<< Пред. стр.

стр. 50
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

тельства. Их применение стимулирует компании к повышению эффективности
путем сопоставления с другими предприятиями и изучения их опыта. Среди ука
занных модулей присутствуют CD ROM, специально ориентированные на про
ведение бенчмаркинга и применение Модели делового совершенства.
Получив общее представление о принципах лучшей организации работы с ис
пользованием схемы Connect, компании имеют возможность перейти к повыше
нию собственной конкурентоспособности путем сравнительной оценки своих по
казателей в ключевых областях деятельности с показателями других предприятий
отрасли или своего региона.
Для этого они могут воспользоваться услугой Benchmark Index. Она представ
ляет простую компьютерную систему, позволяющую компании оценить свою ра
боту в сравнении с другими предприятиями при помощи ответов на вопросы, ко
торые относятся к 80 аспектам финансового состояния, менеджмента и делового
совершенства. Эта услуга создана с целью поощрения более широкого использо
вания бенчмаркинга предприятиями малого бизнеса. Более крупные компании
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
468

еще несколько лет назад признали бенчмаркинг мощным инструментом менедж
мента, а вот для малых предприятий требуемые ресурсы для его успешного про
ведения обычно оказываются непосильными. Benchmark Index обеспечивает таким
предприятиям простой доступ к высококачественной информации, необходимой
для проведения бенчмаркинга в первый раз.
Данная система включает достаточно сложную централизованную базу дан
ных, содержащую информацию, собранную компаниями в процессе проведения
бенчмаркинга. Компания имеет возможность выбрать группу предприятий,
в сравнении с которыми она желает провести собственный бенчмаркинг. Отбор
проводят по отраслям промышленности, географическим регионам, размерам
предприятий или по любому сочетанию указанных признаков. После выбора
базы для сравнения система генерирует 11 отчетных полей, в которых будут
приведены сравнительные оценки показателей работы компании относительно
других предприятий.
Во всех услугах Министерства торговли и промышленности красной нитью
проходит использование в оценках Модели делового совершенства EFQM. В со
ответствии с этим общим принципом один из трех разделов анкеты, которую дол
жна заполнить компания в процессе проведения бенчмаркинга, напрямую связан
с оценками ее деятельности в терминах делового совершенства.
Собираемая при этом информация используется Benchmark Index для провер
ки областей деятельности компании, критичных с точки зрения ее общей успеш
ности, а также чтобы выявить те слабые места, для устранения которых может
быть применен имеющийся передовой опыт других предприятий.
С момента введения Benchmark Index в октябре 1996 года с его помощью было
проведено более 2200 бенчмаркингов, что позволило создать крупнейшую в мире
базу данных для бенчмаркинга предприятий малого и среднего бизнеса. Эта об
ширная база содержит богатую информацию для анализа.
Следующим шагом после изучения принципов, на которых базируется передо
вой опыт работы компаний, и проведения бенчмаркинга с использованием соот
ветствующей услуги, направленной на укрепление конкурентоспособности рас
сматриваемой компании, стало предоставление предприятиям возможности, как
говорится, вживую ознакомиться с опытом применения лучших методов органи
зации производства путем посещения передовых компаний.
Этой цели служит третья услуга министерства, получившая название програм
мы Inside UK Enterprise (IUKE) (www.iuke.co.uk).
Эта программа, учрежденная в 1988 году, стала важнейшей составляющей под
держки малых и средних предприятий. Список организаций, принимающих по
сетителей по программе визитов IUKE, в настоящее время насчитывает более
180 компаний, каждая из которых может служить образцом во внедрении одного
или нескольких аспектов передового опыта. Эти компании представляют широ
кий срез британской промышленности и сферы услуг. Будучи крупнейшей в мире
программой подобного типа IUKE до настоящего времени организовала более
25 тыс. однодневных экскурсий с целью обмена опытом.
Посетители имеют возможность выбрать передовые компании определенного
сектора экономики из числа владеющих положительным опытом внедрения самых
5.7. Бенчмаркинг 469

современных методов организации производства, включая применение гибкого
автоматизированного производства, командную организацию труда, установление
взаимоотношений с поставщиками. Предоставляя высшим руководителям компа
ний возможность проведения открытых дискуссий в узком кругу коллег, програм
ма IUKE является бесценным форумом для их ускоренного обучения.
Все три услуги министерства находятся в прямой логической связи, взаимно
дополняя друг друга. Услуга Connect обеспечивает знакомство с опытом лучшей
организации работы предприятий, Benchmarking Index позволяет оценить соб
ственную эффективность предприятия в сравнении с другими, и наконец, про
грамма Inside UK Enterprise направлена на внедрение передового опыта с пред
варительным посещением лучших компаний.
Число услуг Министерства торговли и промышленности постоянно растет.
В ответ на запросы потребителей планируется увеличить число CD ROM, предо
ставляемых пользователям Connect, а дальнейшее развитие Benchmarking Index
предусматривает расширение существующей базы данных и придание ей между
народного характера.
С этой целью уже выполнен пилотный проект проведения бенчмаркинга под
эгидой Ассоциации европейских торгово промышленных палат (г. Брюссель),
в рамках которого с использованием Benchmarking Index проведена оценка мно
гих малых и средних компаний Италии, Франции, Германии и Испании.
В результате переговоров с торговыми палатами запланировано также созда
ние дополнительных отраслевых модулей, позволяющих проводить более тонкий
анализ данных при бенчмаркинге.
При реализации запланированного ЕК проекта повышения конкурентоспособно
сти европейского малого бизнеса Benchmarking Index должен стать также основным
инструментом бенчмаркинга более 1,5 тыс. малых и средних предприятий в девяти
странах — членах ЕС. Одновременно намечено расширить и так уже внушительный
список предприятий разных отраслей промышленности, принимающих посетителей
в рамках программы изучения передового опыта Inside UK Enterprise [63].

5.7.5. Методы анализа и применения бенчмаркинговой информации
Целями бенчмаркинга могут быть определение положения своей организации на
том или ином рынке или нахождение способов улучшения деятельности на основе
опыта успешных организаций. Первая задача наиболее проста и решается путем
сравнения различных характеристик эффективности данной организации с харак
теристиками признанных лидеров в данной области. В качестве таких характерис
тик желательно использовать комплексные показатели, связанные с оценкой дея
тельности организации потребителями (доля рынка, занятая организацией; рост
продаж; степень удовлетворенности потребителей; себестоимость и качество про
дукции или услуг; оперативность выполнения заказа и т. п.).
Между тем установлено, что само по себе ранжирование обеспечивает лишь
10 % сведений, необходимых для принятия верных решений, тогда как исследо
вание причин сложившейся ситуации — 90 % [66].
Методы решения второй задачи зависят от вида, объекта и масштаба бенчмар
кинга.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
470

Классическим примером внутрипроцессного бенчмаркинга является метод со
ветского инженера Ф. Ковалева [67]. Этот метод, известный в нашей стране за
долго до появления модного теперь английского термина, предполагает проекти
рование рациональных производственных процессов на основании сравнения
традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими
работниками.
Метод Ф. Ковалева включает следующий алгоритм:
• для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом достаточно
распространенные операции;
• на основе статистических данных определяют работников, наиболее успеш
но выполняющих данные операции;
• проводят хронометрические наблюдения за этими работниками;
• формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них
лучшие приемы труда;
• составляют технологические инструкции на новые рабочие процессы;
• разрабатывают и внедряют организационно технические меры на всех рабо
чих местах, где выполняются данные операции (например, замена инстру
ментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи материалов,
исключение лишних движений и т. п.);
• проводят обучение всех работников, начиная с группы передовиков, новому
технологическому процессу, для освоения которого устанавливается опре
деленный срок, после чего вполне обоснованно вводится более жесткая тру
довая норма.
Приведем пример расчета трудовой нормы времени по этому алгоритму
(табл. 5.14). Предположим, что на исследуемую операцию по действующей нор
ме отводится 24 минуты. С этой нормой в цехе справляются все рабочие, занятые
на данной операции, но 3 работника регулярно ее перевыполняют, обеспечивая
требуемое качество. Результаты хронометрических наблюдений за этими персо
нами приведены в таблице.
На основании полученных данных можно «отправиться» либо по ложному,
либо по малоэффективному пути. Первый из них использует ориентир на сред
нюю арифметическую величину (20 минут), что, собственно, и делается при про
ведении традиционной фотографии рабочего времени. В данном случае достаточ
но сложно выявить предпосылки перевыполнения нормы, следовательно, новая
норма не будет полноценно обоснованной, что затрудняет ее освоение рабочими
и вызывает их недовольство.
Другой путь — ориентирование на лучшего из лучших, в данном примере — Си
дорова. Эта норма (19 минут) легко может быть обоснована, так как есть возмож
ность изучить приемы труда конкретного рабочего.
Пользуясь методом Ф. Ковалева, можно с той же степенью обоснованности
прийти к значительно лучшим результатам и, следовательно, к более жесткой
норме (16 минут), поскольку данный метод основан не на изучении приемов тру
да лучшего работника, а на отборе лучших приемов лучших работников. Остается
только сожалеть, что этот способ бенчмаркинга непопулярен и даже неизвестен
на многих предприятиях [68].
5.7. Бенчмаркинг 471

Таблица 5.14. Пример технического нормирования с учетом передового опыта
по методу Ф. Ковалева
Перечень трудовых Результаты хронометрических Продолжительность
приемов операции наблюдений трудового приема,
принятого
Иванов Петров Сидоров
к внедрению, минут
Первый 3 3 2 2
Второй 2 3 3 2
Третий 6 5 6 5
Четвертый 7 5 4 4
Пятый 3 4 4 3
21 20 19 16
Общее время, затраченное на
операцию, минут
Тср = 20 минут
Среднее время выполнения
операции, минут
При поиске причин различной эффективности изучаемого процесса в срав
ниваемых компаниях вначале фиксируют основные параметры и результаты
процесса в этих компаниях. Пример такой первоначальной информации пока
зан в табл. 5.15 [64].
Таблица 5.15. Пример таблицы сравнения информации в компании Seitz
Вопрос: сколько данный отдел затрачивает труда на выполнение заказа?
Seitz Компания А Компания В Компания С
Две недели Один день Неделя Два дня
Результаты
— Высокие ТЗ*. — ТЗ малы. — Уровень ТЗ ниже. — Низкие ТЗ.
— Требуется много — Места не требуется — Небольшие — Очень маленькая
места для хранения площади заняты под площадь занята под
сырья хранение сырья хранение сырья

ПРИМЕЧАНИЕ ________________________________________________________
ТЗ — трудозатраты.

Причины разной эффективности процесса в разных компаниях могут быть оче
видны (например, в случае использования различного оборудования и т. п.) либо
скрыты (например, если это связано с организацией процесса). Во втором случае
для поиска этих причин следует использовать статистические методы решения
проблем. К ним относятся, в частности, «мозговой штурм» [69], причинно след
ственная диаграмма, диаграмма Парето, блок схема потока и др. (см. гл. 4).
В случае бенчмаркинга организации в целом, когда стоит задача выбора стра
тегии организации, направления ее деятельности, оценки ее достоинств и недо
статков, следует использовать такие комплексные методы, как SWOT анализ,
сбалансированную систему показателей, методологию ABC ABB ABM и др.
Важным достоинством этих методов является то, что они служат инструмента
ми не только анализа, но и повышения эффективности организации, активизации
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
472

персонала, представляют информацию руководству для принятия стратегичес
ких решений.
SWOT анализ (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны,
Opportunities — возможности, Threats — угрозы) — это этап стратегического пла
нирования, призванный вынести общее суждение о привлекательности бизнеса в
избранном сегменте рынка, выявить благоприятные и неблагоприятные внешние
условия для перспективного развития данного направления бизнеса.
Согласно этому подходу аналитикам сначала необходимо идентифицировать
элементы нижеследующей табл. 5.16 (на примере компании Chrysler, 1992 год) [70].
На втором этапе анализа необходимо ответить на вопросы, сформулированные
в табл. 5.17. Затем на базе этой информации вырабатывается стратегия компании,
которая учитывает одновременно все элементы SWOT анализа в их единстве.
Таблица 5.16. Пример первого этапа SWOT анализа
Сильные стороны (S) Возможности (О)
Сильное высшее руководство; Рост в специальных сегментах рынка;
ясная миссия; хорошие взаимоотношения с поставщиками;
хорошее позиционирование на рынке; хороший климат в коллективе
продукция популярна;
сильный технологический центр
Слабые стороны (W) Угрозы (Т)
Непоследовательность в управлении; Циклический характер отрасли;
слабая популярность за границей; напряженный баланс внутреннего
потребления;
слабый финансовый менеджмент;
сильные конкуренты;
слабая инновация продукции
контроль со стороны государства

Таблица. 5.17. Пример второго этапа SWOT анализа
Критерий Возможности (О) Угрозы (Т)
Сильные Позволят ли данные сильные Позволят ли данные сильные
стороны (S) стороны получить стороны избежать этой угрозы?
дополнительную прибыль
благодаря использованию
данной возможности?
Слабые стороны (W) Препятствуют ли данные Препятствуют ли данные слабые
слабые стороны использованию стороны избежанию этой
этой возможности? угрозы?

Применение SWOT анализа позволяет организации одновременно усилить
свои слабые стороны и улучшить сильные.
Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard) предло
жена американскими специалистами в области качества Р. Капланом и Д. Норто
ном и получила в последние годы международное признание и широкое распро
странение [71, 72, 73].
Она позволяет руководителям получить набор взаимосвязанных финансовых
и технических показателей эффективности работы организации, необходимый
для управления всеми ее подразделениями.
5.7. Бенчмаркинг 473

ССП предполагает анализ по 4 важнейшим для предприятия направлениям [71]:
• как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект);
• как оценивают предприятие клиенты (аспект клиента);
• каково состояние процессов на предприятии (внутрифирменный аспект);
• каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект
инноваций и обучения персонала).
Комплексный подход к оценке работы предприятия позволяет ССП преодолеть
проблему многогранности качества, на которую обращали внимание У. Шухарт,
Э. Деминг, К. Исикава, и дать достаточно объективную оценку состояния дел.
Пример ССП для промышленного предприятия приведен в табл. 5.18 [72].
Таблица 5.18. Сбалансированная система показателей предприятия (пример)
Показатель Выполняемая Период (срок) Параметр Единицы
работа измерения
1 2 3 4 5
Финансы: Учет расходов Год Прибыль на %
положение и доходов капитал
предприятия
Учет расходов Квартал Сумма Рубли
с позиции
Учет доходов Квартал Сумма Рубли
акционеров
Учет числа договоров Квартал Прирост %
на поставку (снижение)
продаж
Учет выработки Неделя Выработка Тонны.
Штуки.
Рубли.
Клиент: Рассылка запросов Квартал Срок Дни
положение потребителям о (к первому задержки
предприятия продукции, дню квартала) срока
с позиции выполнении
клиентов контрактов,
возможных жалобах
Сбор ответов Квартал Оценки
потребителей и их (к последнему потребителей:
обработка дню квартала)
Свойств Баллы
продукции
Сотрудничества Баллы
с предприятием
Наличие жалоб Штуки
Возврат %
продукции
Определение доли Год (на Доля %
продукции «моложе» 31 декабря)
двух лет

Продолжение
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
474

Таблица 5.18 (продолжение)
Показатель Выполняемая Период (срок) Параметр Единицы
работа измерения
1 2 3 4 5
Квартал Доля %
Определение доли
продаж постоянным
клиентам
Количество Единицы
Определение числа Год
новых клиентов (на 31 декабря)
(первый контракт)
Квартал Дни
Определение срока Средний
между днем интервал
получения заказа в данном
(контракта) и началом квартале
его выполнения
Доля %
Определение доли Год (с 1 января
клиентов (заклю- по 31 декабря)
ченный контракт)
по отношению
к числу проведенных
переговоров
Квартал Доля %
Определение доли
работ, выполненных
в срок
Квартал Доля %
Определение доли
работ, принятых без
замечаний
Квартал Дни
Процессы: Обеспечение Средний срок
хозяйственные внутреннего обмена ответа на запрос
процессы информацией Единицы
Число запросов
(фрагмент)
без ответа
более 30 дней
Дни
Разработка плана Квартал Отклонение от
закупок (на 1 число) срока
(задержки)
Квартал Дни
Закупка Среднее по
оборудования всем позициям
отклонение от
срока
(задержки)
Закупка материалов Квартал Дни
Среднее по
всем позициям
отклонение от
срока
(задержки)
Дни
Разработка плана Квартал Отклонение от
производства (на 1 число) срока
(задержки)
5.7. Бенчмаркинг 475

1 2 3 4 5
Разработка плана Квартал Отклонение от Дни
производства (на 1 число) срока
(задержки)
Выполнение плана Квартал Среднее по Дни
производства всем
контрактам
отклонение от
срока
(задержки)
Проверка устройств Квартал Среднее по Дни
для мониторинга всем позициям
и измерений и их отклонение от
техническое срока
обслуживание (задержки)
Выполнение плана Год Среднее по %
модернизации (на 31 декабря) всем позициям
оборудования выполнение
Выполнение плана Год Среднее по %
модернизации (на 31 декабря) всем позициям
технологии выполнение
Выполнение 6 месяцев Число Единицы
требований нарушений
природоохранного норм
законодательства
Выполнение 6 месяцев Число аварий Единицы
требований
Сумма Рубли
природоохранного
штрафов
законодательства
Сумма ущерба Рубли
Персонал: Оценка Год Среднее Баллы
квалификация, удовлетворенности (на 31 декабря) значение
вовлеченность, сотрудников
удовлетво-

<< Пред. стр.

стр. 50
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>