<< Пред. стр.

стр. 45
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

производительность. «Черные пояса» целиком заняты этой работой.)
«Зеленые пояса» — это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соот
ветствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (6–10 дней)
5.4. Методология «Шесть сигм» 421

и, в отличие от «черных поясов», тратят на проекты «Шесть сигм» лишь неболь
шую часть своего времени.
(Аналогичны «черным поясам», но заняты этой работой не все время.)
«Желтые пояса» — зачастую это временные рабочие, которые прошли ввод
ное обучение инструментам DMAIC, чтобы могли осознанно участвовать в рабо
те команд, возглавляемых «черными» и «зелеными поясами».
Ориентировочно количество некоторых из перечисленных групп выглядит следу
ющим образом: принято считать, что для компании с численностью 1 тыс. человек
желательно иметь 1 «мастера черного пояса» и 10 «черных поясов», 50–70 проектов
«Шесть сигм» в год (по 5–7 проектов на «черный пояс» в год). При этом экономия от
одного проекта в среднем составляет $150–240 тыс.
М. Хэрри и Р. Шредер предлагают такую оценку: организации нужен 1 «чер
ный пояс» на каждые $10 млн оборота. Таким образом, для компании GE с оборо
том $190 млрд нужно примерно 19 тыс. «черных поясов».
В основе методологии «Шесть сигм» лежит применение статистических методов
для анализа, улучшения, контроля качества продукции. В отличие от других извест
ных систем менеджмента качества (СМК) (TQM, на основе МС ISO 9000 и др.), где
эти методы весьма трудно внедряются в практику, в методологии «Шесть сигм» они
широко используются и в ряде случаев весьма эффективны. Каковы же причины
успешного применения этой методологии и широкого распространения в развитых
странах? Они могут быть сформулированы следующим образом.
1. Универсальность методологии, возможность ее применения для улучше
ния всех процессов организации (проектирования, производства, финан
совой деятельности, отношений с потребителями и т. д.).
2. Интеграция процессного подхода, поэтапного решения проблем на основе
отдельных проектов и командной работы, более полного использования че
ловеческого фактора путем создания инфраструктуры, включающей подго
товленных специалистов с повышенной мотивацией. Отсутствие такой ин
фраструктуры, по мнению ряда авторов, привело к провалу около 80 % всех
проектов внедрения TQM в недавнем прошлом.
3. Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект «Шесть
сигм» не получает одобрения, пока не определен его конечный результат
в виде прибыли.
4. Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядо
ченный подход в основе цикла MAIC (или его аналога), плюс строгая ограни
ченность проектов во времени (от трех до шести месяцев), плюс эффективное
использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных
команд — все это вместе и создало столь высокую результативность.
Наряду со сторонниками концепция «Шесть сигм» имеет и противников [27].
Оценки последних можно сформулировать следующим образом.
1. Концепция «Шесть сигм» является оценочной, не содержит ничего нового
для предотвращения дефектов. Методы оценки качества не являются сред
ством его улучшения.
2. Высокая эффективность методологии в ряде крупных компаний объясняет
ся низким исходным уровнем качества их продукции. В подобных условиях
высокую эффективность демонстрируют и другие СМК.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
422

3. Современные подходы делают упор на совершенствование продукции пу
тем улучшения ее планирования, проектирования и производства, ужесто
чения требований к качеству, а не на установление допустимого числа де
фектов тем или иным способом.
4. Большинство «черных поясов» признают, что 90 % улучшений достигается
с помощью 20 % полученного ими обучения.
5. Программы «Шесть сигм» эффективны только в компаниях с сильной ди
рективной культурой («мастера черного пояса» сообщают, что тратят до 60 %
времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху
ослабеет, все усовершенствования остановятся.
6. Обучение корпоративного клиента в академии «Шесть сигм» стоит от
$1 млн и больше — это приемлемо только для огромных компаний.
7. Концепция «Шесть сигм» не использует систему глубинных знаний Демин
га и не предполагает изменения культуры организации и ее стиля менедж
мента, поэтому это — очередное модное проходящее увлечение, приносящее
огромную прибыль тем, кто им торгует.
Эти суждения не лишены оснований, но они справедливы в большей степени
для первоначальной версии концепции «Шесть сигм». По мере развития методо
логии «Шесть сигм» многие из перечисленных недостатков были устранены, но
надо признать, что методология «Шесть сигм», как и другие подходы, не является
панацеей от всех проблем в области качества и успешности компаний. Об этом
свидетельствуют и опыт родоначальника этой концепции — компании Motorola.
В середине 1990 х годов она пережила тяжелый кризис, ее продукция перестала
пользоваться спросом. Выход из кризиса был найден как с помощью методологии
«Шесть сигм», так и создания новой корпоративной культуры [25].

5.4.2. Возникновение и развитие методологии «Шесть сигм»
Истоки концепции «Шесть сигм» относятся к 1920 м годам, когда в США начали
развиваться научные основы менеджмента. Сыграли свою роль и успехи Японии
в области всеобщего качества в 1970–1980 годах. Начало работ в этом направлении
было положено решением президента фирмы Motorola Б. Гелвина в 1981 году
достичь 10 кратного повышения производительности в течение пяти лет. В про
цессе поиска путей решения этой задачи инженер Б. Смит установил, что, если про
дукт отбраковывался и исправлялся при производстве, вероятность его безотказ
ной работы у потребителя резко снижалась из за скрытых дефектов. Было принято
решение существенно ограничить вариабельность производственных процессов
(условия 5.3, 5.4), изменение их настройки (условие 5.5). Предложены методы
оценки доходности инвестиций в реализацию этих ограничений, улучшения потре
бительских свойств продукции. Разработаны методы реализации этих ограничений,
в том числе подготовка и использование специалистов («черные пояса» и др.) при
работе над проектом по совершенствованию работы компании. Авторство компании
Motorola в создании и использовании концепции «Шесть сигм» подтверждается тем,
что этот термин зарегистрирован в качестве торговой марки этой фирмы.
При участии и финансовой поддержке таких известных фирм, как IBM, Texas
Instruments, Defense Group, Digital Electronics и др., фирмой Motorola был создан
5.4. Методология «Шесть сигм» 423

исследовательский институт по концепции «Шесть сигм» в г. Шомбурге (штат
Иллинойс, США). Он начал разработку стратегии внедрения концепции «Шесть
сигм», распространение руководств по использованию и внедрению инструмен
тальных средств для применения на предприятиях.
В середине 1990 х годов была создана академия «Шесть сигм» для подготовки
специалистов в этой области. В этой академии было разработано программное
обеспечение Navigator, объединяющее всю работу по созданию системы, обуче
нию специалистов, эффективному выбору проектов и внедрению стратегии про
рыва на основе концепции «Шесть сигм».
Развитие методологии «Шесть сигм» идет в основном по 2 направлениям:
• все больше внимания уделяется обеспечению требований к качеству, неже
ли его оценке;
• расширение арсенала средств и методов достижения требуемого качества.
В частности, перспективным является использование в методологии «Шесть
сигм» принципов «Экономного производства», всеобщего обслуживания обору
дования, TQM.
Происходит также расширение области применения методологии «Шесть
сигм». Ее все шире используют предприятия малого и среднего бизнеса (до
недавнего времени «Шесть сигм» применяли в основном фирмы гиганты), орга
низации непроизводственного профиля (транспортные, туристические, торго
вые фирмы; фирмы, предоставляющие услуги в области связи, информации;
банки и др.).

5.4.3. Инструменты реализации методологии «Шесть сигм»
В методологии «Шесть сигм» используются все известные инструменты и мето
ды управления качеством. Основные из них рассмотрены выше в гл. 4. Здесь мы
вкратце опишем инструменты, не отраженные, в гл. 4. К специфическим инстру
ментам методологии «Шесть сигм» относятся рассмотренные в пункте 5.4.2 цикл
совершенствования DMAIC (MAIC и др.), инфраструктура специалистов, реали
зующих проекты совершенствования («черные пояса» и др.).
Все инструменты управления качеством по их назначению, области примене
ния можно разделить на 4 группы [28].
1. Инструменты генерации идей и структурирования информации.
2. Инструменты сбора данных.
3. Инструменты анализа процесса и данных.
4. Инструменты статистического анализа.
К инструментам первой группы относятся следующие.
1. «Мозговой штурм».
2. Диаграмма сродства.
3. Голосование с множеством голосов.
4. Дерево структуры (древовидная диаграмма).
5. Карта процесса высокого уровня (диаграмма SIPOC).
6. Блок схема (карта процесса).
7. Диаграмма причин и результатов (диаграмма «рыбий скелет»).
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
424

Содержание инструментов 1, 2, 4, 6, 7 описано в гл. 3, 4. Рассмотрим остальные
инструменты.
Голосование с множеством голосов.
Этот инструмент может использоваться как самостоятельный или как часть
«мозгового штурма». При выборе того или иного метода решения задачи каждому
участнику группы экспертов дается одинаковое число голосов. Например, 10.
Каждый голосующий должен распределить данные ему голоса между обсуждае
мыми вариантами так, как он желает. Вариант, набравший большинство голосов
всех участников, считается победившим. В зависимости от задачи экспертизы он
может быть рекомендован к применению или может быть подвергнут более глу
бокому анализу.
Карта процесса высокого уровня (диаграмма SIPOC).
Метод SIPOC ((произносится «сай пак») — аббревиатура от Supplier (постав
щик), Input (вход), Process (процесс), Output (выход), Customer (потребитель))
применяется на стадии «определения» цикла DMAIC. При помощи этой диаграм
мы очень удобно показать основные бизнес процессы и определить варианты дей
ствий. Диаграмма SIPOC показывает, какие основные виды действий или основные
подпроцессы существуют в бизнес процессе, и показывает это через взаимодействие
поставщиков, входов, выходов и потребителей. Диаграмма SIPOC помогает опреде
лить границы и наиболее важные элементы процесса, не сильно вдаваясь в детали
и поэтому не теряя общее видение ситуации. Как показано на рис. 5.9, часть диаграм
мы, посвященная процессу, состоит лишь из нескольких видов действий самого вы
сокого уровня.
К инструментам сбора данных относятся следующие.
1. Выборочный метод.
2. Операциональные определения.
3. Методы определения голоса потребителя.
4. Контрольные листки и электронные таблицы.
5. Анализ систем измерений.
Выборочный метод.
Это способ оценки характеристик генеральной совокупности (математического
ожидания, дисперсии и др.) по результатам измерений ограниченного количества
объектов (выборки из генеральной совокупности). Чтобы выборочные оценки в ми
нимальной степени отличались от характеристик генеральной совокупности, раз
работан комплекс методов отбора выборок, оценки сходимости указанных показа
телей [29]. В частности, к выборке предъявляются требования репрезентативности
(представительности) и достаточного объема. Выборки делят на повторные и бес
повторные, преднамеренные и случайные, мгновенные и общие, малые и большие.
Выборочный метод позволяет получить достаточно точную информацию о про
цессе при минимальных затратах.
Операциональные определения.
Измерения не будут иметь смысла, если люди не договорятся подсчитывать и/или
классифицировать вещи одним и тем же способом. Операциональное определе
ние — это ясное, детальное и понятное описание того, как интерпретировать данные
или сведения о процессе, которое дает возможность получать непротиворечивую
5.4. Методология «Шесть сигм» 425




Рис. 5.9. Диаграмма SIPOC процесса аренды оборудования. Здесь показан пример
требований для каждого входа и выхода (выделены пунктирной линией)

информацию и не сравнивать «яблоки с апельсинами». Например, в операциональ
ном определении показателя «время ожидания в очереди» будет точно сказано, когда
надо запустить и остановить секундомер, тем самым гарантируя, что данные, кото
рые вы получите, будут иметь смысл.
Методы определения голоса потребителя (Voice of the Customer, VOC).
Поскольку во множестве задач и процессов методологии «Шесть сигм» цент
ральным объектом является потребитель, весьма важную роль играют методы,
помогающие организации собрать входную информацию от внешних потребите
лей, оценить и проранжировать их требования и обеспечить постоянную обрат
ную связь с организацией. Инструменты определения голоса потребителя вклю
чают множество простых и сложных методов исследования рынка, концепции
анализа требований, а также более новые технологии, например создание храни
лищ данных (data warehouses) и «раскапывание» в данных (data mining).
К этим методам относится и метод структурирования функции качества, рас
смотренный в п. 4.1.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
426

Контрольные листки и электронные таблицы.
Контрольные листки — это формы, служащие для сбора и систематизации дан
ных. В идеале контрольные листки разрабатываются «черным поясом» и/или ко
мандой и служат 2 целям.
1. Обеспечить сбор правильных данных — чтобы были собраны все нужные
факты: где произошло событие, сколько, кто был потребителем. Мы называ
ем эти факты факторами стратификации.
2. Сделать процесс сбора данных как можно более простым для тех, кто его
осуществляет.
Контрольные листки могут различаться — от простых таблиц и опросников до
диаграмм, на которых отмечается, где произошла ошибка или сбой (см. пункт
4.3.1).
Электронные таблицы — средство группировки и организации данных, получен
ных при помощи контрольных листков. Сбор данных существенно упрощается,
если таблица составлена правильно. Примером такой таблицы является табл. 5.4,
где обобщены данные, собранные из наблюдения за пациентами в больничной сто
ловой [28].
Таблица 5.4. Пример электронной таблицы
Название блюда Заказано порций Востребовано Процент
порций востребован-
ных порций
Спаржа 477 387 81,13 %
Мелко нарезанный чеснок 255 12 4,71 %
Кусочки курицы 669 624 93,27 %
Сливочное мороженое с фруктами 1121 1118 99,73 %
Хот-дог 235 124 52,77 %
Шпинат 112 21 18,75 %
Луковый салат «Сюрприз» 23 0 0,00 %
Мясо по-вьетнамски 611 544 89,03 %
Итого 3503 2830 80,79 %
В число инструментов анализа процесса и данных входят следующие.
1. Анализ течения процесса.
2. Анализ добавленной ценности.
3. Графики и диаграммы.
4. Диаграмма Парето.
5. Гистограмма.
6. График серий (трендов).
7. Диаграмма разброса.
Инструменты 3, 4, 5, 7 описаны в п. 4.3. Рассмотрим остальные из названных
инструментов.
Анализ течения процесса.
Объектом данного анализа могут быть как характер изменения и взаимосвязи
характеристик процесса или его продукции, так и вопросы организации процесса.
5.4. Методология «Шесть сигм» 427

В первом случае могут быть использованы практически все перечисленные в дан
ном разделе инструменты. Во втором случае — блок схема процесса. С ее помощью
можно исследовать процесс на предмет наличия лишних шагов, неразберихи с пе
редачей работы на следующие стадии, ненужных этапов принятия решений и т. д.
Если есть другие данные о процессе, то можно будет выявить и такие проблемы,
как задержки, «узкие места», дефекты и переделки. Анализ течения процесса
может быть одним из самых быстрых путей поиска глубинных причин проблем.
Анализ добавленной ценности.
Большое преимущество ориентации на требования внешнего потребителя за
ключается в способности оценивать процессы на основе фактора добавленной
ценности. Бизнес процессы имеют тенденцию со временем разрастаться, и обыч
но задачи, которые добавляются, — инспекции, новые функции, анализ, отчеты —
оказываются не слишком полезными или вообще не приносящими пользы тем,
кто платит по счету. В анализе добавленной ценности каждый шаг, нанесенный
на детальную карту процесса, рассматривается на предмет добавления реальной
ценности конечному потребителю. («Готовы ли они платить за то, что мы вот так
работаем?») Вряд ли когда либо можно будет ликвидировать все не добавляю
щие ценности действия — ведь некоторые из них служат страховкой, а некоторые
нужны по закону. Данный подход помогает делать то, что некоторые клиенты ста
ли называть «избавиться от ляпов» — убрать все бессмысленные, ненужные дей
ствия из процесса и остановить утечку ресурсов.
График серий (трендов).
Этот график показывает, как изменяются параметры процесса или продукции во
времени. Эта информация необходима для совершенствования процессов и про
дукции. Например, из рис. 5.10 видно, что число дефектных деталей регулярно уве
личивается по пятницам. Это требует дополнительного анализа и указывает на
правление работы по совершенствованию процесса производства.




Рис. 5.10. График серий возникновения дефектов на производственном участке
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
428

Инструменты статистического анализа. Анализ процесса и «копание» в гра
фиках и диаграммах часто может дать «черному поясу» достаточно информации,
чтобы точно указать на фундаментальную причину проблемы. Однако во многих
случаях данные не настолько ясны или же требуются иные доказательства, кото
рые эти наглядные инструменты предоставить не могут. В этом случае командам
«Шесть сигм» можно обратиться к более сложным инструментам статистическо
го анализа.
Статистический инструментарий включает множество различных инструмен
тов и формул. Перечислим лишь некоторые группы статистических методов:
• проверка статистической значимости. С помощью данных инструментов
можно выяснить, значимы ли различия между группами данных. Это — кри
терий «? квадрат», критерий Стьюдента (t критерий) и дисперсионный ана
лиз (ANOVA);
• корреляция и регрессия. Данные инструменты — из той же серии, что и диа
грамма разброса, однако они позволяют получить более детальную картину:
коэффициенты регрессии, простая однофакторная регрессия, многофактор
ная регрессия, анализ поверхности отклика и другие. Данные инструменты
позволяют проверить наличие, природу и тесноту связи между параметрами
процесса или продукта. Например, такие факторы, как давление шин, темпе
ратура и скорость движения, влияют на расход бензина;
• планирование эксперимента. Это набор методов, служащих для планирова
ния и проведения управляемых (активных) экспериментов, чтобы понять,
как ведет себя процесс или продукт. Обычно две или несколько характерис
тик процесса тестируются в различных условиях. Кроме помощи в поиске
причины проблемы, планирование эксперимента весьма полезно для полу
чения максимума выгоды от принятого решения (это называется «оптими
зацией» отклика).
Помимо перечисленных, при анализе данных широко используются методы
оценки погрешностей измерений [30, 31], анализа вида и параметров распределе
ний [29, 31, 32], изучения случайных процессов [33, 34], оценки надежности про
дукции и процессов [35], оптимизации процессов [36, 37]. В последние годы для
анализа данных широко используются пакеты программ для ПК, например Excel.
Инструменты реализации решения и управления процессом.
Методы управления проектами. То, что вы умеете анализировать проблему,
еще не означает, что вы сможете реализовать решение на практике. Компании,
строящие систему «Шесть сигм», давно осознали важность фундаментальных
знаний в области управления проектами, куда входят планирование, бюджетиро
вание, составление графиков, коммуникации, управление коллективом. Весьма
важно знать и технические инструменты управления проектом (например, диаграм
мы Ганта, временные диаграммы).
Анализ потенциальных проблем и анализ видов и последствий отказов (Failure
Mode and Effects Analysis, FMEA1). Это 2 ключевых метода по предотвращению
проблем, которые применяются как для запуска новых процессов, так и для опе
ративного управления ими. Оба метода начинаются с мозгового штурма, когда
1
См. п. 4.2.
5.4. Методология «Шесть сигм» 429

команда предполагает, что может произойти не так. Затем потенциальные про
блемы ранжируются. В завершение команда старается придумать, как предотвра
тить самые большие риски, а также как снизить эффект от негативных событий,
если они произойдут (они называются «непредвиденными» событиями).
Анализ заинтересованных сторон. Серьезные изменения затрагивают интересы
множества людей. Находчивые члены команд или лидеры понимают, что изменения
только тогда закончатся успешно, когда они смогут учесть потребности и перспекти
вы различных участников, которые называются заинтересованными лицами. В ана
лизе заинтересованных сторон определяются люди и группы, интересы которых нуж
но учесть, выявляются их взгляды на проект или на решение, а также определяется,
что нужно сделать, чтобы получить от них нужные входы и/или поддержку.
Диаграмма поля сил. Диаграмма поля сил (рис. 5.11) показывает взаимоотно
шения между теми факторами, которые способствуют изменениям, и теми, кото
рые мешают, сопротивляются им. Подобно анализу заинтересованных сторон,
диаграмма поля сил применяется для разработки планов поддержки важных из
менений. (Обычно лучшая стратегия — сконцентрироваться на ослаблении влия
ния противоборствующих факторов путем обучения и оттачивания решения.)




Рис. 5.11. Пример диаграммы поля сил

Диаграмма поля сил помогает команде определить факторы, способствую
щие или противодействующие предлагаемому решению. Для каждого измене
ния найдутся факторы сопротивления. Команда «Шесть сигм» должна понять,
как сделать свои идеи приемлемыми и работающими для как можно большего
числа людей.
Документирование процесса. После того как команда DMAIC определилась
с тем, какие решения следует применять, и уже получила результаты, приходит
время передать ответственность тем, кто будет управлять процессом в рабочем
режиме. Последняя и самая важная задача команды DMAIC на шаге «Проверка» —
создать эффективную, ясную, несложную документацию процесса (карты про
цесса, инструкции, системы оценки и пр.).
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
430

Сбалансированная система показателей и «приборная» панель процесса. Систе
ма «Шесть сигм» по новому акцентировала внимание на способности людей в орга
низации регистрировать данные о текущих результатах, трендах и других важных
показателях процесса. Сбалансированная система показателей и «приборная» па
нель используют список важных параметров, которые в идеале в режиме реального
времени обеспечивают обратной связью и позволяют быстро обратить внимание
на определенные обстоятельства. Здесь измеряются как параметры выхода (Y) про
цесса, так и параметры входа (X), причем измерения не ограничиваются только
финансовыми показателями.
Как видно из приведенного неполного перечня, в методологии «Шесть сигм» ис
пользуются все имеющиеся инструменты анализа, управления и контроля качества.
Набор этих инструментов будет неизбежно расширяться с появлением новых и со
вершенствованием имеющихся инструментов качества. Выбор тех или иных ин
струментов должен производиться исходя из их возможностей эффективно решить
поставленную задачу. Следует избегать дублирования исследований и использо
вать минимально необходимый набор инструментов. Если решение проблемы не
найдено или оно оказалось неэффективным, возможно расширение набора приме
няемых инструментов.

5.4.4. Пути и этапы развертывания методологии «Шесть сигм»
в организации
В зависимости от степени охвата процессов организации возможны 3 пути1 раз
вертывания методологии «Шесть сигм».
1. Трансформация организации в целом.
2. Совершенствование отдельных видов деятельности организации.
3. Решение отдельных проблем организации.

<< Пред. стр.

стр. 45
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>