<< Пред. стр.

стр. 44
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

• создать гибкую производственную систему, позволяющую своевременно
удовлетворять изменяющиеся запросы потребителей;
• сосредоточить внимание на стратегических подходах;
• улучшить финансовый поток за счет увеличения частоты отгрузок и выстав
ления счетов.
5.3. Система «Экономное производство» (Lean Production) 411

Однако если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов,
то практически нет предела тем преимуществам, которых можно достигнуть [16].

5.3.2. Инструменты и методики реализации
«Экономного производства» (ЭП)
«Экономное (бережливое) производство» подразумевает принципиально новые под
ходы к культуре менеджмента и организации предприятия [18] и предлагает набор
инструментов и методик, позволяющих существенно снизить потери, удешевить
и ускорить процессы [19]. Помимо перечисленных в пункте 5.3.1 к этим инструмен
там (строительным блокам ЭП) относятся «5S», кайдзэн (непрерывное улучшение),
управление потоком создания ценностей [17] (Value Stream Management — VSM),
покэ ёка (метод защиты от ошибок), ТРМ (см. п. 5.2), сокращение размера партии,
гибкое производство и др. Рассмотрим основное содержание этих элементов ЭП.
1. Концепция «5S»1 направлена на улучшение организации труда и улучше
ние качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чис
тоты и дисциплины.
2. Непрерывное улучшение (кайдзэн) — постоянный процесс командных
и индивидуальных усилий по постепенному улучшению организации рабо
ты предприятия. Подробнее этот вопрос рассмотрен в п. 5.2.5.
3. Управление потоком создания ценностей (VSM) — это планирование и пре
образование процессов с целью минимизации использования имеющихся
ресурсов, таких как материальные, время и трудозатраты. VSM реализуется
в масштабах отдельного процесса командой из 3–7 специалистов, которые
затрачивают на эту работу 10–25 % своего времени, лидер команды уделяет
ей 50 % своего времени [17].
4. Картирование процесса — графическое изображение процесса как последо
вательности операций с указанием потоков информации и материалов, запа
сов, метрик (стандартных характеристик) операций. При этом используются
стандартные обозначения VSM [17]. Картирование выполняют до и после ре
организации процесса.
5. Защита от ошибок (покэ ёка) — система принятия решений, предусматри
вающая многократный анализ рисков, возможных отказов и их последствий.
Эта система близка системе FMEA (см. п. 4.2).
6. Сокращение размера партии. Самый оптимальный размер партии (комп
лекта) — это поток из одного предмета (однопредметный поток). Если одно
предметный поток невозможен, число предметов, одновременно обрабаты
ваемых на операции, следует минимизировать.
7. Средства визуального контроля [20]. Все инструменты, детали, производ
ственная деятельность и показатели находятся на виду, так что каждый за
интересованный и вовлеченный в процесс человек может понять состояние
системы с одного взгляда. Широко используются средства визуальной ин
формации (карточки, карты, схемы и т. п.), показывающие, что и как должен
делать оператор.
1
Подробнее будет рассмотрена в п. 5.4. Расшифровка пяти японских терминов, начинающихся
с буквы S, приведена в п. 5.1.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
412

8. Хорошо продуманный план размещения оборудования. План составляется
исходя из оптимальной последовательности выполнения операций. При этом
обеспечивается близкое и удобное размещение заготовок и инструмента.
9. Стандартизованная (нормализованная) работа [21]. Согласованное выпол
нение задачи в соответствии с принятыми (установленными) методами, без
потерь и с учетом движений человека (эргономика). Методика стандартиза
ции и унификация широко применяется и при проектировании продукции.
10. Команды. При «Экономном производстве» упор делается на командную ра
боту, будь то команды по улучшению или обычные рабочие команды.
11. Качество в процессе работы. Проверка и управление процессом осуществ
ляются операторами: они убеждаются, что продукция, поступающая на сле
дующий этап процесса (следующий процесс), соответствующего качества.
12. Место хранения нужных предметов. Сырье, детали, информация, инстру
менты, рабочие стандарты и описание процедур находятся (хранятся) имен
но там, где они необходимы.
13. Гибкость производства. Способность быстро переналадить оборудование
и поменять инструменты (обычно за минуты) позволяет на одном и том же
оборудовании выпускать большую номенклатуру производимых изделий
при одновременном сокращении размеров партий.
14. Пилотный проект. Выбирается какое то «узкое место» в производстве или
сдерживающий фактор и, используя так называемый подход кайдзэн блиц
(Kaizen Вlitz) (блиц — сокращение от «блицкриг», то есть внезапная атака),
производятся масштабные улучшения. Затем, используя приобретенные на
выки, перемещают развертывание «Экономного производства» на другие уз
кие и проблемные места.
15. Анализ общей эффективности оборудования и потерь. Диаграмма Парето
этих потерь позволяет определить, как получить наибольшую отдачу на вло
женные средства, и показывает, где начать свой путь к «Экономному произ
водству».

5.3.3. Последовательность развертывания ЭП
Развертывание ЭП следует производить поэтапно. Рассмотрим основные этапы
и их содержание.
1. Решение руководства о переходе к ЭП. При этом следует понять и объяснить
персоналу причины этого решения, выбрать кратко , средне и долгосрочные
цели, сформировать команду, которая будет координировать все работы,
наметить план и предусмотреть ресурсы. Высшее руководство должно по
стоянно демонстрировать свою заинтересованность в успехе, участвовать
в повседневной работе, оказывать поддержку.
2. Выбор первоначального объекта (объектов) внедрения ЭП — формулировка
пилотного проекта. Как уже отмечалось, реализация ЭП требует существен
ных изменений в организации производства. В значительной степени такие
изменения сопровождают развертывание систем «точно вовремя» и «Канбан»
(см. [17] и п. 1.3, пункт 5.3.1). Поэтому, чтобы не дезорганизовать действую
щее производство, внедрение ЭП начинают с 1–3 процессов. В качестве та
5.3. Система «Экономное производство» (Lean Production) 413

ковых выбирают наиболее материало и трудоемкие процессы, совершенство
вание которых может дать существенный эффект. Выбор таких процессов
можно произвести при анализе потерь с помощью диаграммы Парето. Не
следует начинать с самых сложных процессов для повышения вероятности
успеха. На этом этапе может быть выполнено исследование материальных
потоков (ИМП), преобразующих сырье в готовую продукцию. Задачи ИМП —
установить «узкие места» производства, прохождения заказа от заводских
служб или потребителей, предложить меры по их устранению.
3. Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники развертыва
ния ЭП, как руководство, так и рядовые исполнители реорганизуемых про
цессов. Цель обучения — понимание поставленных целей и средств их до
стижения, технологии JIT и «Канбан», используемых средств, методов оценки
процессов и продукции. Обучение должно производиться по циклу «обуче
ние — закрепление», к нему могут привлекаться внешние консультанты.
4. Картирование реорганизуемого процесса «как есть» (см. [17]).
5. Расчет характеристик (метрик) действующего процесса. К основным метри
кам, характеризующим ресурсы процесса, относятся [17, 22]:
¦ ?WIP (Work in Process) — суммарный объем продукции в штуках на раз
ных стадиях готовности по всему предприятию;
¦ ?Тц — суммарное время цикла1 процесса по всем операциям;
¦ ?Тн — суммарное время настройки операций;
¦ ?То — суммарное время, которое изделия ожидают до начала следующей
операции;
¦ RTY — сквозной выход годных изделий по процессу (произведение коэф
фициентов Yi2 по всем операциям);
¦ ?Noн — суммарное число операторов, занятых в процессе в принятом ре
жиме работы предприятия или в одну смену.
6. Картирование процесса «как должно быть» (см. [17]). Это наиболее сложный
и ответственный этап, во время которого существенно совершенствуется рас
сматриваемый процесс с целью устранения всех видов потерь. Некоторые опе
рации после совершенствования предыдущих могут исключаться из процес
са, другие объединяться и т. д. Могут изменяться оборудование и оснастка для
сокращения времени настройки, устранения причин брака. Меняется распо
ложение оборудования в процессе, чтобы все компоненты, необходимые для
производства, располагались рядом с рабочим местом. Участки узловой сбор
ки располагают как можно ближе к участкам обработки деталей. Вводится
система ответственности операторов за качество, им дается право остановки
производства для исключения поступления дефектной продукции на следую
щую операцию.
Вводится система «точно вовремя», которая реализуется с помощью систе
мы «Канбан». Эта система предполагает заказ готовых деталей для отгрузки
1
Время цикла — период времени от начала операции до ее окончания.
2
Yi равен отношению числа годных изделий на і и операции к общему числу изделий, полученных
на этой операции.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
414

и полуфабрикатов с предыдущих операций по мере необходимости с помо
щью различных видов карточек. Между операциями имеются строго лими
тированные заделы заготовок, полуфабрикатов и готовых деталей (супер
маркеты), заполнение которых также производится по мере необходимости
с помощью карточек. Карточки размещаются на специальных стендах, и ин
формация о том, сколько, когда и что необходимо изготовить, доступна всем
исполнителям (см. п. 1.3 [17]).
7. Расчет метрик реорганизованного процесса и, при низкой эффективности
внесенных изменений, дополнительное совершенствование процесса.
8. Реализация проекта.
9. Создание и внедрение планов постоянного совершенствования (кайдзэн).
Эти планы могут предусматривать введение системы всеобщего обслужива
ния оборудования ТРМ, стандартизацию работы в рамках операции (ячей
ки), наведение порядка на всех рабочих местах по системе «5S» и др.
Опыт развертывания «ЭП», полученный в пилотном проекте, распространяет
ся постепенно на другие процессы предприятия.
«Экономное производство» позволяет, как уже отмечалось выше, существенно по
высить эффективность производства, однако его развертывание невозможно без
затрат, реорганизации производства, упорного труда всего коллектива предприятия.

5.4. Методология «Шесть сигм»
5.4.1. Содержание методологии «Шесть сигм», особенности реализации,
достоинства и недостатки
Греческой буквой ? (сигма) обычно обозначают среднее квадратическое отклоне
ние какой либо случайной величины ? от ее математического ожидания в гене
ральной совокупности:

; (5.1)
D? = M (? – M?)2. (5.2)
Здесь D? — дисперсия случайной величины ?; M(? – M?)2 — математическое
ожидание квадрата отклонения случайной величины ? от ее математического
ожидания M?.
Значения D? и ? характеризуют вариативность ?, степень ее разброса относи
тельно M?.
Название данной методологии связно с ее основным требованием:
Т ? ± 6?, (5.3)
где Т — согласованный с потребителем допуск на критичную для качества (КДК)
характеристику процесса; ? — среднее квадратическое отклонение этой характе
ристики, обеспечиваемое при реализации процесса.
Если оценивать качество процесса с помощью индекса воспроизводимости Cp
(см. формулу 3.8), это требование трансформируется в условие:
Cp ? 2. (5.4)
5.4. Методология «Шесть сигм» 415

Согласно действующим отечественным и международным стандартам в области
машиностроения (см. пункт 3.1.3), Cp = 1,33 – 1,67, а Т ? ± (3… 4)?. Следовательно,
методология 6? предъявляет к точности процессов очень высокие требования. Эти
требования и методология в целом распространяются практически на все бизнес
процессы как при производстве, так и при предоставлении различных услуг. Этому
способствует использование в данной методологии безразмерных обобщающих
показателей качества продукции, услуг и связанных с ними процессов [23]:
• число дефектов на миллион возможностей1 (изделий) (Defects Per Million
Opportunities — DPMO) – (1 000 000 ? x число дефектов) / (число единиц
продукции ? число КДК характеристик единицы продукции);
• Cp — отношение поля допуска на характеристику качества к 6? (см. фор
мулу 3.8);
• затраты, связанные с плохим качеством (ЗПК) — затраты, связанные с пе
ределкой, браком, предотвращением и разрешением проблем, экспертизой
качества, измеряются в процентах от объема продаж;
• уровень разброса параметров — расстояние от среднего значения измеряе
мого параметра процесса до ближайшей границы допуска, измеренное в еди
ницах стандартного отклонения ?.
Философия 6? основана на том, что существует прямая корреляция между чис
лом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удов
летворенности потребителей. В компании RBX Industries [23] создали номограм
му характеристик методологии «Шесть сигм», отражающую взаимосвязи между
ними и уровень качества различных процессов (рис. 5.5).




Рис. 5.5. Взаимосвязи показателей качества, используемых в методологии «Шесть сигм»
1
Под числом возможностей понимается произведение числа единиц продукции на число КДК ха
рактеристик единицы продукции.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
416

Нижняя горизонтальная ось отражает уровень разброса параметров от 1 до 6?,
а верхняя горизонтальная ось — ожидаемое DPMO. На левой вертикальной оси
отображается индекс Cp, принимающий значение от нуля до двух, а на правой вер
тикальной оси — типичные значения показателя ЗПК.
Диагональная линия соответствует состоянию, когда все эти показатели нахо
дятся в однозначной связи друг с другом. Например, уровень разброса парамет
ров в три единицы ? соответствует значению Cp = 1, при этом DPMO равняется
66 811, а ЗПК — 30 %. На линии указано несколько конкретных точек, которые
помогают пользователям лучше понять эти соотношения и представляют собой
хорошую отправную точку для будущих оценок. Для сравнения можно легко на
нести на диаграмму значения, достигнутые другими компаниями: среднее значе
ние для отрасли, а также аналогичные показатели, относящиеся к поставщикам,
потребителям или конкурентам.
Методология «Шесть сигм» основана на том, что процессы, для которых соблю
дается условие Cp = 2,0, производят не более 3,4 дефектов на миллион возможнос
тей. При этом учитывается, что центр распределения характеристики качества про
цесса при его реализации может сместиться в пределах 1,5? (см. рис. 5.7).
С учетом этого еще одним условием реализации методологии «Шесть сигм»
является:
Cpk ? 1,5. (5.5)
Здесь Cpk (индекс работоспособности, формула 3.12) может быть рассчитан как
отношение расстояния от среднего значения измеряемого параметра процесса до
ближайшей границы допуска к 3? (см. рис. 5.7).
В начале реализации процесса, когда среднее значение параметра процесса
совпадает с серединой поля допуска, при Cp = 2 число дефектов не превышает
2 на1 млрд (DPMO = 2 ррМ, рис. 5.6). Однако в конце реализации процесса (перед
его поднастройкой) дефектность повышается до 3,4 ррМ. При обработке резанием
смещение центра группирования размеров вызывается износом режущего инстру
мента, тепловыми деформациями элементов технологической системы, измене
нием уровня настройки и другими факторами. На рисунках ниже (см. рис. 5.6, 5.7)
НГД (LSL) и ВГД (USL) — нижняя и верхняя границы допуска.
Характерной особенностью методологии «Шесть сигм» является повышенное
внимание к взаимосвязям точностных характеристик процессов с финансовыми
результатами работы компании. В рамках данной методологии принята показан
ная в табл. 5.3 классификация организаций по уровню вариабельности процессов
и его соотношения с допуском [24, 25]. Данные в третьем столбце этой таблицы
основаны на опыте компаний США и являются ориентировочными. Цифры во
втором столбце учитывают поведение «хвостов распределений» и также не могут
быть абсолютно точными, так как фактическое распределение показателя каче
ства может существенно отличаться от расчетного (нормального).
Для реализации перечисленных выше технических и финансовых требований
к процессам и организациям в методологии «Шесть сигм» предложено использо
вать комплекс методов. Некоторые из них являются оригинальными, многие —
традиционными. К оригинальным можно отнести цикл непрерывного совершен
ствования процессов (DMAIC и др.), создание инфраструктуры для внедрения
5.4. Методология «Шесть сигм» 417




Рис. 5.6. Схема использования принципа «6?» в начале реализации процесса
(среднее значение параметра процесса совпадает с серединой поля допуска документа)




Рис. 5.7. Схема использования принципа «6?» в конце реализации процесса
(среднее значение параметра процесса смещено относительно середины поля допуска на 1,5?)
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
418

Таблица 5.3. Влияние воспроизводимости процессов
на конкурентоспособность организации
Расстояние между Число дефектов Стоимость низкого Уровень
центром распределения на млн качества, % от конкуренто-
и границей допуска объема продаж способности
6? 3,4 < 10 Мировой класс
5? 233 10–15
4? 6210 15–20 Средний по отрасли
3? 66 807 20–30
2? 308 537 30–40 Неконкуренто-
способный
1? 690 000

в организации подхода «Шесть сигм» («черные пояса» и др.). К традиционным мож
но отнести широкое использование статистических методов (инструментов качества)
для анализа, улучшения и контроля процессов, процессное описание бизнеса, ко
мандную форму организации работы, проектный подход к улучшению организации.
Рассмотрим особенности менеджмента качества в методологии «Шесть сигм».
При разработке концепции «Шесть сигм» в компании Motorola (США) исполь
зовалась классическая схема совершенствования процессов по циклу Шухарта
Деминга (см. п. 1.8): «планируй — делай — проверяй — внедряй».
Вот как понимали в компании Motorola этапы этого цикла.
Первый этап — «планируй» — включал формулировки целей и задач, выявле
ние ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, вы
бор проекта и создание команды.
Второй этап — «делай» — включал обучение и тренировку плюс внедрение.
Третий этап — «проверяй» — предусматривал измерение улучшений, оценку
эффективности, анализ и пересмотр проектов.
Четвертый этап — «внедряй» — предполагал корректировку внедрения, непре
рывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмар
кинг, перепроектирование.
Впоследствии в рамках концепции «Шесть сигм» цикл Шухарта — Деминга
трансформировался в цикл MAIC (Measure («измеряй») — Analyze («анализи
руй») — Improve («улучшай») — Control («управляй»)). В последнее время наблю
дается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встре
чается вариант DMAIC — в начале цикла добавляется стадия Define («определяй»).
Руководители Академии «Шесть сигм»1 М. Хэрри и Р. Шредер считают, что эта
программа состоит из восьми ступеней: Recognize («осознай») — DMAIC (как опи
сано выше) — Standartize («стандартизируй») — Integrate («интегрируй»).
На рис. 5.8 [24] показано содержание цикла MAIC в масштабах организации
(справа) и отдельного проекта (слева). М. Хэрри так описывает действия «черно
го пояса» (специалиста в области методологии «Шесть сигм» — см. ниже) при
реализации этого цикла на уровне процесса [24].
1
Академия «Шесть сигм» (г. Скотсдейл, штат Аризона, США) готовит специалистов в области
применения методологии «Шесть сигм».
5.4. Методология «Шесть сигм» 419




Рис. 5.8. Этапы совершенствования процессов и организации по циклу MAIC

Фаза 1: измерение. «Черный пояс» выбирает одну или несколько критически
важных для качества характеристик (КДК характеристик), намечает соответству
ющий процесс, осуществляет необходимые измерения, записывает результаты
и оценивает кратковременную и долговременную воспроизводимость процесса.
Фаза 2: инализ. «Черный пояс» проводит бенчмаркинг ключевых производ
ственных показателей. Вслед за этим часто проводят анализ разрывов и опреде
ляют, какие факторы способствуют и обусловливают достижение наилучших по
казателей в отрасли. В некоторых случаях становится очевидной необходимость
переделать продукт и/или процесс.
Фаза 3: улучшение. Здесь «черному поясу» требуется обратить внимание на
улучшение конкретных характеристик продукта, чтобы достичь целей по каче
ству и финансовых показателей. После этого характеристики диагностируются
и выявляются основные источники изменчивости. Затем с помощью методов пла
нирования эксперимента определяются ключевые переменные процесса. Для
каждой переменной, оказывающей существенное влияние на процесс, устанавли
ваются технические требования (допуски) качества.
Фаза 4: управление. На этом этапе специалист документирует разработанный
процесс и наблюдает за новыми состояниями процесса методами SPC (статисти
ческого управления процессами). После определенного периода работы нового
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
420

процесса вновь производится оценка его воспроизводимости, чтобы обеспечить
сохранение и гарантировать полученные выигрыши. В зависимости от результа
тов такого анализа иногда требуется возврат к одной или нескольким предыду
щим фазам.
После того как пройдены 4 фазы для всех ключевых процессов, наступает про
рывное улучшение в экономике и удовлетворении потребителей.
Инфраструктуру, которая создается в организации для внедрения методоло
гии «Шесть сигм», составляют «чемпионы» и «спонсоры», «мастера черного по
яса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса». Эта терминология была
предложена при разработке и внедрении методологии «Шесть сигм» в компании
Motorola одним ее сотрудником, страстным поклонником каратэ. Она романти
зирует образ специалистов в области «Шесть сигм», привлекает к этой концеп
ции дополнительный интерес.
Кратко поясним те функции, какие каждая из перечисленных категорий вы
полняет в рамках программы «Шесть сигм» [25] (курсивом в скобках дано соот
ветствующее определение из глоссария General Electric [26]).
«Чемпионы» и «спонсоры». «Чемпион» — это обычно один из высших руково
дителей, знающий идеологию «Шесть сигм» и активно стремящийся к ее успешно
му внедрению (например, исполнительный вице президент компании). Кроме того,
«чемпионами» обычно называют всех неформальных лидеров, которые применя
ют методы «Шесть сигм» в своей повседневной деятельности и делятся своими
идеями при любой удобной возможности. «Спонсоры» — это владельцы процес
сов, которые помогают инициативе «Шесть сигм» и координируют соответствую
щую деятельность в пределах своей ответственности.
«Мастера черного пояса» — это лица, обладающие наивысшими технически
ми и организационными навыками. Они обеспечивают техническое руководство
программами «Шесть сигм». «Мастера черного пояса» должны не только знать
все, что знают «черные пояса», но они должны понимать, на чем основаны те или
иные статистические методы, а также должны быть способны корректно приме
нять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно «мастера черного пояса»
сами обучают статистическим методам «черные» и «зеленые пояса».
(Прежде всего, это учителя. Они также проверяют и учат «черные пояса». Кри
терии отбора для «мастеров черного пояса» — это практические навыки и спо
собность обучать и быть наставником. «Мастера черного пояса» целиком заняты
этой работой.)
«Черные пояса» — это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной
программе и посвящающие работе над проектами «Шесть сигм» 50–100 % своего
времени. В компании Polaroid этих людей называют «лидеры уменьшения вариа
бельности». Обучение «черных поясов» часто проходит по такой схеме: неделя
обучения — 3–4 недели применения изученных методов на рабочем месте в про
цессе осуществления очередного проекта «Шесть сигм». Затем снова неделя обу
чения и т. д.
(Лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление клю
чевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или

<< Пред. стр.

стр. 44
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>