<< Пред. стр.

стр. 43
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

9. Потери из за некачественного менеджмента (например, из за простоев по
причине отсутствия заготовок, заказов и т. п.).
10. Потери из за нерациональной работы транспорта.
11. Потери из за недостатков в организации производства (например, простоя
из за ожидания многостаночных операторов, несогласованной работы обо
рудования и т. п.).
12. Потери из за низкого уровня автоматизации производства (повышенная
трудоемкость производственных процессов, которая может быть уменьшена
их автоматизацией).
13. Потери из за недостатков производственного мониторинга (из за частых
контроля продукции, наладки оборудования, связанных с низкими стойкос
тью инструмента и надежностью технологической системы).
14. Потери готовой продукции (определяются разностью массы исходного сы
рья и готовой продукции).
15. Потери всех видов энергии (электрической энергии, топлива, пара, горячей
воды, сжатого воздуха).
16. Потери из за необходимости ремонта производственного инвентаря и вспомо
гательного оборудования (сборочного инструмента, транспортных устройств
и др.).
Наибольший объем работ по отдельным улучшениям требуется обычно по со
вершенствованию функционирования и обслуживания оборудования. Вначале
эти работы на модельном оборудовании выполняют проектные и модельные груп
пы. Затем их опыт используют рабочие группы. Причем свою деятельность в этом
направлении рабочая группа также начинает с модельного оборудования на сво
ем участке. Затем эта деятельность распространяется на все оборудование, за
крепленное за рабочей группой. Отдельные улучшения оборудования направле
ны в основном на ликвидацию потерь 1–8, перечисленных выше. Работа по
совершенствованию оборудования и методов его обслуживания проводится
поэтапно и состоит из следующих шагов.
1. Выбор объекта исследования, уточнение состава группы, распределение обя
занностей, составление и утверждение плана работ.
5.2. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала... 403

2. Сбор и изучение всей технической документации и правил эксплуатации
выбранного оборудования. Иногда эту документацию приходится заказы
вать у изготовителя оборудования или разрабатывать своими силами (при
отсутствии связи с изготовителем).
3. Сбор информации о работе машины с помощью контрольных листков, в кото
рых отмечается длительность всех действий оператора и время работы маши
ны, то есть составляется фотография рабочего дня для данного оборудования.
Такие наблюдения должны быть достаточно длительными, не менее недели.
К ним следует добавить информацию ремонтных служб о ремонте данного
оборудования (виды, частота, продолжительность ремонтов).
4. Классификация и анализ потерь при работе оборудования, расчет коэффи
циента эффективности.
5. Разработка с участием технических служб предложений по улучшению функ
ционирования и обслуживания оборудования, включение их в план работы
различных служб предприятия.
6. Изготовление необходимой оснастки, проведение модернизации оборудова
ния, освоение усовершенствованных методов его обслуживания.
7. Повторный анализ потерь с помощью контрольных листков, расчет коэффи
циента эффективности.
8. В случае эффективности предложенных улучшений их следует задокумен
тировать путем внесения изменений в техническую документацию, техно
логические карты и инструкции.
Этот процесс практически является непрерывным. По опыту ведущих пред
приятий загруженность по времени должна составлять не менее 90 %, загружен
ность по мощности — не менее 95 %, коэффициент выхода годных — не менее 99 %
и коэффициент общей эффективности (КОЭ) оборудования должен составлять
не менее 85 %. Для предприятия, претендующего на получение международной
премии ТРМ, обязательным условием является значение КОЭ ? 85 %.

5.2.6. Планово предупредительный ремонт и техническое
обслуживание (ППР и ТО) оборудования в системе ТРМ
Работами по совершенствованию ППР и ТО оборудования на предприятии ру
ководит соответствующая тематическая группа. Содержание этих работ должно
быть определено Генеральным планом развертывания системы ТРМ и Планом
мероприятий по внедрению системы ТРМ, утвержденных Советом ТРМ пред
приятия. Эти работы могут выполняться по следующим направлениям [14].
1. Определение концепции ППР и ТО.
2. Информационное обеспечение ППР и ТО.
3. Обеспечение процесса технического ремонта и обслуживания в условиях
системы самостоятельного обслуживания оборудования операторами.
4. Анализ ремонтопригодности оборудования.
5. Обеспечение и организация поставки запасных частей.
6. Приобретение нового оборудования для замены существующего (морально
и физически устаревшего).
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
404

После выполнения п. 1 работы по остальным направлениям ведутся параллель
но. Рассмотрим основные задачи и пути их решения для названных направлений.
Выбор и обоснование системы ППР и ТО.
В зависимости от сложности используемого оборудования, наличия и числа
«узких мест» (при отсутствии дублирующего оборудования), квалификации опе
раторов, возможностей замены изношенного оборудования, характера производ
ства (поточное или групповое) система ППР и ТО может быть ориентирована
либо на ППР, либо на ТО, либо иметь смешанный характер. Последний случай
наиболее распространен, так как для стран СНГ характерным является большой
процент изношенного оборудования, требующего постоянного ТО [7]; низкие тем
пы обновления оборудования [7], что вызывает потребность во всех видах его ре
монта и модернизации; невысокий уровень квалификации персонала. Смешан
ная система подразумевает, что одна часть ремонтного персонала постоянно
находится в производственных цехах для оперативного решения возникающих
проблем (сменный персонал по техническому обслуживанию), а другая — объе
динена в централизованную службу, технический персонал которой постоянно
работает под управлением Отдела планово предупредительного ремонта и выпол
няет работы по ППР и модернизации оборудования. В условиях самостоятельно
го обслуживания оборудования операторами (СООО) численность ремонтников,
закрепленных за цехом, может быть существенно уменьшена (до 3 раз [14]), но их
квалификация должна быть повышена. Как правило, там нужны универсальные
специалисты (электронщики, которые могут выполнять функции электриков,
механики электрики и т. п.). Такие специалисты работают группами по 2 челове
ка и способны устранить любую неисправность. Бригадой ремонтников в цехе
(примерно 6 человек) руководит опытный инженер, хорошо знающий закреплен
ное оборудование.
Перед формированием бригад ремонтников в каждом цехе должен быть выпол
нен анализ неисправностей, характерных для оборудования в данном цехе, и с уче
том этого выбран состав и численность бригады.
Перед формированием Централизованной службы ППР должен быть выпол
нен анализ работ по ППР и модернизации оборудования и с учетом этого также
определены состав и численность персонала службы, ее оснащение. Загружен
ность такой службы обычно неравномерная, поэтому в моменты пика работ могут
привлекаться сотрудники сторонних специализированных организаций. Целесо
образно, чтобы группой таких сотрудников руководил штатный сотрудник Цент
рализованной службы. Это повышает эффективность работы привлеченных спе
циалистов.
Все сотрудники ремонтных служб должны постоянно повышать свою квали
фикацию и проходить аттестацию.
Информационное обеспечение системы ППР и ТО.
Работы по этому направлению должны решить следующие задачи.
1. Создать информационно технический центр службы ППР и ТО. В этом
центре необходимо собрать и упорядочить техническую документацию, го
сударственные регламенты и стандарты, справочники, паспорта оборудова
ния, инструкции, технологические схемы производственных линий. Центр
должен быть компьютеризован.
5.2. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала... 405

2. В рамках АСУП разработать и освоить компьютерный учет и анализ всех
видов простоев оборудования, брака продукции и их причин, отклонений от
плана производства.
3. С учетом указанных данных разработать и освоить методику планирования
ремонтов и обслуживания оборудования, потребности в комплектующих
и материалах.
Обеспечение процесса технического ремонта и обслуживания в условиях са
мостоятельного обслуживания оборудования операторами.
Для всех видов оборудования, которые переводятся на СООО, должны быть
определены виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам,
передаваемым операторам. По этим работам должны быть разработаны нагляд
ные карты, схемы, инструкции и размещены на рабочих местах. Для выполнения
этих работ рабочие места оснащаются необходимым инструментом и емкостями
для его хранения. Необходимые материалы, некоторые инструменты и комплек
тующие оператор должен иметь возможность получить на складе.
Анализ ремонтопригодности оборудования.
Рабочие группы, закрепленные за оборудованием, совместно с инженерно тех
ническим персоналом службы ППР и ТО ведут постоянный учет и анализ функ
ционирования оборудования, условий и эффективности его обслуживания и ре
монта. Для этого могут использоваться как рабочие журналы для каждого вида
оборудования, так и вычислительная техника (например, на участке может быть
терминал, имеющий выход в АСУП цеха или завода). На основании этих данных
разрабатываются отдельные улучшения оборудования и методов его обслужива
ния и ремонта. Одним их эффективных методов улучшения оборудования явля
ется унификация его элементов (например, гидро и пневмосистем, средств изме
рения, автоматизации цикла и др.). Это облегчает обслуживание оборудования,
уменьшает номенклатуру запасных частей. Работу по унификации элементов спе
циального оборудования целесообразно проводить с его изготовителями на ста
дии согласования технического задания.
Обеспечение и организация поставки запасных частей.
По результатам компьютерного анализа работы оборудования плановый отдел
Центральной службы ППР и ТО прогнозирует потребность в запасных частях
и материалах. Они должны заказываться и поступать на склад Центральной служ
бы ППР и ТО с учетом планов ремонта и обслуживания оборудования. Склад дол
жен быть компьютеризован и организован с учетом принципов системы «5S». Так,
наиболее востребованные запасные части должны быть наиболее доступны. Ячей
ки хранения должны быть открыты. Поиск и транспортировку запасных частей из
ячеек стеллажей желательно производить с помощью компьютера и транспортной
системы. Некоторые габаритные узлы, элементы машин и материалы могут хра
ниться после оплаты на складах поставщиков согласно договорам с ними.
Приобретение нового оборудования для замены существующего.
Заявки на приобретение нового оборудования при организации производства
новой продукции формирует обычно в машиностроении проектный отдел Управ
ления главного технолога, при замене морально или физически устаревшего обо
рудования в действующем производстве — технологи цехов. В последнем случае
инициатива может исходить от тематических или рабочих групп. Во всех случаях
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
406

заявки желательно согласовать со службой ППР и ТО, которая владеет инфор
мацией об эксплуатационных свойствах оборудования различных фирм произ
водителей.
Как показал опыт работы тематической группы ППР и ТО в ОАО «Больше
вик», в течение года коэффициент общей эффективности некоторых видов обо
рудования увеличился с 60 до 84 % [14].

5.2.7. Управление качеством в системе ТРМ
Вопросы управления качеством координируют на предприятии в основном две
тематические группы: «Управление новым продуктом» и «Деятельность по улуч
шению качества продукта». Рассмотрим основные направления их работы.
Цель деятельности тематической группы «Управление новым продуктом» —
разработка новых продуктов, востребованных на рынке и доступных в производ
стве, контроль их разработки и освоения, оценка эффективности производства.
Все проекты, связанные с разработкой новых продуктов, классифицируются
следующим образом:
• инновационные (представляют собой разработки новых технологий или про
дуктов);
• реновационные (направлены на изменение существующего продукта). При ре
ализации проектов этого типа сохраняются название продукта и его назначе
ние, но качественные характеристики улучшаются. Необходимость во внедре
нии реновационных проектов чаше всего выявляется в результате анализа
продукции конкурентов или желаний потребителей;
• проекты, связанные с продуктивностью (реализуются для повышения эффек
тивности работы или для снижения себестоимости продукции без изменения
ее качества). К проектам такого типа относится, например, поиск новых постав
щиков с более выгодными условиями поставки. В производственных подраз
делениях совместно с представителями технических служб реализуется
проект по совершенствованию смены ассортимента. Он состоит в сокраще
нии времени перехода от производства одного вида изделий на производство
другого вида. В ОАО «Большевик» при освоении новой продукции действует
система Speed1 [15].
В ней подробно описываются все этапы разработки нового продукта. Согласно
этой процедуре новый продукт проходит 6 этапов: генерирование идеи; исследо
вание; развитие; реализация; запуск; оценка после запуска. Каждый этап проце
дуры включает последовательный ряд мероприятий с указанием подразделений
предприятия, ответственных за их проведение.
Идею продукта предлагают маркетологи. Они представляют ее на ежемесячно
проводимом совещании по развитию нового продукта (New Product Development
Meeting — совещание NPD) [15]. Для различных видов производств периодич
ность такого совещания различна. В нем принимают участие представители выс
шего руководства предприятия.
В случае одобрения идеи создается проектная команда во главе с одним из авто
ров идеи, которая разрабатывает планы мероприятий последовательно по каждому
1
Speed (англ.) — скорость, быстрота.
5.2. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала... 407

из этапов создания и освоения нового продукта и представляет отчеты об их реа
лизации на совещании NPD. При выполнении каждого этапа собирается инфор
мация, необходимая для выполнения следующего этапа. Так, на первом этапе изу
чаются возможные риски, связанные с новым изделием, корректируются его
характеристики, уменьшающие эти риски. На этапе «Исследование» определяют
требования к производству, в частности к оборудованию и производственным
площадям. На стадии «Развитие» окончательно определяется место производства
продукта, проверяются мощности действующего оборудования, разрабатывают
ся предложения о приобретении нового оборудования или модернизации суще
ствующего. Выбираются поставщики оборудования, уточняется техзадание на его
изготовление с учетом опыта эксплуатации подобного оборудования этого или
других изготовителей. На этапе «Реализация» отдел закупок заказывает, получа
ет и монтирует новое оборудование с участием Службы главного механика. Со
трудники отдела исследования и развития Управления главного технолога раз
рабатывают окончательный вариант Спецификации на технологический процесс,
в котором описывается его идеальная модель.
В основном к этому документу обращаются технологи, но его копия, как и ко
пии аналогичных документов для других продуктов, обязательно вывешивается
в цехе для всех сотрудников. Этот документ передается также в тематическую
группу «Деятельность по улучшению качества продукта» и используется для со
ставления сборника описаний технологических процессов. Для нового оборудо
вания составляются инструкции по эксплуатации.
На стадии «Запуск» участники тематической группы обучают работников ис
пользованию оборудования в процессе производства нового продукта, соблюдению
параметров нового технологического процесса. На этой стадии производится и ре
ализуется большая партия нового изделия. Затем выполняется оценка спроса на
изделие, его поведение в эксплуатации, расходы на ремонт, общая эффективность
производства нового изделия. При необходимости вносятся изменения в конструк
цию изделия или/и в процесс его производства. Лишь после этого начинается се
рийный или массовый выпуск новой продукции. После этого координация работ
по управлению качеством продукции переходит к тематической группе «Деятель
ность по улучшению качества продукта».
Отметим основные этапы ее работы.
1. Создание сборника описаний всех технологических процессов или системати
зация имеющихся описаний, разработка процедуры обновления параметров
технологического процесса. На каждом рабочем месте должно быть краткое
описание выполняемой операции с указанием входных и выходных параметров
продукта. Участники группы совместно с рабочей группой и техническими спе
циалистами разрабатывают инструкции по эксплуатации оборудования.
2. Разработка и реализация системы контроля над точностью (качеством) работы
оборудования. Для создания такой системы необходимо установить зависимос
ти параметров изделий от характеристик оборудования, назначить допустимые
пределы изменения этих характеристик и предложить методы и средства их
контроля. Оператор должен иметь возможность оперативно контролировать
как качество изделия, так и состояние оборудования. К известным методам кон
троля и регулирования технологических систем в машиностроении относятся
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
408

методы активного контроля, применение адаптивных систем, интеллекту
альных систем, датчиков состояния элементов станка и инструмента, внесе
ние коррекции в настройку станка с ЧПУ с помощью различных, в том числе
щуповых, датчиков, применение автоподналадчиков и др.
3. Разработка и освоение системы контроля качества на предприятии. Здесь
особое внимание следует уделять статистическим методам предупреждения
брака, анализа и регулирования качества и т. д.
4. Разработка и освоение программы «Отслеживание сырья, полуфабрикатов,
комплектующих и готовой продукции». Должен быть обеспечен входной
контроль на самом предприятии или у поставщиков всех видов сырья, полу
фабрикатов, комплектующих, проводится анализ работы и при необходимо
сти пересмотр поставщиков.
Большое внимание следует уделять и работе с потребителями: собирать и ана
лизировать данные о работоспособности своей продукции, степени удовлетворен
ности потребителей; учитывать эту информацию при изготовлении данной про
дукции и разработке новой.
В зависимости от условий производства данная тематическая группа может на
правлять свои усилия и на решение других проблем, от которых зависит качество
продукции и эффективность производства. Это могут быть вопросы квалифика
ции и мотивации персонала, организации производства и др.

5.3. Система «Экономное производство» (Lean Production)
5.3.1. Возникновение системы, ее цели, развитие, эффективность
Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production (англ.)) свя
зывают с инженером японской компании Toyota Motor Co. Т. Оно, который вместе
с другими инженерами этой компании, Э. Тоедой и С. Синго, посетил в конце
1940 х годов американские автозаводы, чтобы перенять практику производства
автомобилей и трансформировать ее для заводов компании Toyota. Учитывая со
стояние экономики Японии после Второй мировой войны, традиции страны, живу
щей при постоянном дефиците ресурсов, Т. Оно в основу разрабатываемой произ
водственной системы положил цель обеспечить ноль потерь.
Американское автопроизводство базировалось тогда, а в ряде вопросов и сей
час, на принципах массового производства, провозглашенных Г. Фордом в нача
ле 1920 х годов. Свою задачу Г. Форд видел в постоянном увеличении выпуска од
нотипных, надежных, удобных и дешевых автомобилей для получения прибыли
и удовлетворения спроса обезличенного среднего потребителя (в основном рабочих,
фермеров, мелких служащих). Эта цель диктовала и средства ее осуществления: дол
говременный массовый выпуск одной модели, большие заделы материалов, загото
вок, полуфабрикатов на всех этапах поточного производства для исключения его
остановок, использование в основном специализированного оборудования с низки
ми возможностями переналадки и малоквалифицированных операторов. Стремле
ние к непрерывному выпуску автомобилей приводило к тому, что дефекты деталей
и узлов не устранялись, а накапливались. Каждый автомобиль имел «врожденные»
дефекты, на устранение которых тратилось до 30 % стоимости автомобиля.
В традиционном массовом производстве можно выделить 8 видов потерь,
устранение которых является целью «Экономного производства» [16].
5.3. Система «Экономное производство» (Lean Production) 409

1. Перепроизводство, то есть производство большего объема раньше или быстрее,
чем это требуется на следующем этапе процесса.
2. Излишние запасы комплектующих — любое избыточное поступление одно
предметного потока в производственный процесс, будь то сырье, производи
мая продукция или готовый продукт.
3. Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, ути
лизации, понижения сортности, замены или ремонта.
4. Дополнительная (излишняя) обработка или перемещение — дополнительное
усилие, которое, по мнению потребителя, не увеличивает прибавочной сто
имости изделия (или услуги).
5. Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов
(рабочей силы), материалов, оборудования или информации.
6. Люди — неполное использование человеческих умственных и творческих спо
собностей и опыта.
7. Потери при транспортировке — транспортировка частей или материалов
внутри предприятия.
Многие авторы выделяют дополнительные виды потерь, например «ложную эко
номию», заключающуюся в следующих непродуманных действиях: использовании
дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощении конструкции, ведущем
к снижению ее качества; сокращении штатов, приводящем к тому, что некоторые
нужные функции не выполняют или выполняют плохо и т. п.; «многообразие» эле
ментов конструкций, средств и методов производства (известными методами устра
нения последнего недостатка являются стандартизация и унификация).
Т. Оно хотел создавать машины в соответствии с заказом потребителя. Начав
с попыток сократить время переналадки станков (оборудования), он, находясь
под влиянием концепции TQM, разработал простой набор целей для построения
системы производства: производить автомобиль в соответствии с требованиями
отдельного потребителя, поставлять его немедленно и не хранить никаких запа
сов комплектующих или промежуточных запасов.
Для устранения указанных потерь, достижения названных целей была создана
система проектирования и производства продукции, поставившая задачу ликвиди
ровать или сократить деятельность, не добавляющую стоимость продукту, то есть
ту, за которую потребитель не желает платить.
Эта система получила известность под именем «Производственной системы
фирмы Toyota» (Toyota Production System — TPS), а ее принципы и методики не
так давно были как бы заново представлены и популяризированы в Америке, но
уже под «зонтиком» «Экономного производства».
На этапе создания TPS Т. Оно были предложены ее следующие элементы.
1. Отказ от системы планирования материальных ресурсов (Material Resource
Planning — MRP), когда создаются страховые запасы на всех этапах произ
водства независимо от спроса. Такие системы производства называются «тол
кающими» (push systems) (см. рис. 1.2).
2. Переход к «тянущим системам» (pull systems), когда размещение заказов на
пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции проис
ходит, если их число в определенных звеньях производственной цепи дости
гает критического уровня (см. рис. 1.3). Заказ от этого звена идет к предше
ствующему звену, а от него по цепочке вниз, вплоть до поставщиков сырья
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
410

или комплектующих. Такая система в конце 1950 х годов получила назва
ние «точно вовремя» (Just in time — JIT). Практической реализацией систе
мы JIT является система KANBAN («Канбан») (см. п. 1.3) [17].
3. Предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для
предотвращения поступления дефектной детали, узла на последующую опера
цию. Подобный подход обозначается словами «дзидока», или «автономизация».
4. Децентрализация цехового управления, открытый доступ к информации о про
изводственной системе, наделение сотрудников полномочиями по управлению,
что повысило их заинтересованность, уменьшило аппарат управления и затра
ты на него.
5. Учет требования производства при проектировании продукции, участие по
ставщиков в проектировании или полная передача им прав на проектирова
ние комплектующих.
6. Исключение дефектов продукции, без чего функционирование системы невоз
можно, так как заделы комплектующих, сырья, полуфабрикатов отсутствуют.
Сегодня в условиях мировой глобализации осваивать «Экономное производ
ство» побуждают следующие факторы:
• необходимость успешно конкурировать в условиях современного рынка;
• давление со стороны потребителей, диктующих снижение цен;
• непрерывные технологические перемены;
• продолжающаяся ориентация рынка на качество, цену и своевременную по
ставку;
• постоянно растущие ожидания потребителей;
• необходимость в стандартизации процессов для бесперебойного получения
ожидаемых результатов.
Более того, внедрение и освоение системы «Экономного производства» дает воз
можность компаниям достигнуть многих необходимых преимуществ, а именно:
• сократить потери на 80 %;
• снизить стоимость продукции на 50 %;
• сократить продолжительность производственного цикла на 50 %;
• сократить трудозатраты на 50 % при одновременном сохранении или повы
шении производительности;
• увеличить производственные мощности на 50 % при тех же производствен
ных площадях;
• сократить складские запасы на 80 % при лучшем уровне обслуживания по
требителей;
• повысить качество;
• увеличить прибыль;

<< Пред. стр.

стр. 43
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>