<< Пред. стр.

стр. 42
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>


№ п/п Направление Цель

4 Повышение квалификации Воспитание персонала, обладающего
производственного высоким уровнем мастерства в эксплуатации
и ремонтного персонала и обслуживании оборудования
5 Управление новым продуктом Разработка новых продуктов по принципу
«просто для производства», эффективный
контроль их выпуска на начальном этапе
и оценка успешности
6 Деятельность по улучшению Обеспечение высокого качества продукции
качества продукта и обслуживания оборудования, достижения
«нуля брака»
7 Санитария и гигиена Обеспечение безопасности продукта,
соблюдение правил производственной
безопасности, санитарии и личной гигиены
8 Окружающая среда, охрана Реализация системы управления охраной
труда и безопасность труда, осуществление экологической
политики фирмы, внедрение концепции
охраны предприятия
9 ТРМ в управленческих Распространение системы ТРМ на
и обслуживающих структурах деятельность управленческих
и обслуживающих структур, кардинальное
улучшение менеджмента компании
10 Планирование и учет затрат Обеспечение эффективности финансовых
на внедрение системы ТРМ вложений в деятельность по внедрению ТРМ

Распространение принципов ТРМ на все указанные виды деятельности спо
собствует исключению всех видов потерь на предприятии и существенному уве
личению эффективности производства.
За более чем 30 летнюю историю существования и развития системы ТРМ
была выработана пошаговая процедура ее развертывания (табл. 5.2), которая реа
лизуется от трех до 10 лет в зависимости от степени готовности предприятия [8].
Наиболее подробно система ТРМ описана в работе [9], а в отечественной литера
туре — в серии статей в журнале «Методы менеджмента качества» в 2003–2005 го
дах, в которых обобщен опыт ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, г. Москва)
по внедрению системы ТРМ.
Успешное функционирование ТРМ требует активного участия всех работников
предприятия, расширения их функций, повышения квалификации, изменения отно
шения к делу, когда главным является не формальное выполнение задания, а обеспе
чение эффективности и качества на основе творческого отношения к труду, постоян
ного совершенствования. Такие изменения не могут произойти одномоментно и сами
по себе. Они требуют создания разветвленной организационной структуры и посто
янного обучения всех работников, улучшения условий и мотивации труда.
На рис. 5.2 показан конечный вариант организационной структуры, созданной
в ОАО «Большевик» для функционирования системы ТРМ [10]. На предвари
тельном этапе вместо малых советов и рабочих групп действовали проектные
и модельные группы.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
394

Таблица 5.2. Программа развертывания ТРМ на предприятии1
Этапы Шаги Ключевые моменты
I. Подготовка 1. Провозглашение высшим Обнародование решения о внедрении
руководством решения ТРМ на общем совещании и во
о внедрении ТРМ внутренних средствах информации
предприятия
2. Обучение персонала Обучение менеджеров всех уровней
методам внедрения ТРМ и рабочих на семинарах с демонстрацией
наглядных материалов (слайдов и др.)
3. Создание организационной Создание комиссий, подкомиссий, Совета
структуры для продвижения по внедрению ТРМ, проектных групп;
ТРМ и утверждение определение модельного оборудования,
предварительного регламента на котором осуществляется процедура
ее деятельности самостоятельного обслуживания
операторами (дзисю ходзэн); обучение
руководителей проектных групп и
менеджеров более высокого уровня
4. Определение политики Установление показателей, заданий,
и целей внедрения ТРМ прогнозирование результатов
5. Разработка генерального Составление и утверждение плана: от
плана продвижения ТРМ этапа подготовки до проведения
инспекции по поводу присуждения
премии ТРМ
II. Начало 6. Объявление о начале Приглашение на мероприятие
внедрения ТРМ поставщиков, потребителей, деловых
партнеров
III. Внедрение 7. Создание системы Максимальное повышение
повышения эффективности эффективности производственного
производственного сектора сектора
7.1. Отдельные улучшения Деятельность проектных команд и малых
(кобэцу кайдзэн) групп на рабочих местах
7.2. Самостоятельное Использование поэтапного метода, аудит,
обслуживание (дзисю ходзэн) проверка знаний персонала
оборудования
7.3. Плановое обслуживание Корректирующее, периодическое
оборудования и прогностическое обслуживание
7.4. Повышение мастерства Совместное обучение лидеров групп для
эксплуатации и обслуживания повышения их квалификации
оборудования
8. Создание системы Разработка продуктов, легких
управления оборудованием на в изготовлении, создание оборудования,
начальном этапе его работы и простого в обращении
системы разработки новых
продуктов
1
См. ТРМ Encyclopedia (Expanded Edition) Keyword Book / Ed. By Toshinori Abe. — Tokyo:
JIPM, 2002. — 244 p.
5.2. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала 395

Этапы Шаги Ключевые моменты
9. Создание системы Определение и поддержание условий,
обеспечения качества препятствующих появлению брака
(хинсицу-ходзэн)
10. Создание системы Поддержка производственных
повышения эффективности подразделений, увеличение
функционирования производительности работы в офисе,
непроизводственных повышение эффективности офисного
подразделений оборудования
11. Создание системы Создание системы, обеспечивающей нуль
поддержания благоприятной несчастных случаев и нуль загрязнения
окружающей среды окружающей среды
и безопасных условий труда
IV. Закрепление 12. Завершение внедрения Получение премии ТРМ, постановка
ТРМ, подъем ТРМ на новый новых, более высоких целей
уровень




Рис. 5.2. Организационная структура функционирования системы ТРМ в ОАО «Большевик» [10]

К структуре, показанной на рисунке (см. рис. 5.2), на предприятии пришли
в процессе выполнения следующих этапов развертывания ТРМ [10].
1. После представления концепции ТРМ руководством предприятия менедже
рам высшего звена распоряжением директора по производству были созданы
Совет ТРМ и секретариат Совета ТРМ. Совет ТРМ — высший орган продви
жения этой системы. В его состав входят руководители предприятия и депар
таментов, менеджеры и специалисты. Численность Совета зависит от общего
числа сотрудников предприятия. Совет ТРМ принимает стратегические
решения по вопросам развертывания системы на предприятии. Заседания
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
396

Совета проводятся обычно ежемесячно. Секретариат Совета обеспечивает
его работу, собирает необходимую информацию о работе подразделений
предприятия, руководит их деятельностью, взаимодействует с внешними
консультантами.
Совет и Секретариат Совета ТРМ разработали и утвердили Генеральный
план развертывания системы ТРМ и План мероприятий по внедрению сис
темы ТРМ (по направлениям). Эти планы были утверждены генеральным
директором компании.
2. Для приобретения опыта освоения элементов системы ТРМ менеджерами
высшего звена были созданы две проектные группы. В их состав вошли ме
неджеры и специалисты высших звеньев. Перед ними была поставлена задача
освоить самостоятельное обслуживание, улучшить работу модельного обору
дования. Были выбраны две единицы такого оборудования, характерного и
перспективного для предприятия. За 3 месяца проектные группы завершили
свою работу и доложили о ее результатах Совету ТРМ.
3. Для расширения круга лиц, освоивших элементы системы ТРМ по обслужива
нию и совершенствованию оборудования, были созданы 5 модельных групп,
каждая из которых должна была решить указанные задачи для одной единицы
модельного оборудования в основных цехах. К каждой модельной группе были
прикреплены от двух до пяти кураторов, членов проектных групп. В модельных
группах работали менеджеры среднего и низового звеньев. Перед ними были
поставлены задачи разработать методы самостоятельного обслуживания и от
дельных улучшений модельного оборудования, задокументировать их и пере
дать затем полученные навыки рабочим группам. Работа модельных групп была
завершена в течение пяти месяцев и обсуждена на Совете ТРМ.
4. Параллельно с модельными группами были созданы тематические группы
практически по всем направлениям внедрения системы ТРМ (см. табл. 5.1).
Им была поставлена долгосрочная задача анализа состояния дел, постановки
задач, помощь в их реализации и контроль результатов по каждому направле
нию. В состав тематических групп вошли и менеджеры среднего звена, специ
алисты, мастера и начальники смен. Среди них были участники проектных
и модельных групп.
5. После роспуска модельных групп в каждом подразделении основных цехов
были созданы из персонала этих подразделений рабочие группы. Для помощи
рабочим группам были организованы малые советы технических служб и ос
новных цехов, а также к каждой группе прикреплены кураторы из числа участ
ников модельных групп. В состав каждого малого совета вошли менеджеры
и специалисты среднего звена. Координацию работы каждого малого совета
выполняет его координатор. Основная задача малых советов — методическая
помощь рабочим группам. В состав рабочих групп вошли работники, постоян
но работающие на закрепленном за группой участке. В группе постепенно вы
деляется лидер. Со временем на эту роль может выйти другой член группы.
Члены цеховой рабочей группы должны пройти 7 этапов освоения самосто
ятельного обслуживания оборудования, участвовать в работе по отдельным
улучшениям функционирования оборудования и участка. Группы собира
ются раз в неделю. Информацию о работе группы выносят на Доску объяв
лений и Стенд достижений. Участники группы разрабатывают совместно
с кураторами и специалистами инструкции по обслуживанию и регулирова
нию оборудования. Каждая инструкция должна быть предельно наглядной,
5.2. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала 397

лаконичной и занимать 1 лист. Работа каждой рабочей группы курируется
и контролируется малым советом. Он имеет право изменить состав группы.
По мере развертывания системы ТРМ по другим направлениям (см. табл. 5.1, 5.2)
рабочие группы создаются в других подразделениях предприятия.
Оценка эффективности применения системы ТРМ должна производиться ре
гулярно в рамках рабочих групп, подразделений и предприятия в целом согласно
утвержденным Советом ТРМ Перечню показателей эффективности ТРМ и Ме
тодике расчета показателей эффективности ТРМ. Эти показатели рассчитывают
ся соответствующими группами и подразделениями предприятия и приводятся
в их отчетах. В ОАО «Большевик» для отчетов менеджеров высшего звена уста
новлено 6 показателей, для менеджеров среднего звена и инженеров — 12, для на
чальников цехов и линий — всего 3 [8].
Эффективность ТРМ характеризуется прежде всего степенью уменьшения
основных видов потерь на предприятии. Относительно предприятия и производ
ственных подразделений для этого могут использоваться такие известные по
казатели, как повышение производительности, уменьшение себестоимости, вре
мени простоев оборудования, затрат на содержание оборудования, процента
брака, времени перехода на выпуск новой продукции и др. Для каждой техноло
гической линии с помощью АСУ ТП следует рассчитать различные виды по
терь, проранжировать их по значимости и в качестве показателей эффективности
ТРМ принять степень уменьшения наиболее существенных потерь.
Обобщающим показателем изменения потерь при эксплуатации оборудования
служит коэффициент общей эффективности оборудования [11], связь которого
с основными видами потерь и порядок расчета приведены на рис. 5.3 [8].




Рис. 5.3. Методика и пример расчета коэффициента общей эффективности оборудования
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
398

Для предприятий стран СНГ значение этого коэффициента в настоящее вре
мя находится в пределах 0,4–0,6. Опыт компаний, внедривших ТРМ, показы
вает, что через 1–3 года применения данной системы этот коэффициент дос
тигает 0,8–0,95.

5.2.3. Обучение персонала при развертывании и функционировании
системы ТРМ
Система ТРМ предъявляет ко многим работникам, особенно к операторам обору
дования, повышенные требования по совершенствованию их знаний, навыков,
взаимоотношений с коллегами, отношения к своим обязанностям. Без обучения
персонала успешное освоение ТРМ невозможно, поэтому первым шагом к раз
вертыванию системы ТРМ после решения руководства предприятия о ее созда
нии является организация обучения персонала (см. табл. 5.2).
Фирмы Японии, имеющие наибольший опыт использования систем ТРМ, раз
работали и используют методику пошагового обучения (дэнтацу). Эта методика
имеет следующие особенности.
1. Вначале с основами ТРМ знакомятся менеджеры и специалисты высшего зве
на. Затем они передают свои знания специалистам среднего звена (пример —
передача информации членами проектных групп участникам модельных
групп). Специалисты среднего звена передают свои знания и опыт производ
ственному персоналу (цепочка «модельные группы — рабочие группы»).
2. Все работники предприятия подкрепляют теоретические знания их практи
ческим применением. Так, специалисты высшего и среднего звена после обу
чения на семинарах реализовали свои знания в работе проектных и модель
ных групп [8].
Такая система обучения не только позволяет получить прочные и глубокие
знания, научить их применению, но и объединяет коллектив, сближает сотрудни
ков. Они начинают лучше понимать проблемы друг друга. Все это способствует
более успешному освоению новой системы.
Перед началом обучения предприятие должно приобрести в достаточном ко
личестве литературу о системе ТРМ. ОАО «Большевик» ввиду отсутствия такой
литературы в 2002 году своими силами перевело на русский язык работу [9].
Для обучения менеджеров высшего звена обычно приглашают консультантов
со стороны. Для них может быть достаточным 2 семинара в течение недели. Для
менеджеров и специалистов среднего звена, которые затем передают свои знания
мастерам и рабочим, необходимо не менее 4 семинаров в течение месяца. Полу
ченные знания менеджеры и специалисты высшего звена закрепляют при разра
ботке Генерального плана и Плана мероприятий по развертыванию ТРМ, а также
в работе проектных групп. Менеджеры и специалисты среднего звена закрепляют
свои знания в работе модельных групп и при обучении рабочих.
Для обучения рабочих, как показывает опыт ОАО «Большевик», целесообраз
но создать специальный центр. В нем операторов знакомят с принципами функ
ционирования обслуживаемого ими оборудования, обучают его диагностирова
нию, регулировке, смазке, очистке, предупреждению преждевременного выхода
из строя основных узлов. Могут рассматриваться также вопросы организации
5.2. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала 399

производительного и безопасного труда. Теоретические знания должны чередо
ваться с практическими, тренингами на лабораторном или реальном оборудовании
или тренажерах. Полезным является использование различных визуальных мате
риалов (фотографий, видеофильмов, схем и др.), отражающих успешный опыт при
менения системы ТРМ.
В связи с изменениями требований к персоналу при развертывании на пред
приятии системы ТРМ необходимо ввести новую систему классификации персо
нала. Такая работа была выполнена в ОАО «Большевик» [12].
В процессе функционирования системы ТРМ процесс обучения персонала дол
жен быть непрерывным и переходить на более высокий уровень вместе с совер
шенствованием самой системы (см. табл. 5.2).

5.2.4. Самостоятельное обслуживание оборудования операторами
в системе ТРМ
Как уже отмечалось в пункте 5.2.1, самостоятельное обслуживание оборудования
операторами является основой, «золотым столпом» ТРМ.
Под самостоятельным обслуживанием оборудования (дзисю ходзэн) подразу
мевается такой порядок работы, при котором оператор, выпускающий продукцию,
осуществляет при необходимости также ремонт и обслуживание оборудования,
в частности производит чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устране
ние мелких неисправностей. Этим обеспечивается резкое сокращение простоев, по
ломок оборудования, улучшение качества продукции, увеличение срока службы
оборудования. Ремонтные службы заняты устранением серьезных аварий, средним
и капитальным ремонтом (в случае необходимости), модернизацией оборудования.
Во всех этих работах оператор должен участвовать, даже если работы выполняют
специалисты завода изготовителя оборудования. Освобождение от выполнения те
кущего обслуживания позволяет ремонтным службам сократить персонал, поднять
свою квалификацию и оснащенность, повысить качество работ.
Менеджеры низового звена (мастера, бригадиры) и операторы должны иметь
представление об устройстве оборудования, его работе, принципах функциониро
вания и уметь самостоятельно контролировать его состояние и процесс производ
ства. Это требует существенных изменений в уровне подготовки операторов, их
психологии, организации производства. Точка зрения «Я оператор, а ты ремонт
ник, вот и выполняй свою работу» уступает место другой позиции — «Обслужива
ние и предохранение оборудования от поломок — дело самого оператора».
Опыт освоения ТРМ показал, что внедрение самостоятельного обслуживания
оборудования операторами (СООО) должно производиться поэтапно. Основные
шаги такого внедрения показаны на рис. 5.4 [4].
Первые 3 шага освоения СООО отрабатываются проектными и модельными
группами на модельном оборудовании. Рабочие группы используют этот опыт для
закрепленного за ними оборудования и проходят следующие 4 шага. Рассмотрим
краткое содержание 7 шагов освоения СООО.
Шаг 1. Чистка и уборка, совмещенные с проверкой.
Проводится тщательная чистка и уборка оборудования, выявляются источники
загрязнения (помечаются ярлыками), скрытые дефекты в оборудовании (трещина,
износ, коррозия элементов и т. п.), труднодоступные и сложные для чистки места.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
400




Рис. 5.4. Основные этапы развертывания системы
«Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» (СООО)

Шаг 2. Принятие мер по источникам загрязнения, сложным и труднодоступ
ным местам.
Продумываются меры по исключению источников загрязнений (затяжка соеди
нений, повышение их герметичности и др.), снижению распространения загрязне
ний (применение манжет, экранов и т. п.). Совершенствуются методы чистки и смаз
ки, особенно в труднодоступных местах, разрабатываются меры по облегчению
доступа к этим местам. В идеале оператор должен тратить на чистку 5 минут в смену,
то есть 2 часа в месяц. Усовершенствование этих работ оператором должно произво
диться до тех пор, пока этот показатель не будет достигнут.
Шаг 3. Подготовка временных норм чистки, смазки, проверки.
Целью данного шага является выработка таких обязательных для исполнения
каждым сотрудником временных норм проводимых работ, чтобы чистка, смазка,
затяжка соединений и проверка могли быть гарантированно выполнены за уста
новленный срок. Эти нормы могут оформляться в виде карт, на которых на 1 листе
с приведением схем оборудования или фото его узлов указываются виды работ,
используемые инструменты и материалы, периодичность работ. Могут оформлять
ся карты проверки, смазки, регулировки оборудования, устранения проблемных
ситуаций. Примеры таких карт приведены в [4].
Шаг 4. Общая инспекция.
На этом этапе операторы углубляют свои знания конструкции, функций и прин
ципов работы оборудования, методов проверки узлов и подсистем. Одновременно
разрабатываются меры по совершенствованию чистки, проверки, смазки и регули
ровки оборудования.
Шаг 5. Самостоятельная инспекция.
Оператор уточняет временные нормы, установленные на шагах 3 и 4, чистки,
смазки, регулировки, общей инспекции оборудования и процесса с учетом накоп
ленного опыта. При этом ставятся задачи обеспечения нуля дефектов выпускае
мой продукции, сбалансированного соотношения всех видов работ, повышения
эффективности инспекции оборудования и выпускаемой продукции.
5.2. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала... 401

Шаг 6. Стандартизация.
На рабочих местах наводится порядок в отношении материалов, заготовок, ин
струментов, оснастки, средств чистки, смазки, регулировки, контроля и т. п., а так
же утверждаются и оформляются формы записей, нормы и способы работ в виде
карт, инструкций и др.
Шаг 7. Самостоятельное управление и самореализация.
На этом этапе операторы без указаний руководства, с уверенностью, основанной
на уже достигнутых результатах по улучшению обслуживания оборудования и под
готовке персонала, осуществляют самостоятельное управление, то есть самостоятель
ные действия по предотвращению поломок и усовершенствованию оборудования.
В процессе освоения СООО Совет ТРМ предприятия, малый совет, рабочая
группа составляют планы работ по каждому шагу, контролируют их выполнение,
обобщают опыт. В эти планы включают работы по модернизации оборудования,
необходимые для совершенствования его чистки, смазки, регулировки, повыше
ния надежности; приобретение новых средств обслуживания и контроля, обуче
ние персонала и т. д. Развертывание СООО может занять 1–3 года в зависимости
от состояния дел на предприятии.

5.2.5. Отдельные улучшения
Отдельные улучшения — это важный элемент ТРМ, представляющий собой по
стоянный процесс совершенствования всех элементов производства (производ
ственной среды, оборудования, организации работы с кадрами, поставщиками,
потребителями и т. п.), в котором участвуют все сотрудники предприятия. Все
работы по этому направлению на предприятии координирует тематическая груп
па «Отдельные улучшения». В зависимости от состояния производства Совет
ТРМ предприятия утверждает долгосрочный (около трех лет) план работы этой
группы. В ОАО «Большевик» [13] было выделено 5 направлений работы этой
группы:
• оптимизация использования помещений;
• повышение эффективности использования энергетического оборудования
и снижение расхода энергоресурсов;
• составление процедуры работы с подрядными организациями;
• проведение отдельных улучшений в производственных цехах и ремонтно
технических службах;
• разработка системы подачи и реализации предложений по проведению улуч
шений/рационализаторских предложений.
Целями работы по отдельным улучшениям считаются привнесение в работу
персонала стремления к совершенствованию, развитие у сотрудников чувства
профессиональной ответственности, повышение эффективности производства,
инициирование внесения предложений, информирование персонала о реализа
ции предложений.
Отдельные улучшения, как и вся система ТРМ, направлены на устранение
16 основных видов потерь, снижающих эффективность предприятия. Эти потери
подразделяются на 3 группы: потери времени функционирования оборудования
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
402

(1–8), потери рабочего времени (9–13), потери энергии, сырья, материалов и вре
мени на ремонт инвентаря (14–16). К этим потерям относятся следующие.
1. Потери, вызванные поломками машин и механизмов.
2. Потери из за наладки оборудования.
3. Потери из за замены режущего инструмента.
4. Потери при запуске оборудования после остановки на капитальный ремонт
или техническое обслуживание, после праздников, сменных и обеденных пе
рерывов.
5. Потери из за кратковременной остановки оборудования для регулировки,
наладки и мелкого ремонта (от 2–3 секунд до 5 минут).
6. Потери производительности.
7. Потери из за дефектов и необходимости доработки продукции.
8. Потери из за плановых остановок оборудования на ремонт.

<< Пред. стр.

стр. 42
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>