<< Пред. стр.

стр. 47
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

поэтому данные об эффективности этой методологии, приведенные ниже, взяты
в основном из опыта фирм США.
Как показывают исследования [24], каждый проект, проводимый «черными по
ясами» и использующий принципы «Шесть сигм», экономит в среднем для компа
нии $175 тыс. ежегодно. Таким образом, «черный пояс», уделяя таким проектам
все время и выполняя в год 5–6 проектов, прибавляет к ежегодной прибыли орга
низации около $1 млн. При идеальном соотношении «черных поясов» ко всем ра
ботникам (1 на 100 человек) компания может достичь экономии ежегодных затрат
в 6 %. Однако на каждые 100 «черных поясов» нужен 1 магистр «черного пояса».
Как только американская промышленность начала поиски новых путей поддер
жания рентабельности и эффективности своей работы, такие компании, как Allied
Signal, General Electric, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Crane Co., Lockheed
Martin и Polaroid, поставили качество в основу всей своей деятельности. Даже ком
пании, отрицательно настроенные к инициативам менеджмента, принимают и ис
пользуют концепцию «Шесть сигм», считая ее основным методом, увеличивающим
долю рынка, снижающим затраты и расширяющим размеры прибыли. Исполни
тельный директор компании Allied Signal Л. Боссиди повысил престиж компании
путем внедрения стратегии прорыва при помощи методологии «Шесть сигм». Ком
пания уже обучила более восьми тыс. работников принципам «Шесть сигм» и стра
тегии прорыва и в конце 1998 года поставила цель повышать производительность
своих производственных секторов на 6 % ежегодно. По словам Т. Джабеха, вице
президента по промышленному развитию компании Allied Signal, со времени вне
дрения Л. Боссиди программы «Шесть сигм» в 1994 году суммарным результатом
стала экономия более $1,2 млрд по прямым затратам.
Дж. Уэлш из компании General Electric, до недавнего времени игнорировавший
программы качества, описывает «Шесть сигм» как «самую важную инициативу,
которую General Electric когда либо предпринимала». В 1995 году Дж. Уэлш
приказал, чтобы каждый сектор GE — от обслуживания кредитных карточек и до
производства авиадвигателей и телекомпании NBC — проводил работы по вне
дрению концепции «Шесть сигм». До введения этой программы GE в среднем ра
ботала на уровне З?. За 22 месяца компания достигла 3,5? (22 700 дефектов на
1 млн), и прибыль значительно возросла: в 1996 году на 13 %, а в 1997 году —
на 14 %. Дж. Уэлш рассчитывал, что General Electric достигнет уровня «Шесть
сигм» к 2000 году, усовершенствовав свои продажи более чем на 90 % в год. Хотя
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
440

затраты на обучение для концепции «Шесть сигм» и проекты достигли в 1998 году
$450 млн, прибыли возросли до $1,2 млрд, а дивиденды на акцию увеличились
на 25 центов. В краткой информации для акционеров по итогам 1999 года указа
но, что инициатива «Шесть сигм» в 1999 году принесла компании более $2 млрд
прибыли [41]. Вот как определяет концепцию «Шесть сигм» фирма General
Electric в своем кратком глоссарии: «“Шесть сигм” — это видение (мечта, vision)
качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможнос
тей для любой продукции или услуги. Стремление к совершенству» [42].
Дж. Покрживински — аналитик компаний Morgan Stanley, Dean Witter,
Discover&Co. — отмечает: «Шестисигмовые компании обычно достигают быстрей
шего оборота капитала, меньших капитальных затрат при освобождении их воз
можностей, более продуктивных затрат на исследования и разработку, скорейшее
освоение новой продукции и большего удовлетворения потребителей»1. По ее оцен
кам, к 2000 году общая ежегодная выгода от применения концепции «Шесть сигм»
должна была достигнуть $6,6 млрд, или 5,5 % объема продаж.
Исполнительный директор компании Bombardier Л. Бодуэн признал важность
концепции «Шесть сигм» в апреле 1997 года. Компания впервые внедрила програм
му в авиакосмической группе, а затем распространила ее на группы по производству
водных мотоциклов (Sea Doo) и снегоходов (Ski Doo), финансовую группу и группу
технического обслуживания. К концу 1998 года насчитывалось более 100 сертифи
цированных по концепции «Шесть сигм» штатных работников, занимающихся авиа
космическим качеством и работающих в канадском филиале Bombardier2.
Приведенные данные подтверждают большие возможности методологии «Шесть
сигм» в улучшении качества работы и эффективности организаций. К сожалению,
в странах СНГ эти возможности пока не используются.

5.5. Совместная реализация концепций «Шесть сигм»
(Six Sigma) и «Экономное производство» (Lean Production)3
Эти две концепции сформировались примерно в одно время (в середине 1980 х го
дов) в разных странах (США и Японии), направлены на решение одной задачи (по
вышение эффективности организации), но решают эту задачу разными методами
и поэтому естественно дополняют друг друга. Концепция «Экономное производ
ство» (Lean Production) сфокусирована на устранении потерь и непроизводитель
ных затрат, концепция «Шесть сигм» (Six Sigma) — на снижении вариабельности
процессов и стабилизации, характеристик процессов и продукции. Первый опыт
применения интегрированной концепции (Lean Six Sigma) был описан в 2001 году,
а уже к 2003 году вышел ряд книг с подробным описанием теории, практики и пре
имуществ применения Lean Six Sigma [43, 44]. К числу первых публикаций по это
му вопросу в СНГ можно отнести [45].
1
Morgan Stanly, Dean Witter, Discover&Co., company update, 1996. — June 6.
2
The Six Sigma Ensigns, p. 64.
3
В русскоязычной литературе этот термин переводится также как «бережливое производство
(управление)», «рачительное производство».
5.5. Совместная реализация концепций «Шесть сигм» и «Экономное производство» 441

Ниже рассмотрены преимущества интегрированной концепции перед ее со
ставляющими, особенности реализации новой концепции, ее эффективность.
Основной причиной успеха концепции «Шесть сигм» является эффективная
организация ее применения. Она заключается в проектном подходе к решению
проблем, обеспечении проектов всеми видами ресурсов, активном участии руко
водства в работе над проектами и их реализации. Особая роль принадлежит под
готовленным специалистам («черным поясам» и др.) и командам, привлекаемым
для работы над проектами.
Преимуществами концепции «Экономное производство» являются новая орга
низация производства (система KANBAN), система инструментов, позволяющих
удешевлять и ускорять процессы: «точно вовремя» (Just in time), «5S», кайдзэн
(концепция непрерывного улучшения), управление потоком создания ценностей,
покэ ёка (метод защиты от ошибок) и др. Достоинством этой концепции являет
ся также четкая формулировка основных источников потерь в организации, раз
работка и применение методов их уменьшения.
Общим для указанных концепций являются их универсальность (они ис
пользуются как в производстве, так и в сфере услуг), пристальное внимание к про
цессам (улучшение отдельных процессов — цель обоих концепций), высокая
эффективность. Обе концепции к середине 1990 х годов стали одними из наи
более востребованных направлений консалтингового бизнеса в управлении ка
чеством [45].
В то же время каждая из названных концепций имеет определенные недостат
ки, ограничения набора решаемых задач, которые могут быть устранены при со
вместном использовании этих концепций.
Рассмотрим эти недостатки и ограничения.
Концепция «Экономное производство» (ЭП).
1. Отсутствие требований к форме реализации концепции, необходимой для
этого инфраструктуре, формализованных обязательств со стороны высшего
руководства, обучения сотрудников, выделения ресурсов, системы анализа
результатов и корректирующих действий при внедрении на уровне проектов.
2. Недостаточное внимание удовлетворенности потребителей.
3. Недостаточно используются статистическое управление процессами для
устранения потерь, поисков вариабельности процессов и ее снижения.
Концепция «Шесть сигм».
1. Недостаточное внимание к различным видам потерь организации за исклю
чением дефектов продукции и процессов, связанных с вариабельностью их
характеристик.
2. Не учитывается влияние продолжительности процесса на удовлетворенность
его потребителей.
3. Ограниченность решаемых задач и используемых для этого инструментов
(уменьшение вариабельности процесса статистическими методами).
Объединение указанных концепций позволяет устранить их недостатки. В табл. 5.8
приведены основные принципы исходных и интегрированной концепций [45].
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
442

Таблица 5.8. Основные принципы концепции «Шесть сигм», ЭП и Lean Six Sigma
Основные элементы Концепция Концепция ЭП Интегрированная
концепции «Шесть сигм» концепция
Lean Six Sigma
Формализованные v v
обязательства руководства
Формализованное v v
распределение ресурсов
Формализованное обучение v v
и распределение
ответственности
и полномочий
Градация вовлеченных v v
в проекты специалистов
(категория «черный пояс»
и т. д.)
Реализация концепции v v
в форме «определение, выбор
и исполнение проектов»
Краткосрочные проекты v
улучшения – кайдзэн
Мониторинг v v v
с использованием метрик
Использование принципа v v
DMAIC при исполнении
проектов
Использование v v
статистических методов для
уменьшения вариабельности
процессов
Выявление и устранение v v
потерь
и непроизводительных
затрат в процессе
Повышение скорости v v
функционирования процесса
«Вытягивающий» принцип v v
функционирования процесса
Снижение затрат, вызванных v v
«многообразием»
Устранение потерь, v v
появляющихся в результате
«ложной экономии»
5.5. Совместная реализация концепций «Шесть сигм» и «Экономное производство» 443

Из этой таблицы видно, что в концепции Lean Six Sigma ответы на вопрос «Как
организовать деятельность?» взяты из концепции «Шесть сигм», а на вопрос «Что
делать?» — в основном из концепции «Экономное производство». При этом кон
цепция Lean Six Sigma использует объединенный набор измеряемых показателей
(метрик) и объединенный набор методов и инструментов реализации совершен
ствования. Пример набора методов и инструментов, используемых в концепции
Lean Six Sigma, приведен в табл. 5.9 [45].
Таблица 5.9. Инструменты интегрированной концепции Lean Six Sigma
в рамках методики решения проблем DMAIC
D — «определяй» М — «измеряй» А — «анализируй» I — «улучшай» С — «управляй»
QFD Контрольные Диаграммы Парето FMEA Контрольные
карты карты
«Голос Диаграммы Диаграммы Исикавы Кайдзэн Покэ-ёка
потребителя» Парето («рыбья кость»)
Анализ Кано Гистограммы FMEA Покэ-ёка Визуальный
контроль
процесса
Картирование Оценка Определение Обоснование План обучения
процесса размера партии
эффективности непроизводитель-
цикла процесса ных затрат
Финансовый План сбора Идентификация Гипотетическое План
анализ данных «ловушек времени» тестирование информирования
Расстановка Оценка Матрица План
приоритетов ограничений стандартизации
выбора
решений

Практика использования концепции Lean Six Sigma на западных предприяти
ях позволяет собственными силами в короткие сроки (около года) добиться сле
дующих результатов [43]:
• снижения себестоимости продукции и услуг на 30–60 %;
• сокращения времени предоставления услуг до 50 %;
• сокращения количества дефектной продукции примерно в 2 раза;
• повышения без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20 %;
• снижения стоимости проектных работ на 30–40 %;
• сокращения времени выполнения проектов до 70 %.
Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использова
нием интегрированной концепции «Шесть сигм» + «Экономное производство»
с результатами концепций «Шесть сигм» и «Экономное производство», приме
няемых по отдельности, приведено на рис. 5.12. Затраты на выполнение каждого
из проектов примерно одинаковые [43].
Как видно из приведенных данных, применение интегрированной концепции
Lean Six Sigma даже в условиях изначально достаточно благополучных запад
ных предприятий весьма эффективно. Естественно ожидать еще большей эф
фективности применения этой концепции в условиях менее совершенных пред
приятий СНГ.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
444




Рис. 5.12. Результаты применения концепций «Шесть сигм» и «Экономное производство»
по отдельности и совместно


5.6. Система «Упорядочение», или «5S»
5.6.1. Цели, создание и развитие системы
Если руководство предприятия решило повысить его эффективность, улучшить
качество продукции, то первым шагом в этом направлении является наведение
чистоты и порядка на всех рабочих местах (как в производственных подразделе
ниях, так и в офисах). Следствием этого должно стать повышение производитель
ности, качества труда и дисциплины в коллективе. Именно эти цели преследует
система «Упорядочение». После ее освоения предприятие может переходить к бо
лее сложным методам, таким как ТРМ (производительное обслуживание обору
дования с участием всего персонала), система менеджмента качества на основе
стандартов ISO 9000, TQM (Всеобщее управление на основе качества) и др.
Авторами системы «Упорядочение» являются В. Е. Растимешин и Т. М. Купри
янова, сотрудники Всероссийского центра охраны труда (г. Москва). Основные
элементы этой системы и методология ее внедрения описаны в работах [46–49].
В основе системы «Упорядочение» лежит созданная более 50 лет назад япон
ская система «5S», одним из авторов которой является известный японский теоре
тик и практик организации производства К. Исикава [50]. В системе «Упорядоче
ние» учтены также опыт применения отечественной теории научной организации
труда (НОТ) и системы «5S» как на отечественных, так и на зарубежных предпри
ятиях [46].
5.6. Система «Упорядочение», или «5S» 445

Название системы «5S» происходит от пяти японских слов, начинающихся на
S: Seiri — сортировка, Seiton — организация, Seiso — очистка, Seiketsu — стан
дартизация, Shitsuke — улучшение стандартов и демонстрация приверженности
им1. Эта недорогая и простая система может быть использована в любой области,
начиная с рабочих мест на производстве и заканчивая рабочими местами сотруд
ников собственных торговых представительств. Она позволяет повысить эффек
тивность и улучшить моральный климат в организации. К основным видам по
терь при производстве относятся лишние движения, производственные сбои,
излишние запасы, нерациональные перевозки, простои, избыточное и неэффек
тивное производство. Программа «5S» напрямую сокращает лишние движения
и косвенно — остальные виды потерь.
Что же такое система «5S»? Прежде всего, это решимость правильно организовать
рабочее место и содержать его в чистоте, соблюдать стандартизованные правила
и поддерживать дисциплину, которая необходима для того, чтобы работать хорошо.
Японские исследователи считают: если менеджеры компании не могут реали
зовать «5S», значит, они не могут эффективно управлять. И напротив, если вы
можете освоить систему «5S», это значит, что вы сможете также успешно вне
дрить и другие более сложные системы. Причина этого заключена в том, что сис
тема «5S» не требует для своего осуществления какого то особого штата управ
ленцев и не станет эффективной, пока весь персонал не будет к ней приобщен
и не начнет думать об успехе этой системы. Однако если система «5S» уже внедре
на, можно считать, что и другие системы почти наполовину освоены (в части дис
циплинированности персонала и его готовности к осуществлению изменений).
Из отечественной практики внедрения системы «5S» можно сделать следую
щие выводы:
• система применима и может успешно внедряться на отечественных объек
тах бизнеса и в организациях различных форм собственности;
• содержание принципов системы и технология ее внедрения требуют суще
ственной адаптации с учетом особенностей отечественной экономики, мето
дов организации производства и ментальности персонала;
• возможность успешного внедрения непосредственно зависит от социально
экономических условий труда на рабочих местах, то есть уровня и регуляр
ности выплаты заработной платы, систематической и ритмичной загрузки
производства, соблюдения со стороны администрации хотя бы основных
требований к безопасным условиям труда [46].
1
Другие авторы к «5S» относят близкий, но тем не менее несколько иной набор принципов. Напри
мер, в материалах 41 го Конгресса ЕОК (1997 год), т. 2, с. 35–48, приводятся следующие 5 япон
ских принципов создания качественных условий труда: «организация рабочего места» (Seiri) —
отделение вещей, которые необходимы для работы, от тех, которые не нужны, и поддержание их
числа на минимально возможном уровне и в нужном месте; «аккуратность» (Seiion) — то, как
быстро можно найти нужную вещь и вернуть ее назад; «чистота» (Seiso) – она должна соблю
даться всеми, от уборщицы до директора; «стандартизация» (Seiketsu) — постоянное поддержа
ние и повторение установленных выше принципов организации, аккуратности и чистоты как
в отношении персонала, так и в отношении оборудования. Это должна быть стандартная, типич
ная ситуация; «самодисциплина» (Shitsuke) — внедрение ответственности за то, что все должно
делаться так, как это должно быть сделано, то есть создание качественного рабочего места должно
стать привычкой. — Примеч. В. Алексеева [51].
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
446

Система «Упорядочение», как и «5S», позволяет практически без капиталь
ных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать
уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия
для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организацион
ных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность — в первую очередь
за счет радикального изменения отношения работников к своему делу. Влияние
системы «Упорядочение» на безопасность, производительность и качество тру
да показано на схеме (рис. 5.13) [46].




Рис. 5.13. Содержание системы «Упорядочение» и ее влияние на основные характеристики
работы предприятия

5.6.2. Методология внедрения системы
Система «Упорядочение» («5S») на первый взгляд предъявляет достаточно простые
требования к организации рабочих мест и производства в целом. У руководства
и коллектива предприятия может возникнуть иллюзия, что эти требования легко вы
полнить, например, с помощью 1–2 субботников. Проблема заключается в том, что
система «5S» (в дальнейшем для краткости будем использовать это обозначение)
является эффективной лишь при систематическом соблюдении всех ее условий.
Известно, что, как часто ни проводи субботники, объем работ для них найти можно,
то есть психология субботника, аврала коренным образом отличается от психологии
постоянных усилий, совершенствований по поддержанию порядка и чистоты на ра
бочих местах, которые требует система «5S». Таким образом, наибольшая трудность
5.6. Система «Упорядочение», или «5S» 447

при внедрении этой системы заключается в изменении психологии работников, при
выкших не обращать внимания на «мелочи» — грязное оборудование, беспорядок в
размещении инструмента, загромождение участка и цеха ненужными деталями и обо
рудованием, плохую организацию снабжения рабочих мест заготовками, инструмен
том и т. п. Изменение психологии требует большой разъяснительной работы, изме
нения условий труда и его оплаты, но лучшим аргументом в пользу новой системы
являются положительные результаты ее применения.
Важность психологических проблем при освоении системы «5S» требует тща
тельной подготовки к ее внедрению. Эта подготовка включает [49]:
• обучение менеджеров высшего и среднего уровня предприятия путем прове
дения семинара тренинга продолжительностью не менее 16 часов (два пол
ных рабочих дня);
• подготовку учебных материалов для занятий, которые менеджеры должны
будут проводить с рядовыми специалистами и рабочими;
• подготовку необходимой документации (форм, бланков, классификаторов,
планировок помещений и т. п.);
• подготовку технических средств и необходимого инвентаря для проведения
генеральной уборки (если принято решение о том, что внедрение начинает
ся с нее) или для устранения ненужных предметов, если состояние произ
водственных и административных помещений не требует первоначальной
генеральной уборки;
• фиксирование с помощью фотографий состояния нескольких производствен
ных и/или административных помещений (оборудования, рабочих мест, мест
складирования сырья, готовой продукции, проходов в цехах и проездов по тер
ритории) до начала внедрения системы;
• подготовку наглядной информации по результатам анализа потерь, связан
ных с отсутствием системы (графики простоев оборудования в результате
неисправности, потери от брака, затраты на поиск нужных предметов, поте
ри времени от ненужного перемещения предметов и их поиска, потери от
складирования излишних запасов и т. п.);
• проведение одной или нескольких акций, публично знаменующих начало вне
дрения системы. Это могут быть презентации системы, включающие показ
достижений других организаций, проводивших внедрение; общие собрания
коллектива; учебные занятия, проводимые каскадным способом, при котором
все менеджеры высшего звена обучают своих подчиненных, затем те — своих
и т. д., пока не проведут обучение всех сотрудников;
• создание временной организационной структуры для внедрения системы «5S»
(рис. 5.14).
Совет по внедрению системы «5S» создается приказом по предприятию. В этом
приказе устанавливаются полномочия, состав, условия работы Совета. Совет
создает секретариат, разрабатывает и контролирует план работ по внедрению
системы, определяет состав рабочих групп, оказывает им помощь, сотрудничает
с руководством предприятия по решению возникающих проблем. Секретариат
разрабатывает и ведет необходимую документацию, осуществляет организацию
всех работ. Консультанты (как внешние, так и внутренние) оказывают помощь
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
448




Рис. 5.14. Организационная структура на предприятии для внедрения системы «5S»

всем участникам (руководству предприятия, Совету, секретариату, рабочим груп
пам) в планировании и реализации работ по развертыванию системы, в поиске
решений возникающих проблем.
В классическом варианте малые рабочие группы в TQM, TPM, «5S» («Упоря
дочение») строятся на одинаковых принципах, хотя цели их создания могут не
сколько отличаться.
Одним из краеугольных камней функционирования рабочих групп является
активизация человеческого фактора путем создания творческой и доброжелатель
ной атмосферы, позволяющей развить у сотрудников чувство «хозяина» на своем
рабочем месте.
При организации рабочих групп необходимо соблюдать следующие прин
ципы [52].
1. Осознание всеми работниками важности повышения качества продукции
и необходимости решения задач в этой области.
2. Групповой характер работы, позволяющий повысить эффективность инди
видуальных усилий.
3. Добровольно принудительный принцип формирования групп. При созда
нии групп в их состав включают тех, кто в этом заинтересован. По мере раз
вертывания системы в работе групп должны участвовать все рабочие и слу
жащие предприятия.
4. Изучение и применение в работе методов управления качеством, передового
опыта. Это является принципом самосовершенствования. Все члены груп
пы должны постоянно учиться и сотрудничать с членами других групп.

<< Пред. стр.

стр. 47
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>