<< Пред. стр.

стр. 51
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ренность
Количество Год Размах Баллы
предложений по (на 31 декабря) значений
улучшению — на
Количество Единицы
одного сотрудника
Повышение Год Количество:
квалификации (на 31 декабря)
Специалистов Человек
Рабочих Человек
Средняя оценка Баллы


Для реального предприятия данная таблица, как правило, содержит больше
строк (работ и параметров) и дополняется другой информацией (столбцом): ука
зание лиц, ответственных за выполнение данной работы; занесение полученной
оценки в базу данных; последующий анализ.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
476

Использование информационных технологий в случае применения ССП абсо
лютно необходимо, поскольку, во первых, объемы соответствующей информации
на реальном предприятии чрезвычайно велики, а во вторых, зависимости между
экономическими показателями и результатами проводимых на предприятии ра
бот очень сложны и не могут быть ни описаны, ни эффективно использованы без
применения информационных технологий [74, 75].
Применение ССП позволяет не только оценить компанию, но и объединить
стратегию и оперативное управление, а также сделать так, чтобы корпоративные
цели стали личными целями каждого сотрудника.
Это может быть достигнуто после построения дерева целей, которое пронизы
вает компанию «сверху вниз». Степень достижения каждой цели, входящей в де
рево целей, оценивается с помощью ключевых показателей результативности —
КПР (Key Performance Indicator — KPI).
Развертывание ССП следует выполнять в рамках специального проекта. Про
ект по разработке и внедрению ССП обычно осуществляется в 4 этапа: первый —
подготовка проекта; второй — построение основы ССП; третий — агрегирование
и разработка процедур; четвертый — внедрение.
Первый этап подразумевает сбор и обработку информации по стратегии ком
пании, определение целей построения ССП и ключевых требований к ней. На вто
ром этапе руководству компании следует разработать концепцию ССП для конкрет
ного предприятия, построить стратегические карты, определить КПР для целей,
наметив соответствующие мероприятия, назначить владельцев процессов и сфор
мировать бюджет. Целью третьего этапа является обеспечение настройки процес
сов на достижение целей через ССП и «привязка» КПР процессов к КПР верх
него уровня. Завершающий этап — внедрение ССП в соответствии с планом,
концепцией и регламентом.
Для обеспечения конкурентоспособности в современных условиях предприя
тию необходимо во всех аспектах деятельности быть «лучше, быстрее, дешев
ле…» своих конкурентов. Причем желательно, чтобы все эти условия соблюдались
одновременно. Быть лучше — значит обеспечивать лучшее качество своей продук
ции (услуг) с точки зрения потребителей. Быть быстрее — значит тратить меньше
времени на выполнение заказа, совершенствование продукции и производства при
изменении требований к ним. Быть дешевле — значит выпускать продукцию с самой
низкой стоимостью при ее высоком качестве.
Управление процессами, основанное на системном исследовании этих трех
аспектов, получило название метода управления на основе видов деятельнос
ти (АВМ — Activity based management)1.
Классическим можно считать следующее определение этого метода: «метод,
обеспечивающий управление действиями (activities), за счет которых осуществ
ляется и увеличивается полезность, получаемая потребителем, а также прибыль
за счет этой полезности» [77].
Таким образом, гибкий подход к удовлетворению желаний клиента и ориента
ция на постоянное снижение затрат — это неальтернативные стратегии управле
ния организацией.
1
Иногда встречается перевод «метод функционально стоимостного управления». На наш взгляд,
этот перевод не совсем точно отражает суть данного подхода и иногда приводит к серьезным за
блуждениям [76].
5.7. Бенчмаркинг 477

АВМ опирается на систему мер, включающую показатели качества, времени
и затрат, которые одновременно надо анализировать и улучшать. АВМ использует
экономические инструменты, также ориентированные на процессы (операции, дей
ствия)1: метод расчета себестоимости объекта калькулирования (ABC — activity
based costing) и бюджетирование (ABB — activity based budgeting). Вместе они
образуют методологию обработки экономической информации и управления на
основе видов деятельности — ABC ABB ABM.
Привлекательность этой методологии обусловлена многими моментами. Так,
считается, что более совершенные процессы бизнеса дают более существенные
и легче сохраняемые преимущества, чем продукция. Конкурентам гораздо сложнее
их скопировать, чем идеи, касающиеся продукции. Использование ABC — опера
ционно ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам —
позволяет подчеркнуть тесную связь организации процессов и финансовых резуль
татов бизнеса. Благодаря этому высвечиваются возможные пути улучшения фи
нансовых показателей организации за счет совершенствования операций (совокуп
ностью которых представлены бизнес процессы). Кроме того, это позволяет гибко
реагировать на разнообразные заказы — удовлетворять их быстро и по приемле
мой цене (лучше, быстрее, дешевле).
Так как методология ABC АВВ АВМ основана на системе измерений опера
ций, которые осуществляются людьми и оборудованием в связи с выпуском про
дукции, оказанием услуг и т. п., то представленная таким образом информация
о затратах понятна всем сотрудникам, полезна для принятия решений. Внимание
смещается с работы функциональных подразделений (функций) на эти действия,
тем самым формируется межфункциональное видение бизнеса, а это — неотъем
лемый принцип процессного подхода. ABC ABB ABM позволяет сделать изме
нения частью нашей жизни и управлять ими, обеспечивая содержательную об
ратную связь с сотрудниками подразделений, участвующих в ее реализации. При
этом программа улучшений связывается с процессами и потребляемыми ими ре
сурсами [76].
Стратегия реализации методологии ABC ABB ABM следующая.
1. Пооперационное определение затрат на процессы по методике ABC.
2. Разработка основного бюджета — плана деятельности организации в коли
чественном и денежном выражении по методике АВВ с учетом потребнос
тей рынка.
3. Разработка операционных бюджетов, регламентирующих потребность в ма
териалах и живом труде, связанные с этим затраты для отдельных процессов
и операций, по методике АВВ.
4. Разработка инвестиционных и целевых бюджетов (бюджеты прибыли, де
нежных средств, баланса и др.), обобщение затрат.
Результаты расчета затрат и бюджетирования по методике ABC ABB ABM
дают информацию для анализа и совершенствования процессов и деятельности
организации в целом, в том числе при сопоставлении указанных данных, полу
ченных для различных организаций. Обычно число объектов бенчмаркинга нахо
дится в пределах от двух до шести.
1
Такая терминология используется для обозначения разных уровней описания бизнес процессов.
Вместе с тем эти слова зачастую можно использовать и как синонимы.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
478

Анализ бенчмаркинговой информации в данной организации и в других ус
пешных компаниях позволяет оценить разницу в осуществлении деятельности
сравниваемых компаний и выработать предложения по ее улучшению в данной
организации. Затем следует подготовить план их реализации и выполнить его.
Ameritech рекомендует осуществлять перемены, необходимые для искорене
ния недостатков в работе, с помощью такой последовательности действий:
• выберите различные варианты осуществления перемен;
• выделите ресурсы и составьте расписание;
• поставьте цели;
• разработайте план контроля;
• отдайте распоряжения об изменении текущей деятельности;
• реализуйте план;
• сообщите о находках, полученных в ходе бенчмаркингового исследования.
После того как план осуществлен, процессы, которые он затрагивал, должны
быть измерены и проконтролированы, чтобы понять, идут ли они так, как ожида
лось, или нужно вносить еще какие то исправления. Последняя рекомендация из
списка Ameritech также важна: бенчмаркинговая информация часто представля
ет собой ценность для других подразделений организации, особенно в больших
компаниях. В компании Alcoa команду, проводящую маркетинговое исследова
ние, просят найти тех в компании, кто может извлечь выгоду из ее работы. Отдел
качества корпорации содержит бенчмаркинговую базу данных, где содержатся
темы и информация об организациях, которые были подвергнуты маркетингово
му исследованию, производственные подразделения обобщают необходимую ин
формацию и делятся ею.
Последняя ступень в Ameritech — это повторная проверка, новый процесс оцен
ки. Это не контроль того, как сработал план, а начало нового процесса бенчмар
кинга, который повторит все 8 ступеней [64].

5.7.6. Области применения и эффективность бенчмаркинга
Бенчмаркинг доказал свою эффективность как в производственной, так и в не
производственных сферах деятельности (банках, страховых компаниях, учреж
дениях образования и здравоохранения и др.), как в государственных, так и в част
ных организациях.
Его философия используется во многих фирмах, в том числе в Kodak, Dupont,
Motorola, IBM, Ford Motor, General Electric, Shell. Технология бенчмаркинга ак
тивно используется в Интернете для достижения конкурентного преимущества
перед сайтами лидерами. Бенчмаркинговые проекты успешно осуществляются в
таких известных российских компаниях, как РНК «ЛУКОЙЛ», РАО «ЕЭС Рос
сии», «Газпром», АвтоЗИЛ и др. [61].
Однако для большинства компаний бенчмаркинг не является новым инстру
ментом экономики качества. Он осуществляется в рамках конкурентного анали
за, хотя и является более детализированной, формализованной и упорядоченной
функцией, чем метод или подход конкурентного анализа. Это необходимый ин
ститут для достижения успеха любой организации.
5.8. Реинжениринг бизнес процессов и организаций 479

Бенчмаркинг позволяет осуществлять следующие процессы:
• непрерывное улучшение всех процессов жизненного цикла продукции;
• определение областей, в которых улучшение качества принесет наиболее
значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношений с за
казчиком;
• установление стандартов там, где накоплен и определен наилучший опыт;
• определение лучших организаций, придерживающихся данных стандартов;
• адаптацию и применение полученных от таких подходов методов и опыта
с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получения пре
восходства над ними.
В настоящее время бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что
другие компании делают лучше: изучение, усовершенствование и применение их
методов работы в собственных компаниях.
Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь
в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена
опытом и его изучения.
Как показывает опыт лучших производственных компаний США, внутренний
бенчмаркинг позволяет добиться улучшений на 20–30 %, внешний — на 40–70 %
и более [64].
Считаясь мощным инструментом качества, бенчмаркинг является незамени
мым инструментом для изучения организации. Без него вы никогда не узнаете,
каково положение вашей компании относительно конкурентов и компаний ми
рового уровня; вы не узнаете о новых методах, необходимых для кардинальных
улучшений; у вас не будет способа измерения эффективности ваших процессов,
и вы даже не сможете представить, насколько хороши они могут быть.
В новой модели управления бенчмаркинг используется для поиска лучшего
и для того, чтобы организовать улучшения процесса, что сделает вашу компанию
следующей моделью превалирования качества — и все это для того, чтобы создать
лояльных потребителей [64].
В заключение следует отметить, что бенчмаркинг не ограничивается изучени
ем опыта «работы конкурентов и мировых лидеров» [52]. Этот метод должен стать
одним из ключевых в процессе непрерывного совершенствования любой деятель
ности, так как бенчмаркинг — это систематически выполняемое сравнение эле
ментов деятельности с аналогичными элементами более успешной деятельности
на макро и микроуровнях.

5.8. Реинжиниринг бизнес процессов и организаций
5.8.1. Предпосылки реинжиниринга как способа совершенствования
организации бизнеса
Идеи реинжиниринга начали разрабатываться специалистами по менеджменту
США с середины 1980 х годов как ответ на кризис американской экономики
1970–80 х годов. Американские компании начали проигрывать в конкурентной
борьбе прежде всего японским компаниям, а так же ряду европейских. Прорыв
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
480

в исследованиях в этой области, формирование целостной концепции реинжинирин
га принято связывать со статьей М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных мето
дов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте», опубликованной в Harvard Business
Review, 1990, № 4. Дальнейшее развитие эти идеи получили в классической ра
боте [78], опубликованной в США в 1993 году.
Пик популярности реинжиниринга пришелся на 1990 е годы. Многие специа
листы возлагали на него надежды как на самое эффективное средство решения
всех проблем компании. В США, где его опробовали две трети крупнейших ком
паний, действующих в самых разных отраслях экономики, только в 1994 году биз
нес затратил на консультантов по реинжинирингу $7 млрд (Stoan Management
Review, 1995, Summer, р. 99). Во многих странах Европы (особенно в Великобрита
нии и Швеции) к реинжинирингу обратились 60–70 % крупных компаний, а так
же ряд некоммерческих организаций. Со временем сформировалось понимание
того, что реинжеиниринг не чудодейственное средство от всех проблем, но высо
коэффективное лекарство от плохой организации бизнеса, способное в разы, а
иногда и на порядки улучшить характеристики компании, особенно при условии
ее крупных масштабов. В то же время 50–85 % попыток реинжиниринга оканчи
ваются неудачей. Он требует существенной реорганизации производства, боль
ших затрат, поэтому его популярность в последнее время существенно уменьши
лась. Однако он остается одним из наиболее эффективных методов менеджмента
качества (МК) и поэтому является объектом нашего внимания. К тому же про
блемы радикального повышения эффективности, которые сейчас стоят перед ком
паниями СНГ, имеют много общего с проблемами резкого увеличения конкурен
тоспособности компаний США, возникшими в 1970–90 е годы. При рассмотрении
реинжеиниринга нами использовалась в основном работа [78], а также [79], в ко
торой тоже обобщены данные, приведенные в [78].
Согласно М. Хаммеру и Д. Чампи [78], «Реинжиниринг бизнеса означает на
чать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два
столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как
работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь долж
на выполняться наилучшим образом». Далее авторы отмечают: «Мы убеждены,
что реинжиниринг нельзя осуществить небольшими и осторожными шагами.
Только концепция “все или ничего” позволяет достичь очень впечатляющих ре
зультатов. Большинство компаний не имеют иного выбора, кроме как набраться
мужества и осуществить его. Для многих из них реинжиниринг является един
ственной надеждой отказаться от неэффективных, архаичных методов ведения
бизнеса, которые в противном случае неизбежно уничтожают их самих».
Чем же вызвана необходимость таких резких преобразований бизнеса? На про
тяжении XIX и ХХ веков структура, управление и результаты функционирования
компаний во всем мире основывались на наборе принципов, сформулированных
А. Смитом в 1776 году в работе «Богатство народов». Главным из них является по
ложение о том, что индустриальное производство должно быть разбито на простей
шие и самые базовые операции. По сравнению с кустарным, ремесленным произ
водством, когда рабочий изготавливал изделие от начала до конца, разделение труда
повысило производительность в сотни раз. Это было обусловлено тремя обстоя
тельствами: совершенствованием навыков каждого рабочего при выполнении про
5.8. Реинжиниринг бизнес процессов и организаций 481

стой операции; экономией времени, которое при прежней организации труда теря
ется при переходе от одной работы к другой; облегчением механизации и автомати
зации простых операций, что способствует росту производительности и снижению
себестоимости продукции.
Со временем принцип разделения труда из сферы производства перешел в сфе
ру управления. Это привело к росту числа контролеров, плановиков, аудиторов,
менеджеров среднего звена, к усложнению управления бизнесом, особенно в круп
ных компаниях, к обезличиванию бизнес процессов, когда исполнители отвечали
за операции, а процесс в целом не контролировался, к преобладанию в конечном
счете корпоративных интересов над интересами потребителей и общества. Несмот
ря на эти недостатки, указанная система в условиях быстро растущего рынка, когда
потребителю не из чего выбирать и он рад любому товару, если он выполняет свои
функции, устраивала всех. Она обеспечивала функционирование сложных систем,
каждый исполнитель знал свои несложные функции, менеджеры могли контроли
ровать исполнителей и регулировать бизнес. Однако примерно с 1960 х годов ситуа
ция на рынке начала меняться, и недостатки операционной системы управления
стали тормозом для адаптации компаний к новым условиям бизнеса. Основными
особенностями этих условий являются следующие:
• потребители диктуют свои условия производителям. Рост предложения, пе
репроизводство товаров и услуг позволяют потребителям регулировать вид,
цену и качество товаров. Раньше эту функцию на рынке осуществляли про
изводители. Теперь производитель должен удовлетворить потребности не
клиента вообще, а конкретного клиента;
• конкуренция приняла глобальный характер. Если раньше компании конку
рировали внутри региона, затем внутри страны, то теперь — в условиях откры
тых рынков — конкуренция имеет международный характер;
• изменения условий бизнеса стали постоянными, и их темп постоянно растет.
Этому способствуют рост экономики стран, которые ранее не участвовали
в международной торговле, интенсификация бизнеса в развитых странах, на
учно технический прогресс, следствием которого являются новые продукты
и услуги. В результате сократились жизненные циклы товаров и услуг и вре
мя на разработку и освоение новых продуктов.
В таких условиях для сохранения конкурентоспособности от компании требу
ется быть лучше других в своем бизнесе, то есть предлагать высококачественные
товары/услуги, которые востребованы потребителями, гибко реагировать на из
менения ситуации на рынке. Как показывает опыт многих фирм в США и Европе,
этого нельзя достичь только реструктуризацией (объединением, разъединением,
передачей части бизнеса дочерней компании и т. п.), совершенствованием управ
ления путем его модернизации (с помощью управления по целям, диверсифика
ции, теории Z, «нулевого бюджетирования», анализа цепочки, децентрализации,
кружков качества, «эффективного управления», портфельного управления и т. п.),
автоматизацией труда с помощью компьютеризации. Реинжиниринг предлагает
заменить принцип разделения труда в управлении на процессный подход. При этом
во главу организации, планирования, бюджетирования должны быть поставлены
процессы, а не операции. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственного
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
482

и исполнителей. Отпадет необходимость в многочисленных вспомогательных работ
никах, не производящих ценности, но связывающих операции в процесс (контро
лирующих младших менеджеров, управляющих, помощников, служащих в отде
лах кадров, планирования, аудита и контроля, вспомогательных, транспортных
и т. д.). Структура компании из вертикальной функциональной трансформиру
ется в горизонтальную процессную (см. п. 2.3). Ориентация на процессы позво
ляет существенно улучшить качество работы при меньших затратах, повысить
гибкость компании, но предъявляет более высокие требования к квалификации
работников, техническому оснащению и организации компании.

5.8.2. Методы реализации реинжиниринга
Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес процессов состоят в следу
ющем.
Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функциони
рования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму
работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие
чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегри
рование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов
между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэф
фективные процедуры.
Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет
минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо
того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить
процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и со
ответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.
Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг
стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например свя
занных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.
Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная
структура или организационные границы предприятия не должны накладывать
жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от
процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закреплен
ных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для
себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразде
ления, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они долж
ны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов,
так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта.
Такие решения часто применяются в рамках методики ТВВ «точно вовремя».
Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптив
ных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число
возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется
в зависимости от сложившейся ситуации.
Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество вре
мени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления
одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на за
купку — со счетами фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни —
5.8. Реинжиниринг бизнес процессов и организаций 483

с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает
огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто
убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контро
лю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их
стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или
устранить которую они обязаны.
Снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не до
бавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения
точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.
Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по про
цессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процес
сом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным систе
мам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные
информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подраз
делений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции.
Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации
и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться ад
министративно.

5.8.3. Условия развертывания реинжиниринга
Реинжиниринг бизнес процессов (Busines Process Reengineering — BRP) может
быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполни
телям) специально созданными для этого командами.
Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:
• моделирование и анализ существующих бизнес процессов;
• переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес процессов;
• внедрение новых бизнес процессов.
Рассмотрим основные элементы и принципы реализации этих этапов. Целью
первого этапа является поиск объектов реинжиниринга. Он выполняется в сле
дующем порядке.
1. Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построе
ние схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
2. Выбор процессов для реинжиниринга.
При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная
структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи. В выполне
нии одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или,
наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов.
К числу основных процессов производственного предприятия относятся выра
ботка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производствен
ных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих про
цессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов
включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимы
ми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
484

Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д.
Пример схемы процессов производственной компании показан на рис. 5.17 [78].




<< Пред. стр.

стр. 51
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>