<< Пред. стр.

стр. 48
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

5. Принцип взаимосвязи с рабочим местом. Рабочая группа должна созда
ваться на конкретных рабочих участках из сотрудников, работающих на
этих местах.
6. Принцип деловой активности и непрерывности функционирования в атмос
фере новаторства и творческого поиска.
Условия, определяющие начальный этап функционирования рабочих групп,
следующие [52].
5.6. Система «Упорядочение», или «5S» 449

1. Руководители высшего звена, отделов и подразделений, а также ответствен
ные за управление качеством или внедрение системы менеджмента качества
должны стать инициаторами изучения проблем.
2. Эти руководители должны участвовать в работе конференций по рабочим
группам, посещать предприятия и фирмы, где действуют группы, и преду
смотреть такую возможность для мастеров и будущих руководителей групп.
3. Необходимо назначить сотрудника, ответственного за обеспечение деятель
ности рабочих групп на фирме. Он должен изучить проблемы внедрения си
стемы менеджмента, составить пособие, обеспечивающее соответствующую
подготовку руководителей и членов рабочих групп.
4. Необходимо провести мероприятия по подбору руководителей рабочих
групп и их подготовке.
5. Прошедшие подготовку руководители групп возвращаются на свои рабочие
участки и создают группы. В одной группе не должно быть более 10 человек
(в идеале 3–6 человек).
6. На начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность ру
ководителя группы является линейный руководитель или мастер, но в даль
нейшем представляется целесообразным сделать эту должность выборной.
Руководители групп должны периодически переизбираться.
7. Руководители учат членов группы тому, что узнали сами. Обучение должно
проходить с учетом проблем, существующих на данном участке.
8. После обучения основам внедряемой системы члены группы выбирают тему
по своему профилю и специфике работ. Это является началом работы группы.
Выбор темы определяется в ходе самостоятельного и совместного обсужде
ния руководителем и членами кружка без всякого вмешательства извне.
Система «Упорядочение», ориентированная в первую очередь на изменение
поведенческих стереотипов работников, не может быть реализована быстро и сра
зу же после начала внедрения принести весомые материальные результаты.
Ее действие можно сравнить с предупреждением болезней: применение про
филактических средств плюс правильный образ жизни и определенная система
питания позволяют человеку долгие годы сохранять здоровье и работоспособ
ность. Система «Упорядочение» — это первый шаг в направлении долгосрочной
программы хорошего здоровья для вашей компании. Однако данная система не
является панацеей и не сможет спасти фирму, находящуюся в глубоком кризисе.
Технология внедрения системы предполагает методичное, постепенное, пошаго
вое освоение ее принципов, оценку и закрепление результатов каждого шага, посто
янное подтверждение и укрепление достигнутых результатов и навыков персонала.
Нередко персонал фирмы склонен в большей степени к теоретизации, чем к прак
тическим действиям. Люди часто точно знают, что должно быть сделано, но они
также могут изложить причины, по которым сделать этого нельзя. В результате дела
не делаются, но тем не менее они полагают, что раз они знают, что нужно сделать,
они могут это сделать в любое время, а сейчас это делать не обязательно. По всей
видимости, они считают, что знание — это замена действий. Если пойти по этому
пути, то они так никогда и не удосужатся снизойти до практической работы, а их
бизнес тем временем будет идти все хуже.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
450

В такой ситуации важно начать действовать. Можно, и даже должно, начать
с чего то простого. Вот тут то и выходит на сцену система «Упорядочение». Тео
рия, на которую она опирается, совсем не сложна, но теория не имеет никакого
значения до тех пор, пока она не подтверждается практикой.
Только действия могут дать результаты. И эти действия обладают силой ме
нять взгляд людей на вещи.
Результатом внедрения системы «Упорядочение» должна стать новая атмос
фера в коллективе фирмы: исключение из производства всего лишнего, ненуж
ного; наведение порядка; бережное отношение к здоровью и жизни друг друга;
поддержание и сохранение работоспособного состояния оборудования — все это
позволяет людям проявлять свои лучшие качества, создавать обстановку добро
желательного отношения друг к другу, формировать позитивный настрой не
только на работе, но и в жизни [46].

5.6.3. Рекомендации по реализации системы в производственных условиях
В табл. 5.10 приведены 5 принципов системы и их содержание [47].
Таблица 5.10. Принципы системы «Упорядочение» («5S») и их содержание
Принцип Содержание
1 2
1. Удаление ненужного Все предметы рабочей среды разделяются на 3 категории:
нужные, ненужные и не нужные срочно.
Ненужные удаляются по определенным правилам.
Нужные сохраняются па рабочем месте.
Не нужные срочно располагаются на определенном удалении
от рабочего места или хранятся централизованно.
Распределяются и закрепляются зоны ответственности
каждого работника
2. Рациональное По отношению к нужным предметам и предметам, не нужным
размещение предметов срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые
обеспечивают:
быстроту, легкость и безопасность доступа к ним;
визуализацию способа хранения и контроля наличия,
отсутствия или местонахождения нужного предмета;
свободу перемещения и эстетичность производственной
среды
Генеральная уборка помещений.
3. Уборка, проверка,
Тщательная уборка и чистка оборудования, фиксация
устранение
неисправностей.
неисправностей
Выявление труднодоступных для уборки и наблюдений мест,
источников проблем и загрязнений. Устранение
неисправностей и выработка мер по их предотвращению.
Выработка и реализация мер по уборке труднодоступных
мест, ликвидации источников проблем и загрязнений.
Выработка правил проведения уборки, чистки оборудования,
проверки, смазки и затяжки крепежных деталей
5.6. Система «Упорядочение», или «5S» 451

1 2
4. Стандартизация правил Фиксирование в письменном виде правил хранения,
уборки, проверки, смазки, затяжки крепежа.
Максимальная визуализация представления правил
(рисунки, схемы, пиктограммы, указатели, цветовое
кодирование). Визуализация контроля нормального
состояния и отклонений от нормы (в работе оборудования,
уровне запасов и т. п.).
Стандартизация и унификация всех обозначений (размер,
цвет, изображение символов и т. п.).
Рационализация носителей информации (материал, способ
нанесения надписей, защитные покрытия), мест их
размещения, крепления и возможностей замены
5. Дисциплинированность Закрепление сфер ответственности каждого работника
и ответственность (объекты внимания и основные обязанности по их
поддержанию в нормальном состоянии).
Выработка у персонала правильных привычек, закрепление
навыков соблюдения правил. Применение эффективных
методов контроля

Эта таблица содержит практически все действия, необходимые для реализа
ции системы и может служить основой при разработке планов ее пошагового раз
вертывания. Можно выделить 2 направления этих шагов.
1. От элементарных мер по наведению чистоты и порядка к более сложным,
обеспечивающим эффективное использование оборудования и повышение
качества труда.
2. От поиска мер по наведению чистоты и порядка к разработке документации,
регламентирующей их систематическое применение и совершенствование.
Названия и последовательность освоения принципов системы «5S» могут отли
чаться от приведенных выше (см. табл. 5.10). Так, в США принцип 3 называют «Ак
куратность» и осваивают после принципа «Стандартизация». В табл. 5.11 приведе
но содержание шагов по освоению системы «5S» в зависимости от уровня усилий
(степени освоенности) по системе «5S», принятых в США [53].
Опыт применения системы позволил найти ряд решений, выработать эффек
тивные подходы к реализации указанных пяти принципов [47, 51, 53, 54]. Рас
смотрим некоторые из этих рекомендаций и решений применительно к произ
водственным условиям.
Удаление ненужного. Каждый работник со стажем работы на данном участке
обычно представляет, как часто он использует те или иные инструменты, полу
фабрикаты, материалы, документы. Если выбор нужных, не нужных срочно и не
нужных вообще предметов рабочей среды вызывает затруднения, следует провести
исследование этого вопроса с помощью контрольной карты в течение 1–2 месяцев.
В контрольной карте нужно перечислить все имеющиеся в рабочей зоны предме
ты и каждый день отмечать частоту использования каждого из них.
Анализ заполненных карт позволит объективно оценить степень необходимос
ти каждого предмета.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
452
5.6. Система «Упорядочение», или «5S» 453

Рациональное размещение предметов. Критерием соблюдения данного прин
ципа является такое размещение предметов, при котором каждый работник мо
жет найти или положить на место нужный предмет в течение 30 секунд.
Реализация данного принципа включает следующие действия:
• анализ существующей ситуации;
• разработку схемы размещения предметов;
• разработку порядка хранения предметов;
• организацию системы соблюдения правил размещения и хранения предметов.
При выполнении первого действия полезно оценить, сколько времени тратит
работник при поиске нужных предметов, какой путь он при этом проходит в тече
ние смены, к каким потерям это приводит. Подобный анализ, выполненный на
одном небольшом предприятии, показал, что его работники в поисках необходи
мых для труда предметов проходят в течение смены путь в 180 километров [47].
В табл. 5.12 приведен примерный перечень проблем, вызванных нерациональ
ным размещением предметов [47].
Таблица 5.12. Возможные проблемы в работе из за нерационального
размещения предметов труда
№ Действие Время, Проблемы
п/п минут
1 Выяснение 1. Неизвестно, как точно называются предметы
названия 2. Один и тот же предмет имеет разные названия
2 Поиск 1. Точно неизвестно, где хранятся вещи
2. Склад расположен далеко
3. Склады расположены в разных местах
3 Разыскивание 1. Трудно обнаружить нужную вещь, потому что
вещей вместе с ней хранится много других предметов
2. Нет этикеток, маркировок
3. В данный момент на месте вещи нет, но неясно,
отсутствует ли она вообще, или же кто-то ее взял
4. Неясно, есть ли запас вещей и его размер (нет книги
записей и не у кого спросить)
5. Принесенная вещь оказалась бракованной
4 Перемещение 1. Трудно вынуть вещь
2. Предмет слишком велик для переноски
3. Предмет необходимо собрать или смонтировать
4. Предмет слишком тяжел для переноски
5 Возврат на 1. Нет способов возвратной транспортировки
место
2. Нет обозначения места и способа хранения

После разработки схемы размещения предметов на рабочих местах она оформ
ляется в виде плана расположения оборудования на участке, согласовывается
и утверждается. После проведения тщательной уборки цеха на пол, стены, колонны,
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
454

оборудование наносится разметка, указывающая границы зон обслуживания,
размещения оборудования, шкафов, подставок и т. п., проходов и проездов. Раз
метка наносится либо краской (часто в виде зебры), либо с помощью клейкой
разноцветной ленты.
Как хранить предметы. При решении вопроса о способе хранения можно учи
тывать следующие рекомендации.
1. Наборы деталей, предназначенных для сборки на данной операции, могут
храниться в прозрачных пакетах или пластмассовой таре (в каждом пакете
или таре — один комплект), размещенных на стенде или на стеллаже.
2. Визуальный контроль за наличием достаточного числа комплектующих мож
но осуществлять с помощью красной полосы, нанесенной на стенки стеллажа
или тары, где хранятся детали. Если полоса закрыта деталями или ящиками,
значит, объем задела достаточный. Если красная полоса открылась, значит,
необходимо пополнить запас комплектующих.
3. На всех инструментах и местах их хранения должна быть маркировка. Мар
кировка может быть цветовой, в виде условного изображения или надписи.
4. Если предметом пользуются несколько работников, то после того, как кто то
из них взял предмет, он должен оставить на месте хранения предмета ин
формацию о том, кто и когда взял этот предмет. Для этого могут использо
ваться специальные карточки с указанием Ф. И. О. работника, его должнос
ти и места работы.
5. Если инструмент хранится на доске, целесообразно обвести краской его кон
тур. Когда инструмент в работе, видно примерно, какой инструмент отсут
ствует, но более полную информацию дает указанная выше карточка, кото
рую надо закрепить (приклеить) на место взятого инструмента.
6. Длинные гибкие предметы (шланги, кабели, клиновые и другие ремни и т. п.)
удобно хранить в подвешенном состоянии на доске (стенде).
7. Для удобства использования места хранения (стеллажи, шкафы и пр.) долж
ны иметь высоту от колена до уровня плеч человека. Транспортные тележки
должны иметь высоту рабочего места, чтобы легче перемещать предмет туда
и обратно. Высокие стеллажи могут применяться либо для длительного хра
нения предметов (например, запасных частей к оборудованию), либо при
условии механизации размещения и удаления с них предметов.
8. Информация о месте хранения предметов на складе может содержаться в ком
пьютере. Существуют системы подачи комплектующих для сборки с по
мощью ПК.
9. Желательно, чтобы подставки, полки и т. п. имели одинаковую высоту, разме
щались на ножках или колесиках. Последнее обстоятельство облегчает убор
ку под ними.
Соблюдение правил. Необходимо постоянно контролировать и обсуждать со
блюдение всеми работниками правил рационального размещения предметов. Ос
новными из них являются следующие.
1. Тотчас после использования предмет многоразового применения (инстру
мент, измерительный прибор, документы и т. п.) должен быть в исправном
состоянии возвращен на место его хранения.
5.6. Система «Упорядочение», или «5S» 455

2. На приборах или документах, подлежащих периодическим проверке или ак
туализации, должны быть отметки о времени проведения указанных дей
ствий. Отметки о проверках могут выполняться в паспорте прибора, храня
щегося вместе с ним или отдельно.
3. Каждый работник должен четко представлять права и обязанности свои,
а также непосредственного руководства и ближайших коллег. Соответствую
щие служебные инструкции должны быть вывешены на участке. В них
должны быть предусмотрены действия по реализации системы «5S».
4. Желательно использовать повременную оплату труда. При этом предусмот
ренные служебной инструкцией действия по наведению чистоты и порядка
на рабочем месте оплачиваются.
Уборка, проверка, устранение неисправностей. Для соблюдения этого прин
ципа необходимо сделать следующее.
1. Установить объекты, периодичность, исполнителей генеральной и местной
уборки, проверки оборудования, устранения его неисправностей. Данные пла
ны должны быть известны всему персоналу.
2. Руководство предприятия должно обеспечить бригады рабочих необходимы
ми инструментами, чистящими и смазывающими средствами. Информация
о таких средствах применительно к автомобилестроению приведена в [53].
3. В обязанность оператора включается чаще всего чистка и смазка оборудова
ния. Если ему поручается устранение мелких неисправностей, он должен
пройти соответствующее обучение.
4. Руководство предприятия всех уровней должно постоянно контролировать
и периодически участвовать в реализации данного принципа.
5. На каждом рабочем месте, во всех помещениях предприятия должны быть
установлены и постепенно сведены к минимуму источники загрязнений,
труднодоступные для уборки места. Число таких мест также следует мини
мизировать.
6. Схемы уборки, смазки, затяжки соединений, устранений мелких неисправ
ностей, а также информация о периодичности этих работ должны быть на
каждом рабочем месте.
Стандартизация правил. Этот принцип реализуется в оформлении, утвержде
нии и наглядном представлении правил и рекомендаций по реализации предыду
щих принципов системы «5S». Рекомендуется оформить следующие документы
и выполнить следующие действия при развертывании данного принципа.
1. Правила отнесения предметов к категории нужных, ненужных, не нужных
срочно.
2. Правила и схемы размещения предметов на производственных участках,
в складских помещениях.
3. Правила использования, возврата, хранения предметов.
4. Правила заказа расходуемых материалов, заготовок, запасных частей и дру
гих предметов.
5. Правила проверки измерительных средств, актуализации документов и их
визуализации.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
456

6. Правила и схемы уборки рабочих мест, чистки, смазки, устранения мелких
неисправностей оборудования.
7. Служебные инструкции всех работников участка.
8. Требования техники безопасности при выполнении работ, хранении и при
менении предметов труда.
9. Нанесение разметки размещения оборудования, стеллажей, шкафов и др.,
зон ответственности на полу и стенах.
10. Нанесение обозначений (меток) на предметы и места их хранения.
11. Разработка методов и средств информирования пользователей о том, где
в настоящее время находится предмет при его отсутствии в месте хранения.
12. Нанесение на всех выключателях обозначений «включен — выключен», на
всех трубах — направления движения газов и жидкостей.
13. Наличие на участке инструментов и материалов для уборки помещения, чи
стки, смазки, устранения мелких неисправностей оборудования.
14. Разработка и реализация системы визуализации наличия расходуемых
предметов или необходимости пополнения их запасов.
Дисциплинированность и ответственность. Задачей этого этапа развертывания
системы «5S» является обеспечение безусловного выполнения всеми работниками
требований системы, превращение этих действий работников в привычку, осозна
ние их как минимально необходимых для достижения требуемых качества продук
ции и эффективности производства. Главным побуждающим моментом при этом
являются положительные результаты применения системы, улучшение условий и
безопасности труда, рост доходов, улучшение отношений в коллективе. Помимо
этого руководство должно применять как воспитательные, так и административ
ные средства убеждения работников соблюдать требования системы. К этим сред
ствам относятся следующие.
1. Личное участие руководства предприятия на всех уровнях в реализации си
стемы.
2. Информирование всех сотрудников о сути системы, ходе ее внедрения на
предприятии, полученных результатах, задачах на будущее.
3. Обучение сотрудников, создание необходимых условий для реализации си
стемы.
4. Включение требований по реализации системы в служебные обязанности
работающих с оплатой их усилий, контроль над выполнением этих обязан
ностей, поощрение или наказание работников в зависимости от степени вы
полнения ими своих обязанностей.
5. Разработка на предприятии положения о мерах поощрения или наказания
работников при выполнении ими требований системы «5S» как своих слу
жебных обязанностей.

5.6.4. Эффективность системы, области ее применения
Освоение системы «5S» в масштабах предприятия влияет практически на все ха
рактеристики предприятия. Некоторые из полученных результатов поддаются
количественной оценке, другие не поддаются.
Опыт применения системы «5S» в промышленно развитых странах показыва
ет, что ее использование повышает эффективность хозяйственной деятельности на
5.7. Бенчмаркинг 457

3—5 % [51]. Применение системы в течение года на российском предприятии
дало следующие результаты: уровень травматизма и несчастных случаев сни
зился почти в 3 раза, за год производительность повысилась почти на треть, суще
ственно улучшилось качество выпускаемой продукции, сократились складские за
пасы, что способствовало улучшению показателей оборачиваемости, и, самое
главное, — изменилось отношение людей к труду. И это тогда, когда предпри
ятие еще не дошло до Всеобщего управления на основе качества, статистичес
ких методов и других более сложных, чем система «5S», методов управления
качеством [55].
Большинство результатов применения системы «5S» не имеют количествен
ных характеристик. К таким результатам можно отнести следующие.
1. Повышение дисциплинированности и ответственности персонала, который
приобретает навыки сознательного, постоянного, качественного выполне
ния своих обязанностей.
2. Повышение надежности и качества работы оборудования, которое содержит
ся в надлежащем состоянии.
3. Обеспечение жизнеспособности производства в кризисных условиях благо
даря способности коллектива к строгому выполнению решений руководства,
мобилизации сил и резервов для решения поставленных задач.
4. Повышение квалификации менеджеров предприятия, получивших опыт ре
шения разнообразных проблем совершенствования производства и измене
ния отношения работников к своим обязанностям.
5. Повышение конкурентоспособности предприятия, так как чистота и поря
док в глазах потенциальных заказчиков — это всегда признак высокого уров
ня организованности, способности предприятия качественно и в срок вы
полнить требуемую работу.
6. Готовность предприятия к более радикальным действиям по приобретению
нового оборудования, изменению объектов производства, структуры пред
приятия и т. п., так как эффективность этих действий во многом зависит от
ответственности и квалификации работников.
Считается, что, если предприятие не способно внедрить систему «5S», оно не
сможет реализовать и другие более сложные методы управления качеством и со
вершенствования производства.
Соблюдение принципов чистоты и порядка, дисциплины и ответственности
полезно не только в производственных условиях, но и во всех сферах человечес
кой деятельности, в том числе в быту. Если говорить о производстве, то эта систе
ма эффективна как на производственном участке, так и в офисе, и в научной ла
боратории.
Если говорить об отраслях промышленности, то особенно эффективно приме
нение этой системы при производстве сложных, надежных, точных машин и при
боров, пищевых продуктов, предметов потребления.

5.7. Бенчмаркинг
5.7.1. Содержание, развитие, разновидности бенчмаркинга
Термином «бенчмаркинг», как известно, обозначается один из инструментов со
вершенствования деятельности. Название метода происходит от английских слов
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
458

bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по раз
ному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.
Некоторые авторы [56] определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс со
поставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым силь
ным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров.
Руководитель Глобальной сети бенчмаркинга (Global Benchmarking Network)
доктор Р. К. Кэмп считает: «Бенчмаркинг — это постоянный процесс изучения
и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо
тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях» [57].
Исполнительный директор компании Allied Signal Л. Боссиди под бенчмаркин
гом понимает анализ конкретных приемов, заимствование выгод, полученных на
основе анализа опыта других компаний, и использование в собственной компа
нии лучших приемов, привнесенных в нее извне [58].
Наиболее полное определение бенчмаркинга дал профессор Норвежского уни
верситета науки и технологии Б. Андерсен: «Бенчмаркинг — это постоянное из
мерение и сравнение отдельно взятого бизнес процесса с эталонным процессом

<< Пред. стр.

стр. 48
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>