<< Пред. стр.

стр. 52
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Рис. 5.17. Схема процессов производственной компании

После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходи
мо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке
его следует выполнять. При выборе объектов реинжиниринга рекомендуется учи
тывать 3 критерия:
• дисфункциональность, неспособность процесса обеспечивать требуемые ре
зультаты с минимальными затратами труда;
• значимость с точки зрения потребителей;
• осуществимость реинжиниринга с минимальными затратами и максималь
ным эффектом.
Признаками дисфункциональности процесса являются следующие.
1. Большая продолжительность процесса, если речь идет о разработке нового
продукта (например, более двух лет).
2. Для реализации процесса его участники должны постоянно обмениваться
информацией, требуется перезагрузка данных с одного источника на другой.
Такой процесс, возможно, следует разбить на несколько самостоятельных
или, наоборот, поручить работу одному человеку.
5.8. Реинжиниринг бизнес процессов и организаций 485

3. Наличие товарно материальных буферных запасов, что свидетельствует
о хозяйственной неопределенности.
Для подстраховки в процессе предусматривают промежуточные или исходные
резервы. Ими могут быть не только материалы, полуфабрикаты или комплекту
ющие, но и информация, частично выполненная работа (проект), кадры. Для
устранения неопределенности следует согласовать действия всех участников
цепочки «поставщик — производитель — потребитель». Идеальной ситуацией
является отсутствие заделов, когда работа начинается лишь по заявке потре
бителя. Это имеет место в системе «точно вовремя» (Just in time). Хотя в ре
альности чаще господствует принцип «на всякий случай» (Just in case).
4. Высокая доля учетно контрольных операций по отношению к созданию до
бавленной стоимости. Эти операции необходимы в любом процессе, но, по
скольку они не создают ценности, их объем должен быть минимален.
5. Переделки и повторные работы. Они обычно являются результатом неадек
ватной обратной связи, оценки исполнителем или устройством промежуточ
ных результатов в длительном рабочем процессе.
6. Запутанность, исключения из правил и особые обстоятельства.
Они возникают часто из желания учесть в процедуре все варианты осуще
ствления процесса. Это приводит к необходимости принимать решения на
многих промежуточных этапах и в зависимости от них выбирать вариант ре
ализации процесса. Выходом может быть вывод точки принятия решения на
передний план, направляя работу в рамки одного процесса, состоящего из
нескольких простых процессов.
При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учиты
вать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы
использует производитель, но производитель должен ясно представлять пробле
мы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение
определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процесса
ми, определять наиболее значимые из них.
Осуществляемость, эффективность реинжиниринга зависят от многих факто
ров. Это и масштаб процесса, и затраты на реинжиниринг, и решимость руковод
ства добиться результатов, и авторитетность, компетентность команды, которая
реализует реинжиниринг, и др. При реинжиниринге более крупного по масшта
бам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае бу
дет ниже. Во всех случаях необходимо при выборе объекта реинжиниринга учи
тывать требуемые расходы и ожидаемую прибыль.
Все перечисленные работы по анализу действующих в компании процессов
и выбору объектов реинжиниринга осуществляет команда (команды), сформиро
ванная (сформированные) высшим руководством компании из менеджеров сред
него звена, специалистов, с привлечением консультантов.
Для реинжиниринга каждого процесса или группы однородных процессов ру
ководством создается отдельная команда, куда входят исполнители процесса,
менеджеры, специалисты и др. Принципы формирования первой (проектной)
и второй (рабочей) команд близки. Среди участников проекта BPR принято вы
делять следующие роли.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
486

Лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет
организацию и проведение реинжиниринга. Он инициирует проведение BPR
в своей компании и берет на себя основную ответственность и риск. Это должен
быть сильный, авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результа
тах проекта. Без такой личности преодолеть сопротивление некоторых сотрудни
ков будет невозможно.
Владелец процесса — менеджер, отвечающий за обновляемый бизнес процесс.
Это руководитель высшего звена, который во время проекта отвечает за обновля
емый процесс. Если в фирме отсутствует официальное закрепление процессов,
то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем.
Владелец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача — привлечь ква
лифицированную команду процесса и обеспечить ей нормальные условия функ
ционирования.
Руководящий комитет (совет) — орган, образованный из представителей высше
го руководства компании, основная цель которого — определение общей стратегии
по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Руководящий комитет
не является обязательным участником проекта. Его функции может иногда выпол
нять лидер проекта. Наличие таких комитетов целесообразно на предприятиях, про
водящих несколько крупных проектов по BPR. В такой комитет, как правило, входят
владельцы процессов, которые планируют общие действия, а также решают конкрет
ные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов.
Царь — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструмента
риев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение проектов
в рамках этой компании. Царь выполняет функции оперативного руководства всех
работ по реинжинирингу в компании, подчиняется лидеру проекта и выполняет
две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и
координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.
Команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудников компании,
а также экспертов, разработчиков и консультантов со стороны) для проведения
реинжиниринга выбранного процесса (процессов).
Кроме перечисленных, также могут привлекаться следующие специалисты
и группы специалистов.
Эксперт по методу — специалист, отвечающий за используемую технологию и ме
тодологию. Такой специалист должен разбираться также и в деятельности компа
нии, в соответствующей отрасли, организационной и продуктовой структурах пред
приятия и понимать степень компетентности остальных членов команды проекта.
Группа обеспечения качества — сотрудники, ответственные за высокое каче
ство проекта.
Группа документирования — сотрудники, ответственные за документальное
отражение работ по проекту. В основном в их обязанности входит моделирование
существующего и идеального бизнеса, архивирование документов и обеспечение
рационального документооборота проекта.
На следующем этапе реинжиниринга производят постижение, глубокое осмыс
ление целей и сути действующего процесса и его перепроектирование.
При постижении процесса следует определить, в чем он, собственно, состоит, на
сколько хорошо или плохо он функционирует, какие основные проблемы влияют
5.8. Реинжиниринг бизнес процессов и организаций 487

на его результаты. Поскольку при реинжиниринге будет спроектирован новый, а
не улучшен действующий процесс, нет необходимости в подробном анализе того,
что есть. Члены команды должны уяснить себе существующий процесс в целом, его
назначение и несовершенство. Наиболее эффективный способ получения этой ин
формации — наблюдение за работой клиентов процесса, превращение на время
в таких клиентов и изучение их опыта. На этом этапе весьма полезен бенчмаркинг
подобных процессов как в данной, так и в других отраслях. Известен случай, когда
компьютерная фирма Hewlett Packard осуществила реинжиниринг своего процес
са закупок исходных материалов на основе опыта автомобилестроения. Если ко
манда реинжиниринга стремится получить лучший в мире процесс, она не должна
слепо копировать изученный при бенчмаркинге процесс, а улучшить его. Но най
денные идеи могут быть использованы.
Перепроектирование процесса — это наиболее творческая часть реинжинирин
га. Обычно оно производится в процессе совещания команды, которое ведет ее
капитан. Он формирует суть проблемы и стимулирует ее решение путем активи
зации участия в обсуждении всех членов команды. Процесс обсуждения фикси
руется на магнитофон и оформляется затем в виде документа. Это нужно и для
защиты авторских прав. Методика обсуждения очень похожа на «мозговой штурм»,
но конструктивная критика не возбраняется. Поощряются оригинальные, на пер
вый взгляд нереальные, идеи. Этот процесс не имеет четкой регламентации, но
могут использоваться различные приемы изобретательства, в частности эвристи
ческие, функционально стоимостного анализа, теории решения изобретательских
задач и др. [69]. Рекомендуется использовать следующие принципы реинжини
ринга.
1. В качестве ориентира целесообразно использовать идеальное техническое
решение [69], когда сняты все ограничения организационного и физическо
го характера. В этом случае достигаются предельные результаты процесса.
2. К осуществлению процесса следует привлекать минимальное число испол
нителей. Предельный случай — один исполнитель. Нужно рассмотреть и та
кой вариант и обсудить, справится ли он, какая помощь ему потребуется.
3. Определение исходных посылок действующего процесса и отказ от них. Мно
гие принципы организации процессов устарели, особенно в связи с развитием
информационных технологий.
Постижение и перепроектирование процесса — весьма сложная задача, и ее ре
шение может потребовать от двух до пяти месяцев труда.
Внедрение новых бизнес процессов следует начать с информирования сотруд
ников о начале этой процедуры, обоснования ее необходимости и формулировке за
дач. Если реинжиниринг планируется в будущем распространить на всю компанию,
то готовятся два документа: «Доводы в пользу начала действий» и «Заявление о кон
цепции изменений». Первое лицо компании доводит их содержание до высшего ру
ководства, а оно затем доводит эти документы до всех сотрудников. Поскольку от
сотрудников при реинжиниринге потребуются значительные усилия, так как изме
нения могут привести к новым условиям труда, новым обязанностям и т. д., следу
ет убедить всех в необходимости этих изменений, превратить коллектив в соратни
ков, а не оппонентов. Это — важнейшее условие успеха реинжиниринга, поэтому
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
488

ограничиться разовой информацией нельзя. Должны быть проведены собрания, бе
седы, опубликованы статьи, брошюры, подготовлены плакаты, видео и кинофиль
мы, убеждающие сотрудников в необходимости реинжиниринга и его перспективах.
Указанные документы должны быть краткими (5–10 страниц) и конкретными, с фак
тами и цифрами.
Если реинжиниринг предполагается ограничить несколькими ключевыми про
цессами, указанная работа проводится с исполнителями только этих процессов.
Затем для каждого бизнес процесса команда, подготовившая проект его перепро
ектирования, разрабатывает план реализации этого проекта. Этот план регламенти
рует этапы, сроки работ, исполнителей, ответственных, ресурсы, формы отчетности
и контроля. План утверждается представителем высшего руководства компании.
Если компания встала на путь реинжиниринга, то она должна понимать, что это
бесконечный процесс, нет предела совершенствованию; но по сравнению с посте
пенными улучшениями, которые обычно инициируются исполнителями, реинжи
ниринг, инициируемый руководством, способен улучшить показатели работы про
цессов и компании в целом не на проценты, а на порядки.

5.8.4. Результаты реинжиниринга
Последствия реинжиниринга бизнес процессов заключаются в следующем:
• происходит переход от функциональной структуры подразделений к коман
дам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить пробле
му несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей
различных функциональных подразделений;
• работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение
работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мо
тивации его труда;
• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают само
стоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты до
стижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действо
вать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных
полномочий;
• изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к об
разованию. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ в перестро
енных процессах компании должны заботиться не только о проведении обуча
ющих курсов, цель которых — обучить, как выполнять некоторую отдельную
работу или как управлять той или другой отдельной ситуацией, но и о не
прерывном и широком образовании своих сотрудников;
• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки дея
тельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда
процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может
измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с по
лученным результатом;
• критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выпол
нения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует
четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективнос
5.8. Реинжиниринг бизнес процессов и организаций 489

тью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей
сотрудника, а не от эффективности его работы;
• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не
удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжини
ринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента,
а не для начальника;
• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Услож
нение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что умень
шается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса.
Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляю
щие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируют
ся. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче
управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды
решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
• организационная структура новой компании становится более горизонталь
ной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет
большое количество уровней управления;
• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего
руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство
к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких усло
виях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом
укреплению убеждений и ценностей исполнителей.
Рассмотрим примеры успешного реинжиниринга на известных машино и при
боростроительных предприятиях.
Ford Motor. В целях сокращения накладных расходов в отделении оплаты сче
тов компания подвергла анализу процесс под названием «Поставки». Этот про
цесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ
на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты сче
тов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из
отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий това
ры, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посы
лает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделе
нии оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение,
документ получения и накладная. Если все 3 документа соответствуют друг дру
гу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и име
ет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки.
Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых
документы не соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации может
занимать более недели.
Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании в ходе реинжини
ринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ
на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена
накладная. Это привело к сокращению количества сотрудников с 500 до 125 че
ловек.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
490

Суть нового процесса в следующем. Отделение заказов посылает продавцу за
каз на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных.
Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары
прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет
соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящим
ся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит
информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибы
тии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если со
ответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.
Если раньше для отдела по работе с поставщиками действовало правило «мы
платим, когда получаем накладную (при условии соответствия ее содержания с
заказом и описанием поставленного товара)», то теперь действует правило «мы
платим, когда получаем товар (при условии совпадения содержания заказа и опи
сания поставленного товара)». Исключение одного звена из цепочки действий
участников процесса поставки комплектующих позволило резко упростить весь
процесс, отказаться от бесполезных документов и усилий по их обработке. В не
которых отделениях Ford штат отделов по работе со счетами поставщиков сейчас
составляет 5 % от прежнего размера, то есть улучшение этой характеристики про
цесса составило 2000 %.
На одном из заводов Ford указанное правило было усовершенствовано и те
перь оно формулируется следующим образом: «Мы платим, когда используем то
вар (при условии его соответствия заказу)». Такое изменение позволило Ford не
только упростить работу с документами, но и сотрудничать с минимумом постав
щиков, сократить запасы комплекующих, получить большую экономию. Постав
щик комплектующих увеличил свои поставки, так как число поставщиков этого
товара резко уменьшилось, и получил возможность четко планировать свое про
изводство, более тесно связанное с производством Ford.
Kodak. Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки
нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно
параллельного подхода, то есть некоторые части продукции разрабатываются
параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск
нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/
CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing), позволяющую
проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чер
тежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
Использование CAD/САМ и интегрированной базы данных, хранящей текущее
состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компо
нентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись
результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответ
ствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.
Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции
с 70 до 38 недель. Более того, новый процесс позволяет промоделировать сборку
продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, кото
рые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость
вновь спроектированного продукта на 25 %.
5.8. Реинжиниринг бизнес процессов и организаций 491

Эти примеры указывают на важную характеристику методов инжениринга —
опору на современные информационные технологии. Без них указанные приме
ры были бы не только безуспешны, но и просто невозможны.

5.8.5. Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации
BPR проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оцен
ки показывают, что около 50 % проектов заканчивались неудачей, поэтому при
реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и не
удач.
К факторам, способствующим успеху BPR проектов, обычно относят следующие.
1. Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно ве
рить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект
должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ
менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и не
сти за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые
реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют
представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах.
До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, не
избежных при построении новых бизнес процессов, и прилагать максимум уси
лий для продвижения проекта и достижения его целей.
2. Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему
проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными вы
полнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустрем
ленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от
того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели
проекта и разделяют способы их достижения.
3. Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что
BPR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.
4. Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритет
ных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
5. Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
6. Результаты проекта должны быть конкретными.
7. Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и ин
струментальных средств (программного обеспечения).
8. Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую
роль и не должны входить в штат компании.
9. Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует
осознавать степень риска данного предприятия.
К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес процессов следует от
нести следующие.
1. Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы
перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной не
удач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо ра
дикальных преобразований.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
492

2. Компания не сосредотачивается на бизнес процессах, а пытается изменить
структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес процес
сы, которые реализуют эти подразделения.
3. Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, иг
норируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предпола
гает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей
или решение конкретных проблем.
4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны
не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и под
тверждать их соблюдение своим поведением.
5. Согласие довольствоваться малым.
6. Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто ста
новится предлогом для возврата к более привычному для компании способу
ведения бизнеса.
7. Ограниченная постановка задачи.
8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы
управления препятствуют реинжинирингу.
9. Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
10. Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет не
соответствующий уровень управления.
11. Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
12. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
13. BPR проект проводится на фоне множества других мероприятий.
14. Количество BPR проектов слишком велико. Компания не должна осуществ
лять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание
управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга
недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между
процессами.
15. Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки ге
нерального директора компании.
16. Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме со
здания замыслов, обеспечить их реализацию.
17. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
18. Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недоволь
ных последствиями реинжиниринга.
19. Растянутое проведение реинжиниринга.
20. Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

5.9. Реструктуризация предприятий и компаний
Цель проектов реструктуризации — улучшение качественных показателей пред
приятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления1.
1
Здесь и ниже в п. 5.9 до материала об аутсорсинге использован материал, приведенный в [79].
5.9. Реструктуризация предприятий и компаний 493

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продук
цию (услуги), методов их производства и обслуживания сталкивается с необходи
мостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния
и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называ
ют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функциони
рования для решения проблем выживания или повышения эффективности ра
боты (этот процесс называют реструктуризацией или реформированием).
В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя про
екты реструктуризации, осуществляемые специально подготовленными коман
дами специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструкту
ризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом
повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматрива

<< Пред. стр.

стр. 52
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>