<< Пред. стр.

стр. 53
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функ
ционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка
и выработанной стратегией ее развития.
Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления;
преодоление отставания в технико технологических аспектах деятельности; совершен
ствование финансово экономической политики и достижение на этой основе повыше
ния эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг,
роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения
финансово экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктури
зации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается
решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями.
Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 5.18.




Рис. 5.18. Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия (компании)
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
494

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у пред
приятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад про
изводства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни пара
доксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители
процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к умным,
дальновидным руководителям, понимающим, что быстрый рост оборота, замет
ное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром большого
бизнеса» — неадекватность системы управления новым масштабам деятельнос
ти. Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа под
готовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляет
ся продажа компании частным инвесторам. Реструктуризация осуществляется на
основе бизнес плана или его более традиционной разновидности — организаци
онного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций
компании в соответствии с поставленными задачами.
Принципиальная модель осуществления реструктуризации (реформирования)
предприятий и компаний приведена на рис. 5.19, иерархия задач реструктуриза
ции предприятий — на рис. 5.20.




Рис. 5.19. Модель реализации проекта реструктуризации:
1 — определение целей развития и критериев их достижения; 2 — анализ сильных
и слабых сторон предприятия; 3 — общая диагностика состояния и тенденций;
4 — анализ финансового состояния; 5 — анализ проблемного поля и выделение
ключевых проблем; 6 — формирование путей и проектов решения проблемы
(с использованием технологии «мозгового штурма»); 7 — оценка инновационного
потенциала; 8 — выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);
9 — прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;
10 — разработка программы реформирования; 11 — оценка источников ресурсов;
12 — распределение ресурсов; 13 — выделение первоочередных проектов;
14 — формирование команд; 15 — проработка и защита первоочередных проектов;
16 — выбор и фиксация стратегии программ реформирования; 17 — определение
первоочередных организационных шагов

Принятие решения о необходимости структуризации компании должно быть
продиктовано результатами так называемой диагностики (см. рис. 5.18). По ее ре
зультатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа (табл. 5.19).
5.9. Реструктуризация предприятий и компаний 495




Рис. 5.20. Иерархия задач реструктуризации предприятий

Номенклатура работ на этапе 1:
• предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии
компании;
• оценка изменений внешней конкурентной среды;
• комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потен
циала;
• анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;
• формулирование стратегических целей компании;
• выделение приоритетных стратегий;
• разработка программ реформирования;
• оценка источников ресурсов;
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
496

Таблица 5.19. Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта
реформирования компании
№ Наименование и примерное содержание Длительность, рабочие дни
п/п работ
1 Комплексная оценка состояния Минимальная (при условии полного
предприятия — диагностика, выработка «погружения») — 4–7.
стратегии и первоочередных мер по Средняя фактическая — 25–30
выходу из кризиса (номенклатура работ на
этапе 1 приведена ниже)
2 Осуществление мероприятий, Минимальная (для малых и средних
выработанных на этапе 1: изменение предприятий с удовлетворительными
организационной структуры, результатами диагностики) — до 150.
ассортиментной политики, освоение новой Средняя (для средних и крупных
информационной системы, переподготовка предприятий с неудовлетворительными
персонала и др. (номенклатура работ на результатами диагностики) — до 300
этапе 2 приведена ниже)
3 Сопровождение проектов Средняя длительность сопровождения
реструктуризации — мониторинг, равна продолжительности проекта
контроль, управление изменениями, плюс 1–2 месяца на анализ
анализ результатов (номенклатура работ и обобщение
на этапе 3 приведена ниже)

• распределение ресурсов;
• выделение первоочередных проектов;
• формирование команд проектов;
• проработка и защита первоочередных проектов;
• выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.
Номенклатура работ на этапе 2:
• подготовка бизнес плана реструктуризации;
• совершенствование организационной структуры предприятия (компании);
• перестройка системы управления финансами;
• упорядочение технологии управленческого учета;
• реорганизация системы маркетинга на предприятии;
• создание системы переподготовки руководителей и специалистов;
• реинжиниринг бизнеса;
• децентрализация системы управления предприятием;
• внедрение эффективной информационной системы управления, включая
мониторинг целевых показателей;
• развитие связей с общественностью.
Номенклатура работ на этапе 3:
• мониторинг проекта;
• контроль за целевыми показателями;
• управление изменениями;
• подготовка и презентация аналитического отчета.
5.9. Реструктуризация предприятий и компаний 497

Последовательность работ на этапе 1 указана на рис. 5.21.




Рис. 5.21. Последовательность работ по реструктуризации (этап 1)

В примере, изложенном ниже, показаны наиболее распространенные страте
гии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям внешней среды.
Различают 2 аспекта эффективности управленческих решений, связанных с ре
структуризацией:
• целевой — отражает меру достижения целей организации;
• затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов
в результаты производства.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
498

Типовая программа сокращения затрат укрупненно представлена в табл. 5.20.
Таблица 5.20. Типовая программа сокращения затрат
Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств
Сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж
Сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж
Сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т. д.)
Снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения
текущих заказов
Прекращение производства «на склад»
Использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт
Разовые меры: структурное сокращение затрат
Сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях
Сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений
Продажа и перераспределение активов
Постоянные меры: повышение эффективности работы
Повышение производительности труда
Совершенствование обслуживания клиентов
Обеспечение качества продукции
Внедрение автоматизированных информационных систем
Обеспечение своевременности поставок
Совершенствование продукции
Повышение технологичности продукции
Развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок
и снижения затрат
Быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка
Внедрение инноваций

Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией,
являются:
• подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;
• затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;
• обучение (повышение квалификации) работников;
• разработка и осуществление проекта развития информатизации компании;
• создание и сертификация системы качества компании;
• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены. Нор
мативы. Партнеры»;
• развитие службы маркетинга (в том числе международного);
• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического кли
мата в компании в период реструктуризации.
Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы
специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является
5.9. Реструктуризация предприятий и компаний 499

совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным дан
ным [80], затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3–0,5 %
от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно до
роже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию,
перевооружению) подразделений, и ее стоимость может доходить до 5–7 % и более
от затрат компании.
Осуществление в 1997–1999 годах Нижегородской программы реструкту
ризации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд рублей на оплату работы
консультантов. За полгода на этих предприятиях был получен прирост объе
мов продаж на 98 млрд рублей и прирост выплаты налогов в бюджеты всех
уровней — 17 млрд рублей. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию
предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребо
валось бы на их системную реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов [79],
полученный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтега
зостроительного профиля и промышленно гражданских объектов Москвы, по
казывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее
5–7 рублей отдачи.
Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на
российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о сле
дующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестицион
но строительного типа:
• сокращение строительной фазы проекта на 13–15 %;
• сокращение инвестиционного цикла в целом на 7–9 %;
• повышение выработки на одного работающего на 12–20 %.
Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников ком
пании, обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм. Эта ко
манда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет
процессом реструктуризации с примерно следующим распределением функций:
• главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем (бюджет,
оценка эффективности, внутреннее ценообразование);
• главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач
компании;
• заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы (пе
реподготовка, штаты и др.);
• финансовый директор — координация проекта с выполнением функций
проект менеджера;
• консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике,
разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации;
• генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением
сроков.
Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с ис
пользованием подходов управления проектами (проект менеджмента).
Принципиальная схема управления проектом реструктуризации приведена на
рис. 5.22.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
500




Рис. 5.22. Принципиальная схема управления проектом реструктуризации компании

Разновидностью реорганизации предприятия является аутсорсинг (outsorcing),
который состоит в том, что часть неэффективных (или малоэффективных) про
цессов или видов деятельности передается для выполнения из одной организа
ции в другую, имеющую наилучшие показатели качества и эффективности по дан
ному процессу.
Сегодня термин «аутсорсинг» является, пожалуй, самым распространенным
в литературе по менеджменту [81, 82]. Довольно часто он встречается, и не без
5.9. Реструктуризация предприятий и компаний 501

основания, в тексте международных стандартов ISO серии 9000 версии 2000 года.
Аутсорсинг становится важнейшим элементом системы отношений между орга
низацией изготовителем и различного рода смежниками и партнерами. В отли
чие от обычного поставщика, аутсорсер (то есть организация, осуществляющая
аутсорсинг) полностью включен в общую конфигурацию системы менеджмента
качества изготовителя по соответствующему виду деятельности. Таково требова
ние стандарта ISO 9001:2000 (см. п. 4.1).
Конечно, многие авторы сетуют на многочисленные опасности, связанные с при
менением аутсорсинга [81, 82], а именно: опасность передачи важных функций в руки
других компаний; угроза потери управленческого опыта; обучение чужих специали
стов вместо своих; утечка важной информации; особые требования к договорной дис
циплине и возрастание рисков, связанных с их невыполнением, и т. д. Однако эконо
мическая целесообразность во многих случаях перевешивает эти риски и опасения
на весах принятия управленческих решений.
Например, Г. Форд был ярым сторонником «натурального хозяйства» при про
изводстве автомобилей, и поэтому в 1920 х годах практически все производство
автомобилей марки Ford было сосредоточено на его заводах. Однако к концу века
до 70 % комплектующих изделий уже производилось у специализированных
поставщиков [81].
Опыт различных предприятий показывает, что аутсорсинг позволяет снизить
на 50 % или более издержки на соответствующие процессы предприятий, свя
занные с изготовлением продукции и оказанием услуг. Другими словами, если
вами поставлена амбициозная цель — сократить издержки производства не ме
нее чем на 30–50 %, то маловероятно, что удастся достичь такого результата без
аутсорсинга.
На самом деле речь идет скорее не об издержках производства, а об издержках
обращения, или так называемых трансакционных издержках. Это издержки, кото
рые несет любая компания по поиску клиентов, заключению договоров продажи,
доставке товаров к покупателю, которые у специализированного предприятия все
гда ниже. Другими словами, издержки производства, скорее всего, и у изготовите
ля, и у аутсорсера будут примерно одинаковы, а вот издержки обращения могут
существенно отличаться.
По данным П. Друкера, известного специалиста в области менеджмента, изго
товитель от установленной цены товара получает лишь 15–25 %, а оставшиеся
75–85 % достаются владельцам рыночной инфраструктуры (торговля, реклама,
каналы сбыта, связь с потребителями, транспортировка и хранение, послепродаж
ное обслуживание и т. д.) [83, 84].
Отсюда, в частности, вытекает необходимость для любой компании разви
вать взаимоотношения с потребителями, которые (взаимоотношения) явля
ются ее самым важным интеллектуальным капиталом (нематериальным акти
вом). Многие же до сих пор полагают, что главные активы компании — это
станки, оборудование, технологии производства, здания, ну, в крайнем случае,
информация и знания!
Чтобы не потерять эти 75–85 % доходов, производитель должен создавать
структуры фирменной торговли и технического обслуживания своей продукции.
Это могут быть фирменные магазины, дилерские и дистрибуторские сети, станции
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
502

и пункты обслуживания и ремонта, склады продукции и запчастей и т. д. Такая
структура компании обеспечивает ей максимальное использование своего финан
сового потенциала.

5.10. Управление персоналом
5.10.1. Важность задачи управления персоналом в современных условиях
Основными особенностями современного производства являются все более ши
рокое использование достижений науки и техники и рост конкуренции, связан
ный с глобализацией мировой экономики. Первая особенность вызывает рост
требований к квалификации кадров, усложнение как самой продукции, так и про
цессов ее производства. Вторая особенность — рост требований к качеству про
дукции при одновременном уменьшении ее стоимости. Развитие процессного
подхода к организации производства сопровождается постоянным отказом от
жесткой вертикальной структуры предприятия в пользу гибкой горизонталь
ной структуры, основанной на командных, проектных принципах работы. Все
эти обстоятельства приводят к усложнению функций работников, предъявляют
к ним требования ответственного, инициативного отношения к своим обязаннос
тям, понимания целей и проблем своего подразделения и предприятия в целом,
стремления внести максимальный вклад в их решение. Увеличивается степень
ответственности исполнителей, управляющих дорогой техникой, сложными про
цессами, так как масштабы последствий их ошибок многократно возросли. Приме
ры катастроф, основной причиной которых был человеческий фактор, в последнее
время постоянно появляются. Самой ужасной из них можно считать аварию на Чер
нобыльской АЭС.
Наше время называют эпохой инноваций [85]. Выживают только те организа
ции, которые работают наиболее эффективно. Рост эффективности невозможен
без внедрения новой техники, постоянного совершенствования организации про
изводства, производимой продукции/услуг. В значительной степени успех осво
ения инноваций зависит от социально психологической обстановки в коллекти
ве, готовности его преодолевать трудности во имя успеха предприятия.
К сожалению, менталитет работников на постсоветском пространстве, осо
бенно после разочарований и тягот, связанных с перестройкой, далек от идеала.
В табл. 5.21 приведены характеристики этого менталитета в сравнении с совре
менным западным менталитетом [86].
Обобщая сказанное, можно сделать следующие выводы.
1. Требования к профессиональным и социально психологическим характери
стикам работников, их роль в повышении эффективности предприятия по
стоянно растут.
2. Современный уровень указанных качеств работников на предприятиях СНГ
необходимо существенно поднять.
3. Решение задач выживания и роста современных предприятий в странах СНГ
невозможно без квалифицированного управления персоналом, мобилизую
щего его на качественный труд, готовность к совершенствованию и создаю
щего для этого необходимые условия.
5.10. Управление персоналом 503

Таблица 5.21. Поведенческие установки, характерные для западной и российской культуры
в бизнес организациях
Установки, характерные для западной Противоположные установки,
культуры характерные для российской культуры
Предприимчивость, инициативность. Пассивность (нежелание рисковать).
Индивидуализм (приоритет личных Коллективизм (приоритет групповых
интересов над групповыми). интересов над личными).
Законопослушность. Пренебрежение законом.
Открытость в деловых отношениях. Скрытность в деловых отношениях.
Верность данному слову. Необязательность.
Восприимчивость к новому. Боязнь перемен.
Расчетливость. Непрактичность.
Добросовестность. Небрежность.
Обязательность. Необязательность.
Пунктуальность. Непунктуальность.
Рассудительность. Эмоциональность.
Демократичность отношений Иерархичность отношений

5.10.2. Развитие концепции управления персоналом
Впервые термин «управление персоналом» был введен еще в начале ХХ века од
ной из основоположниц научного менеджмента Л. Гилберт. Управление персона
лом является одной из функций управления в целом, поэтому эти теории имеют
одинаковые этапы развития и методы реализации. Специалисты выделяют сле
дующие основные этапы развития теории менеджмента [87].
1. Организационно технологический подход к управлению, утверждающий,
что эффективность труда компании определяется в основном организаци
онно технологическими факторами. Работник рассматривался как такой же
элемент производства, как станок, инструмент и другие ресурсы. От него
требовалось лишь подчинение, четкое выполнение своих функций. Основ
ное средство мотивации — принуждение в виде штрафов, увольнения и т. п.
Его основоположником считается М. Вебер, а наиболее известными пред
ставителями — Ф. Тейлор и А. Файоль.
2. Управление на основе учета человеческого фактора. Представителями так на
зываемой «школы человеческих отношений» были Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер,
А. Маслоу, У. Френч, Ч. Белл и др. C точки зрения сторонников «школы че
ловеческих отношений», приоритетными вопросами управления являются не
проблемы организационного проектирования и разделения труда, а пробле
мы мотивации работников и налаживания оптимальных неформальных отно
шений как вертикального, так и горизонтального порядка.
Именно противодействие друг другу организационно технологического под
хода, выработанного Ф. Тейлором, М. Вебером, А. Файолем и др., и поведенчес
кого подхода, выработанного Э. Мэйо, А. Маслоу и др., определило логику разви
тия теории и практики управления в XX веке. Что является основным инструментом
управленческой деятельности: инструкции и нормативные документы либо
целенаправленное социально психологическое и идеологическое воздействие на
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
504

трудовое поведение работников? Вот радикальный вопрос, традиционно решаю
щийся до сих пор в рамках теории и практики управления.
Существует несколько подходов к способам и задачам управленческой деятель
ности.
1. Управление в контексте системного подхода, предполагающего, что главным
признаком управления является целенаправленное воздействие субъекта
управления на ту или иную систему для достижения необходимого заранее
запланированного результата. Условием реализации этого подхода является
наличие управляемой и управляющей подсистем, при этом назначение управ
ляемой подсистемы состоит в получении ценного конечного продукта, а на
значение управляющей подсистемы состоит в создании комплекса условий
для деятельности управляемой подсистемы. Эта точка зрения задает главное
требование, предъявляемое к управленческой деятельности, — ее целесооб
разность. Однако подобное рассмотрение является чрезвычайно широким
и, соответственно, малоинструментальным.
2. Управление с точки зрения ключевой функции. При данном подходе в каче
стве ключевой функции берутся различные типы деятельностей. Например,
управление как процесс проектирования, запуска и реализации инноваций —
работа со сложными проблемами и выбор в условиях неясных перспектив.
Помимо этих подходов в качестве ключевой функции управления рассмат
ривается также сглаживание конфликтов, организация взаимодействия чле

<< Пред. стр.

стр. 53
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>