<< Пред. стр.

стр. 55
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

5.10.5. Организация управления персоналом
Большое значение, которое имеет управление персоналом в обеспечении каче
ства продукции (услуг), эффективности компании, предопределяет рост числен
ности службы управления персоналом на предприятиях развитых стран. Так, на
пример, в США количество работников кадровых служб составляет 1–1,2 % от
общей численности работающих на предприятии, в Японии — 2,7 % [89]. На оте
чественных предприятиях численность таких служб значительно меньше, так как
их функции значительно уже. Наши кадровые службы занимаются в основном
учетом кадров при приеме и увольнении кадров, в меньшей степени подбором
персонала, перемещением внутри предприятия и обучением. Причем подбор и пе
ремещение осуществляются обычно по формальным признакам — анкетам, меди
цинским картам. Практически не учитываются психологические особенности
кандидата, его способность адаптироваться в коллективе, добросовестность, чест
ность и т. п. Обучение ограничивается чаще всего кратковременными курсами
для рабочих с целью повышения квалификационного разряда. На предприятиях
существует лицо, формально ответственное за управление персоналом. Обычно
это заместитель директора по кадрам и режиму. Ему подчинены лишь кадровая
служба и служба безопасности, а функции управления персоналом рассредоточе
ны во многих других службах (разработка системы оплаты труда, организация
питания, транспортировки работников, обеспечение техники безопасности и др.).
Ряд функций управления персоналом на отечественных предприятиях либо во
обще не выполняются, либо ими занимаются по личной инициативе кто то из
средних или высших менеджеров, но непрофессионально и эпизодически. (к та
ким функциям можно отнести выработку стиля руководства; разработку и совер
шенствование комплексной системы мотивации; системы коммуникаций, с по
мощью которой возможно информирование всех членов коллектива и обратная
связь работников с руководством. совершенствование системы принятия реше
ний и контроля путем делегирования полномочий без потери координации этих
решений; оценки квалификации персонала и степени его удовлетворенности
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
514

условиями труда; развитие кружков качества, рационализаторской и изобретатель
ской деятельности; формирование проектного и командного стилей работы, про
цессного подхода к организации труда; обучение не только рабочих, но и менедже
ров всех уровней методам качественного труда, профессиональной этике и др.
(формы обучения могут быть разными, но этот процесс должен быть для каждого
работника постоянным); воспитание работников в духе корпоративного патриотиз
ма, активной жизненной позиции, гордости за свою компанию, свой труд, готов
ность к инновациям, понимание необходимости усовершенствований и т. д.).
Для устранения этих недостатков следует рассматривать управление персо
налом как процесс, разбитый на подпроцессы, соответствующие различным
функциям управления (см. пункт 5.10.3). С учетом этих функций следует уточ
нить структуру предприятия, разработать и реализовать планы организации и со
вершенствования всех подпроцессов и единого процесса управления персона
лом (см. п. 2.3). Следует наделить владельцев подпроцессов и процесса в целом
необходимыми полномочиями и ресурсами. Только в таких условиях можно
ожидать эффективного использования потенциала одного из важнейших ре
сурсов предприятия — его коллектива.

5.11. Управление знаниями
5.11.1. Основные понятия
Управление знаниями можно определить как совокупность действий органи
зации, направленных на увеличение интеллектуального капитала организации
и повышение эффективности его использования в целях улучшения результа
тивности деятельности. Интеллектуальный капитал организации складывается
из уровня специальной и общей подготовки, практического опыта его работ
ников, опыта организации по изготовлению продукции (оказанию) услуг, на
учного и технического задела в виде результатов НИР, изобретений, ноу хау,
конструкторской и технической документации, разработанной в организации,
решений в области менеджмента, организации производства, работе с постав
щиками и заказчиками, управления и обеспечения качества, обучения персо
нала и т. д. Интеллектуальный капитал в современной экономике, которую
часто называют экономикой знаний, приобретает все большее значение. Имен
но он обеспечивает организации возможности качественной работы, быстрой
адаптации к изменениям рынка, позволяет оставаться конкурентоспособной.
Интеллектуальный капитал обеспечивает высокую финансовую капитализа
цию компаний на фондовых рынках. Известен случай, когда сравнительно не
давно созданная молодыми людьми поисковая система в Интернете Google
вышла на фондовый рынок в США — в 2005 году — и была сразу оценена в $2 млрд.
Рыночная стоимость компьютерной фирмы Netscape при собственных фондах
$17 млн и численности немногим более 50 сотрудников в 1997 году составляла
почти $3 млрд.
Знания можно разделить на явно выраженные и неявно выраженные. К пер
вым относится информация, которая может быть каким то образом задокументи
рована. Ко вторым — опыт и знания сотрудников, полезные для организации,
в которой они работают.
5.11. Управление знаниями 515

Управление знаниями в организации включает в себя:
• систематизацию и хранение явно выраженных знаний организации;
• разработку системы эффективного использования явно и неявно выражен
ных знаний организации;
• обеспечение постоянного роста интеллектуального капитала организации пу
тем постоянного совершенствования, роста квалификации ее персонала.
При реализации первого направления работ рекомендуется широкое использо
вание информационных технологий. Создание компьютерных баз данных всех до
кументов, проектов, стандартов предприятия, отчетов по НИР, изобретений и т. п.,
разработанных в организации, а также данных об образовании, квалификации, уме
ниях и навыках его сотрудников в сочетании с поисковыми системами позволяет
оперативно использовать эту информацию при решении текущих задач.
Второе направление работ реализуется путем:
• разработки комплекса мер организационного и воспитательного характера по
активизации участия сотрудников в решении стоящих перед организацией
проблем, более полного использования творческого потенциала сотрудников;
• разработки оптимальной для данной организации стратегии управления
знаниями (см. пункт 5.11.2).
При активизации сотрудников используются известные методы командной
работы, расширения полномочий персонала, перехода от жесткой вертикальной
структуры управления к гибкой горизонтальной структуре, процессный подход,
проектный стиль решения проблем и др.
Третье направление работ по управлению знаниями содержит:
• систему постоянного совершенствования выпускаемой продукции (оказы
ваемых услуг);
• развитие научных исследований, применение бенчмаркинга;
• постоянное обучение персонала (см. пункт 5.11.3).
Для повышения эффективности управления знаниями его желательно осуще
ствлять в организации как единый процесс, разбитый на подпроцессы с учетом
приведенных выше направлений работы в этой области.

5.11.2. Стратегии управления знаниями [79]
В управлении знаниями можно выделить две стратегии. В некоторых компаниях
центральным элементом управления знаниями являются компьютеры. Знания
тщательно кодифицируются и заносятся в базы данных, откуда они могут быть
в любой момент получены и использованы любым сотрудником компании. Такой
подход можно обозначить как стратегию кодификации.
В других компаниях знания тесно связаны с людьми, носителями этих знаний.
Роль компьютеров в таких компаниях сводится к аппарату, помогающему людям
осуществлять коммуникации друг с другом. Такую стратегическую линию мож
но назвать стратегией персонификации. Выбор той или иной стратегии зависит
от рыночной стратегии компании, то есть от того, как компания обслуживает
своих клиентов, организует хозяйственную деятельность, а также от организаци
онной культуры предприятия и конкретных сотрудников фирмы.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
516

Рассмотрим эти стратегии более подробно.
Стратегия кодификации. Данная стратегия основывается на отработанной
технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования зна
ний. Кодификация знаний осуществляется на основе подхода «люди к документам»:
документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от сотрудников,
а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний детально
описываются и структурируются в справочно поисковых системах. Это позволяет
искать и извлекать знания без обращения к тем людям, которые их создали. Таким
образом, появляется возможность организовать свою деятельность на ранее вырабо
танных решениях и подходах, повторно используя которые можно существенно сни
зить стоимость своих услуг.
Стратегия кодификации требует серьезных вложений в информационную сис
тему. Так, в консалтинговой компании Ernst & Young существует Центр бизнес
знаний, в котором постоянно трудится порядка 250 человек. Кроме этого, в каждом
из 40 отраслевых направлений компании работает сотрудник, который занимается
описанием, кодификацией и занесением знаний в базы данных, соединенные в еди
ную компьютерную сеть в рамках корпоративной информационной системы.
Экономическая основа использования данной стратегии состоит в том, что кли
енты фирм получают надежный, высококачественный интеллектуальный про
дукт быстрее и по более низким ценам по сравнению с конкурентами. Это вовсе
не означает, что существующие решения и другие объекты знаний используются
автоматически. Большой труд следует приложить, чтобы правильно использовать
имеющийся интеллектуальный капитал. Такую деятельность можно сравнить с
созданием различных конструкций из детского сборного конструктора Lego —
существуют готовые блоки, из которых можно создавать новые продукты. По
вторное использование объектов знаний позволяет фирме экономить на трудо
вых издержках, снижать стоимость коммуникаций, а также расширять свою дея
тельность — браться за большее количество проектов. Как правило, при успешной
деятельности на основе стратегии кодификации значительно растет объем про
даж фирмы. В среднем у лидеров годовой прирост объема продаж составляет 20 %.
Управление персоналом в рамках описываемой стратегии строится следующим
образом. Обновление кадров происходит в основном за счет выпускников веду
щих профильных институтов. Набранные выпускники готовятся в специальных
центрах профессионального обучения. Цель подготовки — создать хорошего
пользователя существующего интеллектуального капитала, создать не изобрета
теля, а хорошего внедренца. Организационная культура отвергает отрицательные
установки по отношению к чужим решениям, созданным в других подразделени
ях, на других рабочих местах. Симптом «изобретено не здесь» (not invented here —
NIH) полностью подавлен.
Ведущий специалист одного из подразделений компании Andersen Consulting
подготовил предложения для большой производственной компании на установку
системы ресурсного планирования (ERP — Enterprise Resource Planning system).
Ему уже доводилось руководить проектами внедрения информационных систем
в различных компаниях, но он еще ни разу не занимался подобными проектами на
производственных предприятиях. При этом специалист знал, что другие сотрудни
ки компании уже осуществляли такие проекты, поэтому он покопался в информа
5.11. Управление знаниями 517

ционной системе и обнаружил в электронном архиве управления знаниями необ
ходимые документы. С небольшими исправлениями он смог использовать уже
существующие презентационные материалы, стандартные документы, решения
проблем или подходы к их решению, а также расчеты стоимостных и временных
показателей. В результате ведущий специалист выиграл контракт и реализовал
проект в течение двух месяцев (хотя обычно такие работы занимают 5–7 меся
цев) и сократил себестоимость проекта на 30 %.
Другим примером использования стратегии кодификации служит компания
Dell. Всемирно известная компания, производящая компьютеры, организует ра
боту следующим образом. Система управления знаниями рекомендует лучшие
конфигурации и набор комплектующих, клиент выбирает из электронного меню
подходящую для него конфигурацию, на основе выбора клиента поставщики обес
печивают поставку необходимых комплектующих, а затем сборщики на основе
условий клиента и поставщиков осуществляют непосредственно сборку компью
тера. Dell не занимается сборкой компьютеров оригинальной конфигурации.
В случае появления такого заказа стоимость его будет существенно отличаться от
обычных заказов. Повторное использование конструктивных решений позволяет
значительно снизить себестоимость компьютеров.
Стратегия персонификации. Данная стратегия делает акцент в управлении зна
ниями на диалоге между специалистами, а не на процессах упорядочения, хране
ния, извлечения и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется
(и, наверное, не может быть кодифицируемо), но аккумулируется в мозгах сотруд
ников и передается путем «мозговых атак» или диалогов. Предполагается, что спе
циалисты достигнут более качественных решений проблем путем их тщательного
обсуждения и продумывания.
Фирмы, использующие эту стратегию управления знаниями, вкладывают боль
шие средства в создание сети специалистов. Информация, знания и опыт переда
ются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи телефона, те
лефакса, электронной почты и видеоконференций.
Развиваются такие сети при помощи активного перемещения (для постоянной
и временной работы) людей по различным подразделениям, поддержания орга
низационной культуры, способствующей активному взаимодействию специали
стов, созданию справочных систем по всем сотрудникам, а также учреждению
специальных штатных единиц, ответственных за организацию процессов обще
ния и обмена знаниями. Фирмы, использующие стратегию персонификации, в сво
ей деятельности придерживаются принципов создания для клиентов высоко спе
циализированных (наиболее подходящих для клиента) и качественных решений.
Так как обычно эти решения являются непростыми, то цена их, естественно, от
личается от более типовых, которые принимаются фирмами, использующими стра
тегию кодификации. Стоимость однодневной работы одного консультанта фир
мы McKinsey & Company (описана ниже) составляет $2000, в то время как та же
стоимость консультанта фирмы Andersen Consulting составляет чуть больше $700.
Такой интеллектуальный продукт основан на неявно выраженном знании, про
цесс аккумуляции и передачи достаточно сложен, дорог и медленен. В рыночном
плане стратегия персонификации комбинируется со стратегией занятия узких,
специализированных ниш.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
518

Управление персоналом при этом строится на тщательном отборе уже сложив
шихся специалистов, обладающих высокими аналитическими и творческими спо
собностями. Так, в фирме Bain & Company из 70 кандидатов на одно место отбира
ется только один. Подготовка специалистов проходит в диалоге «мастер — ученик».
Сотрудник консалтинговой компании Bain & Company столкнулся с трудно
разрешимой проблемой, стоящей перед английской финансово кредитной фир
мой. Клиент хотел, чтобы консультанты помогли ему расширить деятельность
своей компании путем освоения нового спектра продуктов и услуг. Это требова
ло со стороны консультантов глубоких знаний географическо экономических ас
пектов развития отраслей и рынков, а также тонкого понимания осваиваемых
продуктов. Сотрудник, ответственный за реализацию этого проекта, знал лично
некоторых коллег, которым приходилось решать подобного рода задачи. Для по
иска других экспертов сотрудник воспользовался поисковой базой данных, кото
рая ищет не объекты знаний, а информацию о специалистах и их специализациях.
Сотрудник встретился с группой коллег из Лондона, провел видеоконференцию
с коллегами из Сингапура и Сиднея, осуществил визит в Бостон. В результате
встреч и бесед ответственный исполнитель приобрел необходимые знания и до
говорился о том, что некоторые из экспертов будут его консультировать по ходу
реализации проекта.
В области компьютерной техники примером применения стратегии персони
фикации может служить известная компания Hewlett Packard. Такой подход об
легчает процессы обмена техническими знаниями, необходимыми для реализа
ции инновационных проектов. У каждого инженера и технического работника
существует план встреч с представителями других подразделений, специально
назначенных для обмена опытом. Вместо того чтобы сокращать расходы на раз
личные поездки, руководство не лимитирует их, полагая, что такие расходы явля
ются высокоэффективным вложением средств в управление знаниями компании.
Выявленные различия между двумя стратегиями можно свести в табл. 5.22.
Следует отметить, что при применении стратегии персонификации обязатель
но применяются элементы кодификации знаний и наоборот, но при этом основ
ной упор делается на какую то одну стратегию, а другая используется в качестве
вспомогательной, поддерживающей. Сочетание ключевой и вспомогательной
стратегий осуществляется в пропорции 80/20. Фирмы, которые пытаются совме
стить обе стратегии, рискуют провалиться в обеих.
Для правильного выбора стратегии необходимо ответить на следующие вопросы.
1. Какую продукцию создает фирма — стандартную или специализированную?
2. Какой вид знаний является ключевым для фирмы — явно выраженные или
неявно выраженные знания?
3. Фирма создает зрелый продукт или инновационный?
В случае если все ответы на поставленные вопросы будут содержать вторые
варианты, то следует избрать стратегию персонификации. Если это будут первые
варианты, следует избрать стратегию кодификации.
Таким образом, стратегия управления знаниями должна быть вписана в общую
стратегию фирмы и другие более частные, функциональные стратегии, такие как
кадровая, финансовая, организационная и пр.
5.11. Управление знаниями 519

Таблица 5.22. Сравнение основных характеристик стратегий управления знаниями
Кодификация Области сравнения Персонификация
Цели
Обеспечение Обеспечение творческого,
высококачественной, глубокого аналитического
быстрой и надежной подхода к решению сложных
информационной системы, стратегических проблем путем
основанной на кодификации обмена индивидуальным опытом
специалистами
и повторном использовании
объектов знаний
Экономические
Деятельность основана на Деятельность основана на
основы
повторном использовании экспертах: высокая стоимость
объектов знаний: решений проблем, имеющих
инвестирование средств уникальный
в создание объектов знаний и специализированный характер;
и дальнейшая их акцент на поддержании высокого
уровня прибыльности
амортизация путем
повторного использования;
акцент на высоких общих
доходах фирмы
Обмен знаниями
«Люди к документам»: «Человек к человеку»: развитие
разработка и внедрение сети для связывания
электронной системы специалистов в целях передачи
неявно выраженных знаний
управления документами,
обеспечивающей
кодификацию, хранение,
распространение
и повторное использование
знаний
Информационные
Большие инвестиции Умеренные инвестиции
технологии
в информационные в информационные технологии,
технологии, цель которых — цель которых — облегчить
связать людей с источником диалог между людьми и передачу
знаний неявно выраженного знания
Управление
Привлечение выпускников Привлечение специалистов
персоналом
высших учебных заведений, с учеными степенями, наиболее
подходящих для повторного склонных к решению сложных
использования и применения и неоднозначных проблем;
уже существующих подготовка кадров
решений; подготовка кадров осуществляется посредством
осуществляется в группах обучения «учитель — ученик»,
и посредством электронного один на один; вознаграждение
дистанционного обучения; людей за обмен знаниями между
коллегами
вознаграждение людей за
использование и внесение
знаний в общее хранилище
Примеры
Andersen Consulting, McKinsey & Company, Boston
Ernst & Young, Access Health, Consulting Group,
Dell Bain & Company, Memorial Sloan-
Kettering, Hewlett-Packard
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
520

5.11.3. Обучение персонала
Если компания рассматривает персонал как капитал, который следует приумно
жать, а не как продукт, который нужно использовать, она уделяет большое вни
мание обучению персонала. Это весьма эффективный способ улучшения работы,
в том числе повышения качества продукции (услуг).
Для повышения эффективности обучения нужно соблюдать следующие прин
ципы.
1. Охват всего персонала. Если руководство получило ту же информацию по
крупным проблемам, что и подчиненные, оно активно и квалифицированно
содействует ее использованию на практике.
2. Постоянство во времени. Каждый работник в период его работы в компании
должен ежегодно проходить обучение. Это является залогом постоянного
роста его квалификации, что необходимо для постоянного совершенствова
ния компании.
3. Учет уровня подготовки работника и его потребностей в новых знаниях и на
выках на рабочем месте. Информация может быть усвоена, если работник
подготовлен для этого, и использована, если в ней есть необходимость.
4. Наличие стимулов повышения квалификации и улучшения работы. Компания
должна постоянно демонстрировать заинтересованность в совершенствовании
работников — оценивать качество и объем выполненной работы, поощрять доб
росовестных и умелых, наказывать недобросовестных и неумелых.
5. Обоснованный выбор объектов изучения. Следует изучать и осваивать лишь
те технологии, конструкции, методы управления качеством и т. п., которые
подходят для данной компании.
6. Опережающий характер при внедрении инноваций. Обучение должно пред
шествовать освоению новых техник, технологий, методов менеджмента, ис
следований.
7. Нацеленность на улучшение удовлетворенности потребителей. Конечной
целью обучения как средства совершенствования компании является по
вышение степени удовлетворенности потребителей.
8. Ступенчатый характер процесса. Если речь идет об изменениях вида дея
тельности, структуры, новых принципах работы компании и других круп
ных инновациях, затрагивающих всю компанию, обучение следует начинать
с высшего руководства компании. Оно обучает средний уровень руковод
ства, те — линейный менеджмент, а он — непосредственных исполнителей.
Этот порядок позволяет руководству лучше узнать уровень подготовки под
чиненных, обеспечить его соответствие требованиям.
9. Комплексный характер. Обучение целесообразно проводить вначале в груп
пе, а затем индивидуально, сочетать теоретические и практические занятия.
В последнем случае полезно давать задания, связанные с практической дея
тельностью обучаемого.
Объект изучения обычно выбирается руководством обучаемого. Если речь идет
об изменениях, затрагивающих всю компанию, решение о тематике, объеме, сро
ках и форме обучения принимает высшее руководство. Если речь идет об измене
5.11. Управление знаниями 521

ниях на уровне цеха, отдела и т. п., решение принимает средний менеджмент. Если
речь идет о текущем повышении квалификации, освоении нового оборудования
или методов труда, решение принимает линейный руководитель (начальник участ
ка, бюро, лаборатории и т. п.) при согласовании с обучаемым. Инициатором обу
чения могут быть также различные технические службы, которые предлагают
применение новых методов и средств работы и рекомендуют руководству компа
нии их освоить.
Планы обучения персонала зависят от объекта (тематики) и масштабов обучения.
Они могут разрабатываться для компании в целом либо для ее подразделений (фи
лиалов, отделений, цехов, отделов, участков, бюро, служб и т. п.). Желательно также
иметь перспективные планы повышения квалификации (обучения) на 3–5 лет для
каждого работника. Это показывает работнику его возможности профессионального
и карьерного роста, повышает его заинтересованность в работе.
Число часов обучения в год зависит и от уровня подготовки работников, и от
поставленных перед ними задач. Разработке программ обучения должна предше
ствовать оценка уровня подготовки работников. Когда известный производитель
мобильных телефонов компания Motorola (США) начинала освоение их произ
водства, она столкнулась с большими трудностями. Был выполнен анализ подго
товленности работников. Опрос 25 000 производственных рабочих и служащих
на территории США показал, что половина не справляется с математикой и чте
нием по программе седьмого класса. Только 40 % служащих прошли простой тест
по математике, а 60 % из тех, кто не справился с ним, не смогли прочитать зада
ние. Компании потребовалось десять лет (1980–1990 годы), чтобы создать учеб
ную программу в области качества продукции. Только в 1992 году компания по
тратила на обучение $120 млн. Ведущие компании США обеспечивают обучение
каждого работника в объеме 40–130 часов ежегодно [64].
Формы и методы обучения персонала весьма разнообразны. Многие фирмы
предпочитают обучение без отрыва от производства, когда на обучение выделяет
ся 1–2 часа ежедневно в рабочее или нерабочее время. С точки зрения обучаемых

<< Пред. стр.

стр. 55
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>