<< Пред. стр.

стр. 46
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

К трансформации бизнеса организации приходится прибегать под угрозой ее
банкротства, когда требуются решительные меры по улучшению ее работы, со
зданию конкурентоспособного продукта.
Если в организации имеются существенные недостатки в работе отдельных
подразделений, например служб планирования и проектирования, производства
или сбыта, улучшение работы этих служб возможно при развертывании в них
методологии «Шесть сигм». В случае положительных результатов этот опыт мо
жет быть распространен на другие подразделения. Этот путь использовали мно
гие известные компании, в том числе Johnson&Johnson, Sun Microsystems и др.
Если организация считает, что существенного улучшения своей деятельности она
может достичь, решив какие то отдельные проблемы (например, повысив качество
каких то компонентов выпускаемой продукции, ускорив прохождение заказов в орга
низации и т. п.), она может развертывать методологию «Шесть сигм» в масштабах
этих проблем (например, при производстве дефектоносных компонентов и т. п.). Это
самый медленный и неэффективный путь внедрения концепции «Шесть сигм». Если
проблемы действительно являются ключевыми, этот путь тоже может быть полезен.
К тому же он позволяет без излишних затрат приобрести опыт использования мето
дологии «Шесть сигм» и распространить его затем в больших масштабах.
1
Эти пути характерны и для многих других инноваций универсального характера, например цик
лов PDCA, DMAIC, методов «5S», «5М» и др.
5.4. Методология «Шесть сигм» 431

Основной особенностью реализации методологии «Шесть сигм» является ко
мандная работа над проектами по циклу DMAIC или его варианту (см. пункт
5.4.1). При любом пути развертывания методологии «Шесть сигм» руководство
организации (подразделения) должно сформировать команду (команды) и поста
вить перед ней (ними) конечную цель.
Каждой командой руководит «черный пояс» или «зеленый пояс». Обычная
численность команды — от 3 до 10 человек (оптимально — 5–6). Члены команды
представляют разные части процесса, над которым работает команда.
Самое замечательное в этих командах — «разношерстность»: их члены зачас
тую приходят из совершенно разных подразделений и уровней управления. У них
разная подготовка, навыки и трудовой стаж. В общем случае все члены команды
равны между собой, и вклад каждого члена одинаково важен для успеха всей про
граммы «Шесть сигм».
Жизненный цикл команд состоит обычно из следующих стадий [28].
Стадия 1: определение и выбор проекта (проектов).
На данной стадии менеджеры рассматривают список потенциальных проектов
«Шесть сигм» и выбирают из них наиболее обещающие — те, над которыми будут
работать команды. Чтобы работа команд была результативной, чрезвычайно важ
но (хотя и нелегко) правильно определить приоритеты.
Выбирать проекты следует с учетом следующих двух факторов: значение и управ
ляемость (в английском варианте — на основании «2М»: meaningful and manageable).
Проект должен приносить реальные результаты компании и ее потребителям. Чтобы
с ним могла справиться одна команда, он не должен быть большим. В конце данной
стадии группа лидеров должна определить, какие проблемы имеют наивысший при
оритет, каковы их предварительные границы.
Задача группы — четко сформулировать, почему проект нужен для бизнеса. На
пример, какие затраты несет компания от того, что проблема не решается? Какие
возможности предоставит улучшение ситуации? Для каждого проекта обычно
выбирается свой «чемпион» или «спонсор».
Стадия 2: формирование команды.
Рука об руку с определением проблем идет формирование команды и выбор ее
лидера («черного пояса» или «зеленого пояса»). Конечно, эти две стадии взаимосвя
заны. Руководство стремится набрать команду из сотрудников, имеющих практичес
кие знания о ситуации, но которые не столь сильно связаны с ней, чтобы самим быть
частью проблемы.
Стадия 3: создание программы.
Программа (charter) — это главный документ, описывающий проблему или
проект. Она включает: обоснование выбора проекта, его цель, базовый план реа
лизации, область применения, краткое описание полномочий и ответственности
и пр. Обычно отдельные части программы набрасывает «чемпион», а члены ко
манды ее дорабатывают. По ходу развития проекта DMAIC программу нередко
приходится корректировать.
Стадия 4: обучение команды.
Обучение — одна из приоритетных задач в «Шесть сигм». Некоторые считают,
что использовать слово «обучение» в данном контексте неверно, ведь много вре
мени проводится не в «учебных классах», а в реальной работе над проектом, реа
лизуемым «черным поясом» или командой.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
432

Главная цель обучения — научиться работать по методологии DMAIC и при
менять ее инструменты. Хотя обычно обучение занимает 1–4 недели, на самом
деле это время весьма растянуто. После первой недели обучения лидер команды
и/или ее члены возвращаются на свои рабочие места, где посвящают значитель
ную часть своего времени работе над проектом. По прошествии 2–5 недель «пере
рыва» приходит время второй учебной сессии, за которой опять следуют период
работы и еще 1 неделя подготовки.
Перечень статистических курсов обучения в компании Motorola [38] приведен
в табл. 5.5.
Обратите внимание, что из 112–146 часов обучения 57–69 (примерно 50 %)
посвящаются в данной программе изучению методов планирования эксперимен
тов. В других компаниях программа может слегка отличаться, однако в среднем
«черные пояса» проходят обучение по курсу объемом 150–160 часов.
Стоит заметить, что пока не существует стандартной программы обучения, хотя
работы в направлении ее создания ведутся [39].
Таблица 5.5. Перечень статистических курсов обучения в компании Motorola
Наименование курса Число часов
Обзор курса «статистическое управление процессами» (SPC) 2
Идентификация, сбор и визуализация данных 4
Гистограммы 4–6
Диаграммы Парето 4–6
Анализ с помощью диаграмм «причина — результат» 2–4
Многомерный анализ 2–4
Статистика I: для инструментов SPC до и после 6–12
эксперимента
Воспроизводимость процессов 4–6
Контрольные карты по количественным признакам 4–6
Анализ измерительных систем 4–6
Контрольные карты по качественным признакам 3–5
Статистика II: для планирования экспериментов и их 16–24
анализа
Сравнительный эксперимент: В с С 5–7
Факторный эксперимент 16
Дробный факторный эксперимент 16
Компонентный анализ 4–6
Проектирование для обеспечения технологичности 16

Стадия 5: работа по DMAIC и реализация решений.
На этом этапе команда ищет решение поставленной задачи, используя методи
ку DMAIC. Реализация найденного решения может проводиться самой коман
дой или совместно со специалистами, которые в будущем будут его использовать
постоянно.
5.4. Методология «Шесть сигм» 433

Практически все команды DMAIC не просто передают задачу реализации своих
решений другой группе, но сами отвечают за это. Команда должна разработать
планы проекта и обучения сотрудников, планы пилотных внедрений и процедур
реализации. Она отвечает как за начало, так и за обеспечение устойчивой работы
в дальнейшем, путем измерений и слежения за результатами в течение разумного
периода времени.
Стадия 6: передача дел.
В конце концов команда DMAIC будет распущена, а ее члены или вернутся
к выполнению своей обычной работы, или примутся за следующий проект. По
скольку в ходе обычной работы сотрудники, как правило, испытывают на себе
воздействие своих же решений, они заинтересованы наладить управление новыми
процессами или решениями.
Все изменения в действующем процессе или вновь разработанный процесс до
кументально оформляются, апробируются, и полученные результаты передаются
владельцу процесса и его команде, которые будут осуществлять этот процесс по
стоянно.
Рассмотрим последовательность работы команды по методике DMAIC при поис
ке решения поставленной задачи [28].
Шаг 1: определение (постановка) проблемы.
Первый шаг в процессе зачастую представляет наибольшую трудность для ко
манды, так как приходится отвечать на множество вопросов: «Над чем мы работа
ем? Почему мы работаем именно над этой проблемой? Кто потребитель? Каковы
его требования? Как работа выполняется сейчас? Каковы будут выгоды от совер
шенствования?»
Подобные вопросы весьма важны для развития нового стиля делового мышле
ния. Они стимулируют применение новых оригинальных методов анализа проблем
бизнеса, которые в прошлом зачастую игнорировались. После того как получены
хотя бы предварительные ответы на эти вопросы, можно начинать разрабатывать
программу DMAIC.
Каждая компания разрабатывает свою программу. Тем не менее обычно она
включает следующие разделы.
1. Бизнес кейс. Почему решено работать именно над этой проблемой?
2. Постановка цели, проблемы (возможности). Какую конкретную проблему
команда собирается решать? Каких результатов необходимо добиться?
3. Ограничения/допущения. Какие ограничения наложены на проект или на на
личие ресурсов?
4. Область применения. Какая часть процесса (какой объем проблем) будет рас
сматриваться?
5. Участники и их роли. Кто члены команды? Кто «чемпион»? Кто остальные
заинтересованные лица?
6. Предварительный план. Когда будет завершена каждая стадия (D, М, А, I, С)?
Данный план нацелен на то, чтобы определить и направить проект в опреде
ленную сторону, прояснить, каких результатов команда добивается, подтвердить
ценность проекта для бизнеса, определить его границы и ресурсы, которыми рас
полагает команда, помочь команде сообщить эти цели и планы другим. Данная
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
434

программа — первый и зачастую самый важный документ, который, прежде чем
двигаться дальше, следует подписать у «чемпиона».
Следующая важная задача команды — понять, что самый важный участник
в любом процессе — это потребитель. Потребитель может быть как внутренним
(сотрудник компании) или внешним (тот, кто платит деньги). Члены команды
совместно с «черным поясом» должны решить, чего хотят потребители, особенно
внешние. Ведь от того, будут ли они покупать у компании, зависит ее доход, рост
бизнеса и все остальное.
Работа по определению голоса потребителя VOC (Voice of the Customer) весь
ма сложна. Потребители сами зачастую не знают, чего же они хотят, или же не
могут правильно это сформулировать. Тем не менее они весьма неплохо могут
изложить, что им не нравится. Команда должна прислушиваться к голосу потре
бителя и уметь переводить желания потребителей в четкие требования — напри
мер, как показано в табл. 5.6.
Таблица 5.6. Перевод голоса потребителя в потребительские требования
Что говорит потребитель Значение для нашего бизнеса Требование потребителя
Вы доставляете товар Потребители считают, что мы Заказы нужно доставлять
слишком долго слишком медленно выполняем в течение трех рабочих
свои обещания дней после получения
заказа на поставку
Я не знал, что для того, Наша политика возврата Нужно четко донести до
чтобы получить деньги товаров или слишком строгая, потребителя нашу
назад, я должен вернуть или недостаточно ясна политику возврата товаров
покупку в течение 7 дней

Более глубокое исследование требований потребителей может быть выполне
но при помощи структурирования функции качества (см. п. 4.1).
Следующий этап — составление крупноблочной диаграммы процесса, над ко
торым собирается работать команда. Здесь весьма важно не углубляться в детали
и не рисовать разные схемы, напоминающие спагетти. Первая диаграмма должна
быть весьма общей и включать от пяти до 10 основных шагов, описывающих те
кущий процесс таким, каков он есть. Благодаря этому у каждого члена команды
будет одинаковая карта процесса и все смогут работать, имея о нем идентичные
представления. Создание диаграммы подготавливает почву для следующего
шага — измерения, так как дает возможность команде подумать, в каких точках
процесса следует собирать данные. О методах построения подобных диаграмм
рассказано в пп. 2.4.5, 4.3.9, 4.4, 5.4.3.
После выбора объектов измерений следует обосновать средства измерения,
исходя из их требуемой точности, предложить методику оценки погрешности
измерений.
Шаг 2: измерение.
Измерение логически продолжает предыдущий шаг — определение — и подго
тавливает почву для следующего — анализа. Измерение нацелено на две задачи.
1. Собрать данные для подтверждения проблемы и для ее количественного
определения. Обычно на основании этой информации составляется пер
вая полная программа проекта.
5.4. Методология «Шесть сигм» 435

2. Начать поиски фактов и цифр, которые зачастую дают ключ к определению
причины проблемы.
Не следует забывать, что команды «Шесть сигм» рассматривают бизнес в раз
резе процессов. Это видение помогает им устанавливать приоритеты и принимать
решения о том, что нужно измерять. Каждый процесс имеет 3 параметра, которые
следует контролировать.
1. Выход, или результат, — конечный итог процесса. Выход (output) — пара
метр, характеризующий непосредственные показатели: время доставки, уро
вень дефектов, претензий. Результат (outcome) — это нечто более «долго
срочное»: прибыль, удовлетворенность и пр.
2. Процесс — то, что можно проследить и измерить (характеристики, режимы
и т. п.). Зная процесс, команде легче определить причины проблемы.
3. Вход — то, что поступает в процесс и потом становится выходом. Конечно,
если вход плох, выход тоже будет не лучше. Контролируя вход, можно также
выйти на причины проблемы.
Первый приоритет в работе команды DMAIC — это, безусловно, измерение
выхода процесса, что дает существующей проблеме численное выражение. На ос
новании этих данных формируется программа.
Иногда, если проблема оказывается не такой серьезной (или вообще иной), чем
предполагалось вначале, проект может быть или закрыт, или его задачи могут
быть переформулированы.
Измерения процесса и некоторых параметров входа нацелены на то, чтобы на
чать сбор данных о потенциальных причинах проблем. После того как решено,
что же будет измеряться, команда DMAIC составляет план сбора данных.
При этом могут быть учтены измерения, выполняемые при осуществлении про
цесса, но обычно этих измерений недостаточно, так как их объектом являются
только выходы процесса, и они нуждаются в уточнении, так как выполняются
часто заинтересованными лицами (участниками процесса).
Шаг 3: анализ.
Это, возможно, самый важный и трудный этап работы команды, так как здесь
она должна установить причины изучаемой проблемы. На это могут уйти неде
ли и месяцы. Могут потребоваться новые измерения, привлечение консультан
тов и др.
Вначале надо оценить точность процесса, или уровень сигм. Если исходить из
числа дефектов при осуществлении процесса, то задача решается просто. Рассмот
рим методику такого решения на примере.
Пусть продукция имеет четыре контролируемых параметра. За какой то пе
риод изготовлено 500 изделий и зафиксировано по разным параметрам 25, 10, 7
и 16 дефектов.
Определяем число дефектов на одну возможность (ДРО):

.

В концепции «Шесть сигм» рассматривают 1 млн возможностей. Поэтому наш
результат эквивалентен 29 000 дефектов на 1 млн возможностей (DPMO —
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
436

Defects Per Million Opportunites). С помощью табл. 5.7 [28] можно установить,
какому уровню сигм соответствует данное число. В нашем случае процесс дей
ствует на уровне 3,3 сигмы.
Таблица 5.7. Соотношения показателей качества процессов, используемых
в методологии «Шесть сигм»
Выход годного, DPMO (число дефектов Уровень сигма-процесса
% на 1 млн возможностей)
6,68 933 200 0
8,455 915 450 0,125
10,56 894 400 0,25
13,03 869 700 0,375
15,87 841 300 0,5
19,08 809 200 0,625
22,66 773 400 0,75
26,595 734 050 0,875
30,85 691 500 1
35,435 645 650 1,125
40,13 598 700 1,25
45,025 549 750 1,375
50 500 000 1,5
54,975 450 250 1,625
59,87 401 300 1,75
64,565 344 350 1,875
69,15 308 500 2
73,405 265 950 2,125
77,34 226 600 2,25
80,92 190 800 2,375
84,13 158 700 2,5
86,97 130 300 2,625
89,44 105 600 2,75
91,545 84 550 2,875
93,32 66 800 3
94,79 52 100 3,125
95,99 40 100 3,25
96,96 30 400 3,375
97,73 22 700 3,5
98,32 16 800 3,625
98,78 12 200 3,75
99,12 8800 3,875
99,38 6200 4
99,565 4350 4,125
99,7 3000 4,25
99,795 2050 4,375
99,87 1300 4,5
5.4. Методология «Шесть сигм» 437

Выход годного, DPMO (число дефектов Уровень сигма-процесса
% на 1 млн возможностей)
99,91 900 4,625
99,94 600 4,75
99,96 400 4,875
99,977 230 5
99,982 180 5,125
99,987 130 5,25
99,992 80 5,375
99,997 30 5,5
99,99767 23,35 5,625
99,99833 16,7 5,75
99,999 10,05 5,875
99,99966 3,4 6

При поиске причин низкого качества команда может использовать классифика
цию возможных причин, которая сокращенно обозначается как «5М + Е». Здесь
имеются в виду следующие элементы: машины (machines), материалы (materials),
люди (mens), методы (methods), процессы измерений (measures), окружающая сре
да (environment). Впервые подобная классификация была предложена К. Исика
вой, автором диаграммы «рыбий скелет» [40].
Команда DMAIC сужает область поиска, применяя так называемый аналити
ческий цикл (Analyze Cycle). Он начинается с объединения всех данных и резуль
татов измерений. Опираясь на опыт, производят анализ процесса и выдвижение
идей или гипотез относительно причин проблем. После этого команда занимает
ся сбором дополнительных данных и доказательств, чтобы проверить, соответ
ствуют ли они предположению о причине. Аналитический цикл — выдвижение
и отбрасывание гипотез — продолжается до тех пор, пока не будет найдена фун
даментальная причина, подтвержденная фактическими данными.
На стадии анализа проблемы весьма важно пользоваться правильными ин
струментами. Конечно, может повезти, и сложные инструменты не понадобятся,
но когда причина хорошо запрятана, а связи между проблемой и влияющими
на нее факторами весьма запутанны, для определения и проверки причины мо
гут потребоваться весьма сложные статистические методы.
Шаг 4: совершенствование.
Принятие решения и действия — это то, за что многие пытаются браться с самого
начала проекта, пропуская другие шаги. (Мы слышали от людей такую фразу: «Мы
привыкли действовать по схеме: увидел проблему — ликвидировал проблему!»)
Действительно, привычка решать проблемы без разбирательства настолько
сильна, что приходится прилагать значительные усилия, чтобы придерживаться
всех шагов процесса DMAIC. Когда сотрудники увидят, насколько важно зада
вать вопросы, проверять предположения и использовать факты, тогда они пой
мут, в чем реальное преимущество подхода «Шесть сигм».
Перед тем как начать разрабатывать решения, многие команды возвращаются
назад, к программе, вносят поправки в постановку проблемы и цель процесса,
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
438

отражая тем самым влияние обнаруженных фактов. В порядке вещей заново согла
совать ценность проекта у «чемпиона». Основываясь на новом понимании пробле
мы и процесса, команда может внести изменения и в область применения проекта.
Скорректировав цели, самое время приниматься за совершенствование, то есть за
окончательное планирование и движение к результатам.
Удивительно, но это проще сказать, чем сделать. По настоящему творческие
решения, которые могут ликвидировать причины проблемы, а также окажутся
приемлемыми для сотрудников, не растут на деревьях. Когда же новые идеи по
являются, их необходимо проверить, отточить и только после этого начать при
менять.
Почему же так сложно выработать свежие решения? Одна причина заключает
ся в том, что члены команды, как правило, привыкли работать (и управлять) по
старому. Разрушить эту привычку весьма сложно.
Другая причина в том, что по настоящему творческие решения — большая ред
кость.
На данном шаге «совершенствование» становится «реализацией». (Некоторые
компании даже добавляют к процессу DMAIC еще одну букву I и называют его
DMAIIC, I — Implement — реализация, внедрение.)
Реализация — это не просто «взял и сделал». Процесс реализации должен быть
управляемым, а решения — подвергаться проверке. Обязательно следует начи
нать с небольших, пилотных проектов перемен. Команда должна проанализиро
вать потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации, и
решить, как можно их избежать и/или как ими управлять. Перемены надо умело
«продать» сотрудникам, которые будут ими затронуты. Нужно собрать данные, с
помощью которых можно проследить и проверить влияние принятого решения
на организацию (а также возможные побочные последствия решения).
Слишком сложно? К сожалению, обычно это так и есть. Тем не менее видеть,
как собственные решения помогают ликвидировать дефекты, уменьшать затраты
и улучшать обслуживание потребителей, — достойная награда за трудности.
Шаг 5: проверка (контроль).
Основная задача данного шага — обеспечить стабильность нового или улуч
шенного процесса при его долгосрочной реализации. Для решения этой задачи
команда «Шесть сигм» выполняет следующие действия.
1. Оценивает точность и стабильность реконструированного или нового про
цесса, устанавливает взаимосвязи между входами, параметрами самого про
цесса и его выходами.
2. Разрабатывает план мероприятий по управлению рисками, обеспечению
требуемых характеристик процесса.
3. Разрабатывает всю необходимую документацию для реализации улучшен
ного процесса, его контроля.
4. Проводит обучение персонала, который будет обслуживать новый процесс,
передаст им ответственность за процесс.
5. Обеспечивает долговременную поддержку проекта со стороны руководства.
5.4. Методология «Шесть сигм» 439

После этого члены команды либо переходят к выполнению нового проекта,
либо возвращаются к своей прежней постоянной работе в организации.
Процесс DMAIC не прямой. Часто приходится возвращаться к предыдущему
этапу или даже к первому, если требуемый результат достичь не удалось. Шаги
повторяются столько раз, сколько необходимо для нахождения решения задачи,
которая была поставлена перед командой.

5.4.5. Эффективность методологии «Шесть сигм»
Наибольшее распространение методология «Шесть сигм» получила в США, где
она рассматривается во многом как ответ на вызов Японии в области качества,

<< Пред. стр.

стр. 46
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>