной остановки оборудования и его работы на
холостом ходу; потери производительности; потери из за дефектов и необходимости доработки
продукции; потери при запуске оборудования (www.kaizen gemba.com/six_losses.htm).
5.2. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала 391

ках и во множестве других ситуаций. Работники должны быть, во первых, осве
домлены о том, что такое ТРМ, и иметь полномочия для проведения коррек
тирующих действий, во вторых, убеждены в полной заинтересованности ру
ководства в программе, а также в том, что ТРМ — это не просто очередной
«месячник», и, в третьих, осознавать, что для полного внедрения данной про
граммы требуется значительное время. Если каждый работник, вовлеченный в осу
ществление программы ТРМ, внесет свой вклад в ее выполнение, то можно ожи
дать необычайно высокой отдачи от вложенного капитала.
Подтверждением высокой эффективности системы ТРМ являются успехи
в результате ее внедрения таких известных компаний, как Daimler Chrycler,
Ford, General Motors; Motorola, Delco, Philips, Bosch, Siemens; Continental AG,
Dunlop GmbH; Kellogg’s, Kraft Foods, Colgate Palmolive, Toyota, Eastman Kodak,
Dana Corp, Allen Bradley, Harley Davidson, Texas Instruments и др.
Все эти компании увеличили производительность при помощи ТРМ.
В отчете компании Eastman Kodak говорится о том, что вложение $5 млн во вне
дрение программы ТРМ привело к увеличению прибылей на $16 млн. В отчете од
ной компании по производству электроприборов говорится о том, что время, необ
ходимое для замены штампа на формовочном прессе, сократилось с нескольких
часов до 20 минут! Это аналогично тому, что компания дополнительно располагает
двумя или тремя подобными единицами оборудования стоимостью $1 млн. В от
чете компании Texas Instruments сообщается об увеличении производства неко
торых видов продукции вплоть до 80 %. Почти все вышеупомянутые компании
сообщают о сокращении времени простоя на 50 % и более, об уменьшении числа
запасных частей и увеличении числа своевременных поставок. Во многих случаях
резко сократилась потребность в деталях, поставляемых с других предприятий.
Выгоды, достигаемые предприятием, внедряющим ТРМ, наиболее полно оха
рактеризованы на сайте консалтинговой компании Norbert Binke & Partner Unter
nehmensberatung GmbH (www.nbu.de/produkte/tpm.htm) [6].
Развертывание ТРМ, цель которого, как известно, — добиться нуля ошибок
и нуля неполадок, создать экономичную, гибкую и ориентированную на прибыль
производственную систему, позволяет:
• сократить время простоя оборудования на 50 %;
• снизить затраты на поддержание оборудования на 30 %;
• сократить сроки пусконаладочных работ на 40 %;
• повысить производительность на 50 %.
Там же утверждается, что затраты на развертывание ТРМ уже в первый год
окупят себя. В общей сложности возврат инвестиций может составлять до 400 %.
В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Преследуется цель
изменить поведение рабочих посредством изменения отношений на предприятии.
В связи с этим большое внимание уделяется достижению нематериальных резуль
татов, которые могут и должны быть следующими:
• в процесс улучшений будут вовлечены все работники предприятия. На каче
ственно новый уровень будет поднята совместная работа производственного от
дела и отдела технического обслуживания, что будет содействовать сокраще
нию простоев и холостой работы станков и агрегатов, сделает взаимодействие
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
392

между участниками производственных процессов оперативным, гибким,
экономичным;
• повысится ответственность работников, вовлеченных в процесс решения
тех или иных проблем, углубится их понимание взаимосвязи между эф
фективностью обслуживания оборудования и качеством и производитель
ностью;
• работники будут гордиться результатами своего труда, которые станут оче
видными для всех. Рабочие места станут безопасными и чистыми;
• развертывание ТРМ позволит запустить цикл развития: инвестиции в ме
роприятия ТРМ — снижение поломок оборудования — повышение произ
водительности.
Применение СМК на основе системы ТРМ в настоящее время для машиностро
ения и других отраслей промышленности стран СНГ может быть более эффектив
ным по сравнению с СМК на основе TQM, МС ISO 9000 для повышения качества
продукции и эффективности производства. Это связано с тем, что для повышения
качества и эффективности СМК на основе TQM и МС ISO 9000 делают упор на
совершенствование менеджмента предприятия, а СМК на основе ТРМ — на более
полное использование возможностей оборудования. В настоящее время наша про
мышленность использует в основном устаревшее и изношенное оборудование.
Доля оборудования, износ которого превышает установленные нормативы, в Рос
сии во всех отраслях промышленности и сельского хозяйства находится в пределах
54–83 % (в машиностроении — более 70 %) [7]. С учетом темпов обновления обо
рудования такая ситуация существенно не изменится в ближайшие 10–15 лет.
В этих условиях основным резервом повышения качества продукции, повышения
эффективности производства является улучшение состояния оборудования, на что
в основном ориентирована система ТРМ.

5.2.2. Направления и этапы развертывания ТРМ на предприятии,
организация внедрения системы ТРМ, оценка ее эффективности
Система ТРМ охватывает основные виды деятельности предприятия (проекти
рование, производство и управление). Направления развертывания ТРМ приве
дены в табл. 5.1 [8].
Таблица 5.1. Направления внедрения системы ТРМ
№ п/п Направление Цель

1 Самостоятельное обслуживание Самостоятельное содержание операторами
оборудования операторами собственного оборудования
в работоспособном состоянии
2 Отдельные улучшения Повышение эффективности всех видов
ресурсов на основе рационального их
использования, снижения или сведения
к нулю существующих видов потерь
3 Планово-предупредительный Обеспечение управления оборудованием на
ремонт и техническое протяжении его жизненного цикла
обслуживание
5.2. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала 393

<< Пред. стр.

стр. 41
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>