<< Пред. стр.

стр. 49
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемо
му предприятию определить цель своего совершенствования и провести меро
приятия по улучшению работы» [59].
Большинство специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг — это
изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их
помощи организаций путем сравнения с ними после выявления слабых сторон
своей организации [60].
Ключевыми словами в этих определениях являются «сравнение» и «эталон».
Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организа
циями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами,
процессами и т. п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного со
вершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения.
При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен
соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.
Таким образом, бенчмаркинг — это не только передовая технология конкурент
ного анализа. Это, во первых, концепция, предполагающая развитие у компании
стремления к непрерывному совершенствованию, и во вторых — сам процесс со
вершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использо
вание на практике [61].
Бенчмаркинг может использоваться и как метод анализа затрат на качество [62].
Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 1950 х годов, когда японские спе
циалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изуче
ния и последующего использования их опыта.
Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического пла
нирования Кембриджа (США).
Исследовательско консалтинговая компания Pims установила, что для нахож
дения эффективного решения в условиях конкуренции необходимо изучать и ис
пользовать опыт других предприятий, которые имеют успех в родственных областях.
В 1979 году американская компания Xerox приступила к проекту «Бенчмаркинг кон
курентоспособности» для анализа качества собственной продукции и затрат, связан
5.7. Бенчмаркинг 459

ных с производством, по сравнению с результатами японских производителей. С тех
пор к бенчмаркингу стали относиться с доверием.
Эволюция бенчмаркинга идет по традиционному пути от простого к более слож
ному, от обобщения практического передового опыта в этой области к созданию
научно обоснованных методов и теорий.
Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как ретроспективный ана
лиз товара.
Второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности — развивается как
наука в 1976–1986 годах благодаря деятельности фирмы Xerox.
Третье поколение бенчмаркинга приходится на 1982–1986 годы, когда пред
приятия — лидеры качества выясняют возможность поучиться у предприятий вне
их сектора или отрасли, а не у своих конкурентов.
Четвертое поколение бенчмаркинга — это стратегический бенчмаркинг, который
рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтерна
тив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производитель
ности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.
Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг — рассматривается будущим инс
трументом организации международных обменов с учетом культуры и национальных
особенностей процессов организации производства. Таким образом, появилось но
вое направление в менеджменте — кросскультурный менеджмент, заключающийся
в сравнении методов и принципов управления, то есть менеджмент на стыке деловых
культур [62].
Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта
изучения.
Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. В зависимости от
масштаба организации анализу могут быть подвергнуты в каждом из этих случа
ев эффективность экономики, социальной или государственной системы регио
на, сообщества, страны, экономические показатели отрасли, корпорации, фирмы,
ее подразделений.
Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внут
ри организации. Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнива
ют», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный
бенчмаркинг, стратегический и глобальный.
По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может
быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществля
ется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Инди
видуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора от
крытой, а иногда и закрытой информации. Источником открытой информации
может быть самооценка объекта изучения, выполненная им и опубликованная
при его участии в конкурсах на соискание премий по качеству. Используется ин
формация, размещенная в Интернете. Эта информация может быть представлена
как рекламная самой изучаемой организацией либо как результаты анализа сто
ронними исследовательскими или консалтинговыми структурами.
Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характерис
тики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также
характеристики организации в целом.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
460

Взаимосвязи разновидностей бенчмаркинга показаны на рис. 5.15.




Рис. 5.15. Разновидности бенчмаркинга

Ниже будут рассмотрены в основном вопросы проведения внешнего и внут
реннего бенчмаркинга отдельных организаций (компаний).

5.7.2. Этапы проведения бенчмаркинга
Единой методики выполнения бенчмаркинга не существует1. EBF предпринял
попытку разработки единой схемы бенчмаркинга, которая позволила бы повы
сить его эффективность. Рассмотрев несколько возможных решений, EBF решил
принять за основу Модель делового совершенства EFQM [63]. Различные орга
низации используют разные варианты действий по изучению достижений («пре
восходной практики») других организаций или собственных подразделений.
Во всех методах имеются 3 основных этапа (фазы):
• подготовка к бенчмаркингу;
• сбор информации;
• анализ информации и ее использование для совершенствования организации.
Эти этапы охватывают все ступени процесса бенчмаркинга. (Количество сту
пеней обычно меняется от компании к компании.) Процесс Xerox, вероятно, чаще
всего заимствующийся другими компаниями, состоит из десяти ступеней. Коман
да в Alcoa потратила несколько месяцев на изучение процесса Xerox и других ком
паний, прежде чем создать свой шестиступенчатый процесс.
1. Решите, что именно подвергнуть бенчмаркингу.
2. Спланируйте проект бенчмаркинга.
3. Поймите свою собственную работу.
4. Изучите работу других.
1
Европейская комиссия (ЕК, исполнительный орган Евросоюза) в феврале 1997 года сформиро
вала Европейский форум по бенчмаркингу (European Benchmarking Forum — EBF).
5.7. Бенчмаркинг 461

5. Учитесь на собранных данных.
6. Используйте находки.
Для сравнения, Seitz представляет свой процесс как схему информационного
потока, состоящего из 14 ступеней, а процесс бенчмаркинга в компании Ameritech1
состоит из следующих 4 фаз и 8 ступеней.
Фаза 1. Концепция и планирование проекта.
Ступень 1. Концепция проекта.
Ступень 2. Планирование проекта.
Фаза 2. Сбор данных внутри и вне компании и выбор партнера.
Ступень 3. Определение внутренних процессов и работ.
Ступень 4. Выбор партнеров для бенчмаркинга.
Ступень 5. Сбор данных о партнерах.
Фаза 3. Анализ и оценка.
Ступень 6. Сравнение внутренних процессов с процессами партнеров.
Фаза 4. Рекомендации и действия.
Ступень 7. Рекомендации и их воплощение.
Ступень 8. Повторная проверка.
В работе [62] процесс бенчмаркинга рекомендуется осуществлять за 4 фазы,
разбитые на 10 этапов.
Фаза планирования
1. Установление объекта бенчмаркинга, а именно процесса, который предлага
ется улучшить. Определение области деятельности организации, где самые
большие возможности для улучшения. Документирование текущего процесса.
Разработка описания проекта.
2. Установление конкурента по бенчмаркингу. Определение того, кто применя
ет «превосходную практику» в той области, которая интересует организацию.
3. Планирование и проведение наблюдений «превосходной практики». Выпол
нение наблюдения за «превосходной практикой» непосредственно у конку
рента по бенчмаркингу.
Аналитическая фаза
1. Определение текущего уровня выполнения процесса. Проведение анализа
текущего выполнения процесса.
2. Проектирование будущего уровня выполнения процесса. Выявление тенден
ций отрасли и определение того, каким образом можно достичь преимущества.
Фаза интеграции
1. Анализ результатов бенчмаркинговых исследований в организации. Анализ
предполагаемых результатов бенчмаркинговых исследований на всех уров
нях организации, достижение согласия.
2. Пересмотр установленных целей и оперативных планов, доведение до све
дения всех заинтересованных лиц об этих изменениях.
1
Alcoa, Seitz, Ameritech — компании США, имеющие положительный опыт применения бенчмар
кинга для развития бизнеса. Alcoa — крупнейший в мире производитель алюминия. Seitz произ
водит литье под давлением. Это семейный бизнес, штат 230 человек. Ameritech — крупная регио
нальная телефонная компания, штат — 68 000 служащих [64].
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
462

Фаза действий
1. Разработка плана мероприятий. Разработка специальных мероприятий, си
стемы измерений и расписания для внедрения новых практик, найденных
в результате бенчмаркинга.
2. Осуществление прорыва. Выполнение плана мероприятий, необходимость
которых установлена в результате бенчмаркинга, осуществление монито
ринга результатов.
3. Повторение процесса. Удержание текущего выполнения процесса на уровне
ведущего для отрасли.
Основные фазы бенчмаркинга показаны на рис. 5.16 [61].




Рис. 5.16. Процесс бенчмаркинга, основанный на модели «Колесо бенчмаркинга»

5.7.3. Подготовка к бенчмаркингу
Эта фаза включает в себя следующие этапы.
1. Принятие решения руководства об использовании бенчмаркинга в органи
зации, выбор разновидности (разновидностей) бенчмаркинга, который (ко
торые) планируется применять.
2. Выбор проблем, которые предполагается решить с помощью бенчмаркинга.
3. Формирование команд, обучение персонала, создание методической базы раз
вертывания бенчмаркинга.
4. Выбор объектов для изучения.
5. Планирование проекта бенчмаркинга, в том числе методов сбора информации.
5.7. Бенчмаркинг 463

Рассмотрим основные особенности этих этапов.
Предпосылками применения бенчмаркинга для совершенствования организа
ции могут быть:
• ухудшение экономических показателей, удовлетворенности потребителей,
климата в коллективе;
• наличие конкурирующих или родственных (входящих в общую корпорацию
с данной) организаций, свободных от указанных проблем или преодолевших их;
• наличие в других организациях положительного опыта применения новых
технологий, технических средств, методов менеджмента и др., которые не
используются в данной организации.
Если руководство приняло решение об использовании бенчмаркинга, оно дол
жно постоянно подтверждать свою приверженность этому подходу, создавать
условия для его реализации исполнителям. Официальное бенчмаркинговое
исследование обычно занимает около шести месяцев [64]. На этот срок сотрудни
ки, привлеченные к этому проекту, должны получить дополнительные полномо
чия и ресурсы.
Если речь идет о внешнем бенчмаркинге, безусловное предпочтение следует
отдать партнерскому, официальному бенчмаркингу. Конкурентный, часто неофи
циальный, бенчмаркинг находится на грани с промышленным шпионажем, кото
рый осуждается обществом и при его разоблачении может привести к большим
убыткам и потере имиджа.
При выборе проблем, которые предполагается решить с помощью бенчмаркинга,
перед руководством часто возникает дилемма: что эффективнее для организации —
развитие ее достоинств или борьба с недостатками? Если организация обладает та
кими достоинствами, которые потенциально могут позволить ей стать лучшей в мире
(научный задел, известный бренд, квалифицированные кадры, высокие технический
уровень продукции (услуг) и спрос на нее (них) и т. д.), то в условиях глобализации
рынка перспективней будет дальнейшее развитие этих достоинств. Если организа
ция полагает, что у ее конкурентов нет решающих преимуществ и она способна не
только догнать, но и опередить их, тогда следует приложить серьезные усилия для
устранения тех своих недостатков, которые ослабляют позиции организации на рын
ке. Для правильного выбора объекта совершенствования организация должна оце
нить свое положение на рынке, достоинства и недостатки основных ближайших кон
курентов. Для этого используются статистические данные о доле рынка, которую
занимает продукция (услуги) самой организации и ее конкурентов, опросы и анкети
рование потребителей о продукции (услугах) организации и ее конкурентов, имею
щаяся информация о конкурентах. Для оценки собственных достоинств и недостат
ков привлекаются специалисты различных служб организации. Обсуждения могут
проводиться по методике «мозгового штурма», которая позволяет дать более
объективную оценку состояния дел в организации.
Компания Alcoa использует следующие критерии, чтобы решить, имеет ли ка
кая либо тема актуальность и ценность как предмет для бенчмаркинга [64]:
• важна ли данная тема для наших потребителей;
• не противоречит ли данная тема нашей миссии, ценностям и убеждениям;
• отражает ли данная тема важнейшие потребности нашего бизнеса;
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
464

• имеет ли данная тема большое значение с точки зрения затрат или главных
нефинансовых показателей;
• относится ли данная тема к сфере, в которой дополнительная информация
может повлиять на планы и деятельность.
Темой бенчмаркинга может быть любой процесс, являющийся важным для об
служивания потребителя и успеха компании. Компания Ameritech постоянно про
водит исследование времени цикла разработки продукта, оперативной эффектив
ности своей службы снабжения, процесса обеспечения отделом кадров роста
квалификации работников, результативности финансовых операций. Компания
Seitz подвергла бенчмаркингу оборудование, обслуживание потребителя, практи
ку проведения расчетов, безопасность и штрихкод упаковки своих товаров. Отве
чая на вопросы Alcoa, приведенные выше, определите, является ли та или иная тема
хорошим материалом для маркетингового исследования [64].
После выбора тем исследований по каждой из них руководством формируется
рабочая команда. Перед ней ставится задача изучения состояния дел по данной
проблеме в организации и у ее конкурентов (партнеров), разработка предложе
ний по решению проблемы с учетом положительного опыта других организаций.
В команду включают наиболее квалифицированных, инициативных, контактных
сотрудников тех служб, которые связаны с данной темой. Членов команд с по
мощью семинаров, треннингов необходимо ознакомить с основными принципами
и задачами бенчмаркинга, методами его выполнения. Полезным является созда
ние методического центра по бенчмаркингу, оснащенного специальной литерату
рой и сотрудничающего со специалистами в данной области. Консультанты мо
гут привлекаться как из данной, так и из других организаций.
Ответственным является выбор организаций — объектов изучения. Он выпол
няется за 2 этапа. На первом этапе составляется расширенный список (в количе
стве 12–30) кандидатов для изучения. Основными критериями отбора являются
общность характера и масштаба деятельности, более высокий уровень достиже
ний. Источниками информации при составлении этого списка могут служить по
требители, исследовательские и консалтинговые организации, торговые выстав
ки, научные конференции, профессиональные и коммерческие издания, СМИ,
эксперты, поставщики и др.
Ameritech использует следующие критерии для определения подходящих парт
неров [64]:
• компании, которые получили награды за качество или за работу;
• фирмы, занимающие высокие места в рейтинговых опросах отрасли;
• рассказы об успехах, публикуемые в периодических изданиях;
• почетные места, присуждаемые в деловых изданиях;
• компании с превосходными финансовыми результатами;
• отзывы внутренних и внешних экспертов, потребителей, поставщиков и де
ловых партнеров.
На втором этапе из расширенного списка отбирают 3–6 будущих партнеров по
бенчмаркингу. Основными условиями попадания в эту группу являются наличие
у организации интересного и полезного опыта и ее согласие поделиться им на
взаимных условиях. Для этого отбора составляется короткая анкета опросник
5.7. Бенчмаркинг 465

и предлагается потенциальному партнеру. Эти вопросы могут выясняться и в те
лефонном разговоре руководителей организаций. Ameritech на этом этапе исполь
зует следующие вопросы [64]:
• благодаря каким процессам и результатам в сфере качества известна компания;
• что свидетельствует в пользу того, что партнер является лидером в сфере
ваших интересов;
• каков уровень удовлетворенности потребителей;
• насколько компания прибыльна;
• какова доля компании на рынке;
• есть ли у компании заслуги, какие либо технологические новшества в разви
тии отрасли.
Для отбора наиболее перспективных партнеров Ameritech использует также
набор критериев, приведенный в табл. 5.13 [64].
Таблица 5.13. Матрица критериев партнера Ameritech по бенчмаркингу
Критерий Компания A Компания B Компания C Компания D Компания Е
1. Ориентация
на качество
2. Высокая
репутация
продуктов
и услуг
3. Ориентация
на услуги
4. Превосходное
время цикла
5. 100%-ная
надежность
6. Ежегодный
25%-ный рост
сбыта
7. Ежегодный
25%-ный рост
прибыли
8. Более
20 000 служащих

Как показывает американский опыт, лишь 50–75 % компаний соглашаются
участвовать в партнерском бенчмаркинге. Причем признанные лидеры в области
качества, лауреаты Национальной премии Болдриджа, заваленные подобными
предложениями, обычно отказывают всем, кроме своих партнеров (поставщиков
и потребителей) [64].
Завершающим этапом подготовки к бенчмаркингу является создание плана ра
бот. Он должен включать все этапы исследования и содержать следующие элемен
ты: цели и задачи, масштаб и ресурсы, основные исполнители, сроки, критерии ра
боты, формы отчетности, ответственные по этапам и работе в целом. С помощью
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
466

примечаний, ссылок на источники или приложений в плане желательно указать
возможные методы выполнения важных этапов работы (сбор данных, обработка
и анализ результатов и т. п.).

5.7.4. Сбор бенчмаркинговой информации
При проведении внешнего партнерского бенчмаркинга с организацией, чью деятель
ность предполагается изучить, заключается бенчмаркинговое соглашение. В нем мо
гут оговариваться круг изучаемых проблем, способы сбора и предоставления инфор
мации, перечень лиц, ответственных за это, сроки и продолжительность посещений
друг друга. Целесообразно предварительно представить партнеру вопросы, кото
рые предполагается изучить. В соглашении оговариваются также области и способы
использования полученной информации, степень ее конфиденциальности.
Многие компании принимают бенчмаркинговый кодекс поведения, чтобы руко
водствоваться им в своей деятельности и успокоить потенциальных партнеров.
Ameritech является членом Совета по бенчмаркингу Института стратегического пла
нирования, США, который разработал и утвердил следующий кодекс поведения [64].
1. Соблюдайте законы.
2. Будьте готовы предоставить информацию, аналогичную той, какую хотите
узнать.
3. Уважайте чужие секреты.
4. Не распространяйте полученную информацию за рамки вашей компании.
5. Начинайте контакт только с ответственными за бенчмаркинг.
6. Не делайте ссылок без разрешения.
7. Выходите подготовленными уже на первый контакт.
8. Хорошо изучите бенчмаркинг и следуйте процессу.
9. Определите, что подвергать бенчмаркингу, и проведите жесткую самооценку.
Эффективность визита в компанию зависит в основном от того, насколько хо
рошо подготовлены обе стороны. Если обе компании понимают свои процессы
и если команда, проводящая маркетинговое исследование, точно знает, что хочет
узнать, то, как правило, визит проходит достаточно гладко.
В своем руководстве по бенчмаркингу Ameritech предлагает образцы вопро
сов, которые должна задавать команда, чтобы больше узнать о процессе [64]:
• имеет ли компания документальную характеристику своего процесса;
• как этот процесс связан с процессами пользователей и потребителей;
• как пользователи ставятся в известность об изменениях процесса;
• какова система управления процессом;
• какие аспекты процесса считаются соответствующими мировому уровню.
Если объектом изучения является не процесс, а деятельность организации в це
лом, взаимосвязи различных факторов, обусловивших ее успешную работу, то
анкета может содержать более широкий круг вопросов. Их содержание зависит
от принятого метода обработки и анализа данных (см. пункт 5.7.5).
При индивидуальном внешнем бенчмаркинге в качестве исходных данных мо
гут использоваться результаты самооценки изучаемой организации, выполнен
5.7. Бенчмаркинг 467

ные ею в процессе участия в различных конкурсах и опубликованные в открытой
печати. Одним из вариантов такого бенчмаркинга является интерактивный бенч
маркинг на основе информации об организациях, размещенной в Интернете. Эту
информацию могут предоставлять либо сами организации, либо всевозможные
структуры, объединяющие различные организации и обслуживающие их.
Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) занялся накоплением инфор
мации о передовом опыте в области менеджмента. Предполагается, что интерактив
ный доступ к этой информации позволит членам указанного фонда беспрепятствен
но использовать широкую гамму различных вариантов бенчмаркинга [65].
К числу ощутимых преимуществ, которые дает членство в EFQM, относят рас
пространение через Интернет современных достижений менеджмента, направ
ленных на улучшение деятельности компаний. Компании, не входящие в фонд,
также могут быть пользователями информации, но на менее выгодных условиях.
Большой и полезный опыт использования различных методов бенчмаркинга,
в том числе интерактивного, накоплен в Великобритании, которая в последние
годы является европейским лидером по темпам роста производства.
В Великобритании за распространение передового опыта ведения бизнеса отвеча
ет департамент передового опыта менеджмента Министерства торговли и промыш
ленности. Услуги, предоставляемые департаментом, нацелены преимущественно на
поддержку и бенчмаркинг малого и среднего бизнеса. Упомянутые услуги, извест
ные под наименованиями Connect, Benchmark Index и Inside UK Enterprise, предо
ставляются такими британскими организациями посредниками, как Training and
Enterprise Councils, Business Links и др.
Первая из упомянутых в предыдущем абзаце схем поддержки предприятий —
Connect (www.connectbestpractice.com) — использует серию интерактивных моду
лей на CD ROM, дающих пользователям широкое представление о лучших ме
тодах организации работы и позволяющих радикально упростить процедуру пре
доставления консалтинговых услуг. Они могут использоваться при проведении
презентаций, переговоров, семинаров и тому подобных мероприятий, представ
ляя собой гибкую систему, подстраивающуюся под местные условия и обстоя

<< Пред. стр.

стр. 49
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>