<< Пред. стр.

стр. 54
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

нов производственной единицы, постановка общеорганизационных целей,
организация взаимодействия предприятия с внешней средой.
Нам представляется, что вариантов интегральных функций, характеризующих
специфику управленческой деятельности, может быть выработано достаточно
много, однако в реальности это лишь попытки продублировать ранее упоми
навшийся интегративный признак управления — целесообразность. Основным
же недостатком подходов подобного типа является то, что ни один из них не
формирует целостных представлений об управленческой деятельности.
3. Управление как набор линейных, то есть лежащих на одном уровне, управ
ленческих функций. Одну из первых попыток рассмотреть подобным обра
зом управление предпринял уже упоминавшийся А. Файоль, выделивший
такие функции управления, как предвидение, организация, распорядитель
ство, координация, контроль. В дальнейшем другие исследователи расши
рили перечень этих функций, однако они «отражают в основном требования
лишь операционного пласта деятельности и полностью игнорируют требо
вания, исходящие от потребностей и интересов деятельности управляемого
коллектива, личности, социума» [88].
4. Управление как набор нелинейных, то есть многоуровневых, действий. Одна
из первых попыток сформулировать содержание управления в таком аспекте
принадлежит советскому специалисту по управлению Н. А. Витке, который
ввел в 1920 е годы различение понятий «управление» и «администрирование».
Управление, по его мнению, предназначено для постановки целей и обеспече
ния средствами реализации поставленных предприятию целей. Администри
рование же для него состоит в непрерывной организации наиболее рацио
5.10. Управление персоналом 505

нального осуществления целей предприятия посредством мотивационного
воздействия на персонал и через персонал — на орудия производства. Это
дало возможность Н. А. Витке рассмотреть администрирование как осо
бый вид общественной работы. Таким образом, Н. А. Витке рассматрива
ет как бы 2 уровня управления: операционный (управление) и социально
психологический (администрирование).
Существенным вкладом в развитие теории управленческой деятельности, на
наш взгляд, является многоуровневая модель управленческих функций, предло
женная Р. X. Шакуровым [88]. Он различает 3 уровня управленческих функций:
• целевые управленческие функции, направленные на реализацию потребно
стей общества в целом;
• социально психологические функции, направленные на организацию, целе
вую ориентацию, активизацию, совершенствование деятельности и сплоче
ние коллектива;
• оперативные функции, отражающие этапы управленческого цикла.
К важнейшим функциям оперативного уровня Р. X. Шакуров относит плани
рование, инструктирование, контроль, анализ, координацию, регулирование.
По мнению Р. X. Шакурова, выделенные 3 группы функций управления тес
но взаимосвязаны и образуют трехуровневую иерархическую структуру, на
вершине которой находятся функции высшего уровня — целевые. Управление
в целом подчиняется целевым функциям, существует ради них. Важным явля
ется также тезис о том, что оперативные функции управления не имеют ника
кого самостоятельного значения и подчинены функциям второго и третьего
уровней. Качество деятельности организации, таким образом, можно оцени
вать лишь по содержательным, результативным показателям, среди которых —
качество реализации целевых, а затем социально психологических функций
управления.
В целом многоуровневая модель управленческой деятельности в настоящее
время наиболее адекватна современным условиям и задачам бизнеса. Примени
тельно к управлению персоналом эта модель нуждается в конкретизации.

5.10.3. Многоуровневая модель управления персоналом
Персонал — это совокупность всех работников предприятия. Многие специалисты
полагают, что речь должна идти лишь о наемных работниках, разделяя позиции
собственников и персонала. Персонал может быть разделен на производственный
и административный (управленческий). Последний, в свою очередь — на ли
нейных руководителей (бригадиров, мастеров, начальников бюро, лабораторией
и т. д.) и менеджеров среднего и высшего звена. Производственный персонал мож
но разделить на инженерно технических работников (конструкторов, технологов,
программистов, инженеров исследователей и др.) и рабочих (операторов, наладчи
ков, контролеров, уборщиков, грузчиков и др.).
Управление персоналом — комплекс мероприятий, осуществляемых на пред
приятии для гармонизации интересов предприятия и персонала с целью созда
ния условий для постоянного роста эффективности предприятия и улучшения
условий труда, совершенствования членов коллектива предприятия.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
506

Если говорить об управлении персоналом как средстве гармонизации инте
ресов работника и предприятия (такой подход является наиболее естественным
в условиях демократического общества), то это управление уже по определению
не может быть одноуровневым, так как интересы работника весьма разнообраз
ны. Это связано с тем, что любой работник — это одновременно: живое существо;
индивидуум, личность; специалист, профессионал в своем деле; член коллектива,
общества, гражданин своей страны.
Как живое существо, обладающее определенными психофизиологическими
различиями и потребностями, работник предъявляет к своему предприятию сле
дующие основные требования:
• оптимальные условия труда на рабочем месте (уровень шума, загазованнос
ти, освещенности, температуры среды и т. п.);
• режим труда;
• возможности питания, отдыха, доставки от дома на работу и обратно;
• оптимальный уровень физической и интеллектуальной напряженности труда;
• функциональное удобство рабочего места;
• санитарное состояние рабочих помещений;
• гарантии компенсации в случае заболевания;
• безопасность труда;
• высокий уровень заработной платы, позволяющий удовлетворить потребно
сти в пище, одежде, жилище и т. п. (правда, уровень заработной платы лишь
отчасти может быть рассмотрен как требование исключительно физиологи
ческого уровня, поскольку это требование активно предъявляется и на сле
дующем уровне — личностном).
В свою очередь, предприятие также имеет ряд требований к работнику как жи
вому существу:
• психофизиологическая способность работника выполнять предписанные ему
задачи;
• минимальный размер затрат, связанных с заболеваниями работника.
Как индивидуум, личность работник предъявляет к своему предприятию, кол
лективу следующие требования:
• благожелательные социально психологические отношения в коллективе,
поддерживающие в нем чувства собственного достоинства, самоуважение;
• интересный, разнообразный труд;
• уверенность в завтрашнем дне;
• возможность самореализации как личности;
• социальная полезность предприятия и выполняемой работы;
• возможности должностного роста;
• высокий личный статус работника в коллективе;
• достаточный статус рабочего места, профессии, предприятия;
• возможности интересного межличностного общения в коллективе;
• зарплата, позволяющая работнику удовлетворить свои культурные, соци
альные потребности.
5.10. Управление персоналом 507

Со стороны предприятия к работнику как личности предъявляются следую
щие требования:
• соблюдение работником этических норм горизонтального и вертикального
взаимодействия;
• наличие ориентации на личностное совершенствование;
• социальный оптимизм.
Как специалист в своем деле, работник предъявляет к предприятию следую
щие требования:
• наличие четко очерченных функциональных задач;
• соответствие характера и объема должностных обязанностей характеру и объе
му должностных прав;
• наличие ресурсов, необходимых для качественного выполнения своих дол
жностных обязанностей;
• возможности профессионального роста, в том числе с помощью системы по
стоянного обучения;
• возможность самореализации как специалиста;
• рациональная организация труда, отсутствие не зависящих от работника по
терь времени, результатов труда и т. п.;
• зарплата, соответствующая квалификации работника в данной отрасли в дан
ное время.
С точки зрения предприятия работник как специалист должен обладать следу
ющими качествами:
• он должен быть в состоянии качественно и в срок выполнить порученную
ему работу, то есть обладать необходимой квалификацией;
• он должен стремиться к совершенствованию своих знаний и умений, про
цесса, в который он включен.
Как сознательный член коллектива предприятия, общества, гражданин стра
ны работник предъявляет к предприятию следующие требования:
• согласие с провозглашенными предприятием миссииями, целями и страте
гией как с общественно полезными;
• достаточный статус предприятия в обществе, стране;
• лояльность предприятия к работникам, стремление максимально учесть их
интересы;
• одобрение корпоративной культуры предприятия как совокупности тради
ций, нравственных и профессиональных ценностей.
Предприятие требует от работника как члена коллектива следующее:
• быть патриотом коллектива, то есть демонстрировать поддержку в периоды
подъема и спада, готовность переносить временные трудности во имя про
цветания предприятия;
• сознательно и активно поддерживать корпоративные нормы, соблюдать тре
бования к персоналу, быть готовым к инновациям и постоянному совершен
ствованию.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
508

В конечном счете эффективность управления персоналом определяется тем,
насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно
предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менедж
мент предприятия.
Для удовлетворения перечисленных выше групп интересов (требований) пер
сонала и предприятия управление персоналом должно производиться по каждой
группе интересов или на следующих 4 уровнях (рис. 5.23) [87].




Рис. 5.23. Многоуровневая модель управления персоналом

На уровне корпоративной культуры реализуется социально проектировочная
деятельность, связанная с разработкой и трансляцией базовых ценностей, лежа
щих в основе миссии предприятия, понимания его места в мировом разделении
труда. В современных условиях ведущее значение на данном уровне управления
персоналом имеет формирование у персонала ценностей соблюдения установлен
ных технологических процессов, производства качественного продукта.
Базовыми ценностями, которые необходимо формировать у работников орга
низации, являются:
• ценность безусловного соблюдения принятых на предприятии технологи
ческих процессов;
• ценность добросовестного отношения к делу и производимому продукту;
• принципиальность в отношении качества труда других работников.
В рамках корпоративной культуры современного предприятия должны быть сфор
мированы следующие базовые принципы взаимодействия организации с субъекта
ми внешней среды:
• рассмотрение качества производимой продукции как одного из важнейших
конкурентных преимуществ данного предприятия;
• безусловное удовлетворение требований потребителей в случае, если по ка
ким либо причинам они не удовлетворены качеством приобретенного ими
продукта;
• принцип последовательного увеличения сроков гарантийного обслужива
ния реализуемой продукции.
На этом уровне реализуются следующие функции управления персоналом:
формирование эталонных характеристик организационной культуры предприятия;
5.10. Управление персоналом 509

трансляция норм и ценностей, лежащих в основе организационной культуры пред
приятия; анализ эффективности «приживаемости» организационной культуры.
На социально психологическом уровне управления персоналом организация рас
сматривается как социальная система. Наряду с формальной структурой здесь
отводится равное место неформальной структуре, а эффективность организации
ставится в значительной степени в зависимость от взаимодействия формальной
и неформальной структур. В рамках данного подхода человек рассматривается не
только как субъект производственных функций, но и как личность, обладающая
устойчивой системой социальных характеристик, многие из которых не имеют
непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности.
На социально психологическом уровне управления персоналом осуществляются
следующие функции: профориентационная работа с потенциальными работниками
предприятия; адаптационная работа с новичками; собственно социальная работа;
коррекционное воздействие на социально психологический климат организации; со
циально психологическое обеспечение трудовой мотивации персонала.
Система мотивации должна обеспечить мотивационную ориентацию работни
ка на качество продукции, а не на ее количество.
На оперативно кадровом уровне персонал рассматривается как совокупность
субъектов производственных функций, обладающих определенным набором фор
мальных прав и обязанностей. Отдельно взятый работник рассматривается как
исполнитель запрограммированных руководителем предписаний. Организация
при этом выступает как некий рациональный механизм достижения цели. Клю
чевыми понятиями в этом случае являются понятия целей, органов управления,
формальных правил и процедур, иерархии, уровней управления, прав, обязанно
стей и ответственности работников.
На оперативно кадровом уровне осуществляются следующие функции управ
ления персоналом:
• разработка нормативов численности различных категорий персонала, обес
печивающих производство качественной продукции;
• планирование численности и квалификационных характеристик персонала;
важное место здесь отводится квалификационным характеристикам, обес
печивающим качество производимой продукции;
• профессиональный отбор претендентов на рабочие места, в рамках которого
акцент делается на способности работника производить качественную про
дукцию, способности к обучению, а также системе ценностных ориентаций;
• прием, перемещение, увольнение работников, предполагающие, что высокая
текучесть пагубно сказывается на уровне качества производимой предприя
тием продукции;
• оценка персонала; особенностью оценки в условиях тотального контроля ка
чества является перемещение акцентов на отбор критериев, свидетельству
ющих о способности работника производить качественную продукцию;
• организация системы профессионального продвижения работников органи
зации, учитывающего достижения работника в области качества производи
мой продукции;
• профессиональное обучение всех видов и форм, направленное на углубленное
изучение проблем управления качеством всеми категориями руководителей,
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
510

в том числе и руководителями низового звена, а также на включение вопро
сов управления качеством в учебные программы всех категорий персонала,
от которых зависит качество производимого продукта.
Социально бытовой уровень управления персоналом направлен на создание опти
мальных психофизиологических и прочих социально бытовых условий, удовлетво
ряющих потребности работника как живого существа.
Причем предоставление подобных условий со стороны предприятия носит от
нюдь не благотворительный характер: о прямом влиянии существующих физио
логических условий на производительность и качество труда мировой управлен
ческой науке известно еще со времен Ф. Тейлора и Г. Эмерсона. Важным в данном
случае является также создание безопасных условий труда.
Создание надлежащих производственных и бытовых условий напрямую влия
ет на соблюдение технологических процессов, что является гарантом качества
производимой продукции. Однако не менее важным является создание подобных
условий и с точки зрения формирования у работников соответствующих корпо
ративных ценностей.
Важнейшими функциями социально бытового уровня управления персоналом
являются:
• организация питания работников;
• обеспечение качественных и своевременных перевозок работников от дома
до работы и обратно;
• создание оптимальных психофизиологических условий (освещение, темпера
тура, шум, загазованность, условия рабочего места, эргономические условия);
• обеспечение оптимального для работников режима труда (темпы производ
ства, интенсивность труда, распределение работы в течение рабочего време
ни, технические перерывы и отдых);
• обеспечение безопасности труда работников;
• обеспечение пожарной безопасности труда;
• создание необходимых санитарных условий труда работников (обеспечение
спецодеждой и т. д.);
• профилактика профессиональных заболеваний (медицинское обслуживание,
медицинские осмотры, санаторно курортное лечение);
• обеспечение социальных гарантий (оплата отпускных, больничных листов;
оказание материальной помощи в случае необходимости; компенсации за
вредные условия труда, за сверхурочную работу; компенсации в случае со
кращения).
Важным аспектом данного уровня управления персоналом является вопрос
о критериях его эффективности. В большинстве случаев в качестве критерия
благоприятности социально бытовых и психофизиологических условии рас
сматривается их соответствие официально утвержденным санитарно гигиени
ческим нормам, правилам техники безопасности, пожарной безопасности, норм
Гостехнадзора и т. д. Однако подлинным критерием эффективности социаль
но бытового уровня управления персоналом является степень субъективной
удовлетворенности самого персонала этими условиями.
5.10. Управление персоналом 511

В соответствии с предложенными функциями должна быть разработана и струк
тура службы управления персоналом.

5.10.4. Способы мотивации персонала
Мотивация — это воздействие на работников компании с целью направить и ин
тенсифицировать их действия в интересах организации. Мотивация к качествен
ному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом
для любой организации.
У руководства компании есть 3 основных способа воздействия на работников:
• заставить (принудить);
• договориться (сделка купли продажи качественного труда);
• создать условия, в которых работник самомотивируется.
Системы мотивации используют все 3 элемента, однако в рамках TQM наи
большее внимание уделяется третьему способу — самомотивации. Самомоти
вация понимается как выработка работником внутренних стремлений и желаний
к определенным видам деятельности. Самомотивация наиболее понятна на при
мере хобби. Люди самомотивируются, если в компании созданы условия, достав
ляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов.
Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделял 4 основных ме
тода мотивации:
• принуждение;
• вознаграждение;
• солидарность и отождествление;
• приспособление.
Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию, испытать при этом
отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со
штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность
и работу. Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фирмы
и ее работников, а лишь к усилению покорности.
В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения отрицатель
ное отношение. Однако применение методов принуждения, характерных для ад
министративных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо.
Методы принуждения должны носить пограничный характер, то есть устанавли
вать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похоже на роль за
кона в обычной жизни людей. Они могут касаться производственной дисципли
ны, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нормативных актов
(приказов, распоряжений) и т. п. Соблюдение требований технической докумен
тации, технических инструкций должно быть выведено из сферы действия мето
да принуждения, за исключением указанных случаев.
Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, дополнитель
ного отпуска, а также в нематериальной форме (награда, благодарность и т. п.).
Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно
для текущей ситуации в странах СНГ, поскольку большинство работников на
ших предприятий — необеспеченные люди, и для них «полезность» денежного
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
512

вознаграждения очень велика. Материальное вознаграждение (как и наказание
в виде штрафа) весьма эффективное средство мотивации. Причем оно стимули
рует не только физические усилия работника, но и творческие. В 1950–70 е годы
всплеск активности в СССР в области рационализаторской работы и изобрета
тельства во многом был вызван правильно разработанной системой ее материаль
ного стимулирования. В Японии любое предложение рабочего об улучшении про
изводства оплачивается. Причем независимо от того, принято ли это предложение
к использованию. Известный американский режиссер мультфильмов У. Дисней
в 1930 е годы за каждую удачную шутку платил премию в размере $5, а за обога
тившую фильм радикальную идею — $100. Это составляло примерно половину
месячной зарплаты мультипликатора.
Весьма эффективны и моральные стимулы. Во многих странах почетным сре
ди рабочих считается право на индивидуальное клеймо. Оно было впервые пред
ложено в СССР, но потом у нас от него отказались.
Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и под
водных камнях материального стимулирования. При построении системы моти
вации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезнос
ти денег. Суть его в том, что с увеличением суммы имеющихся у человека денег
прирост полезности денежной единицы уменьшается.
Солидарность и отождествление. В рамках этого метода через убеждение, воспи
тание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации
у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям
фирмы. В результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как
основу своего благополучия, успехи и неудачи компании — как личные. Это очень
эффективный современный метод, в основе которого лежит знание социальной
психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента
и т. п. Он особенно распространен в Японии благодаря кружкам качества. В япон
ских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на
каждом уровне производства «снизу вверх» коллективно прорабатываются и вно
сятся предложения по повышению качества продукции. Это движение охватывает
более половины всех работающих, которые вносят огромное количество предложе
ний по улучшению качества, безопасности и производительности работ.
Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 стра
нах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении
качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в том числе Франция, Ирландия и Ве
ликобритания, ввели государственные системы регистрации кружков качества или
фирм, в которых действуют такие кружки.
Приспособление. Этот метод более характерен для менеджеров среднего и даже
верхнего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой орга
низации, приспосабливая их частично к своим целям. Сила метода мотивации
прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи
фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратеги
ческих вопросах фирмы или своего подразделения. Этот метод сопровождается
делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что
способствует облегчению выбора целей и задач своей организации все большим
числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объедине
5.10. Управление персоналом 513

ния целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подраз
делений [79].
Эффективность системы мотивации на предприятии во многом определяется
тем, насколько полно она учитывает интересы работника, те его потребности, в
удовлетворении которых он наиболее заинтересован. Эти потребности называют
факторами мотивации. Американский психолог А. Маслоу выделил и проранжи
ровал по степени важности для человека 5 групп основных потребностей челове
ка: физиологические потребности, потребности в безопасности, в общении, в при
знании и уважении, в самореализации. Практически все эти потребности человек
реализует как в трудовом коллективе, так и вне его. Система мотивации должна
увязать возможности работника по удовлетворению своих потребностей с резуль
татами его труда, показывая, что чем лучше эти результаты, тем больше указан
ные возможности. Эти взаимосвязи должны быть гибкими как во времени, так
и для разных категорий работников, но направленность их остается постоянной.
Подробная дифференциация интересов, потребностей работников приведена
выше, в пункте 5.10.3.

<< Пред. стр.

стр. 54
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>