<< Пред. стр.

стр. 56
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

удобнее обучение с отрывом от производства, позволяющее более внимательно
рассмотреть предлагаемую информацию, не отвлекаясь на текущие проблемы.
В зависимости от уровня подготовки работников, тематики обучения оно мо
жет проходить в форме лекций и практических занятий, конференций (в том
числе видеоконференций), семинаров, деловых игр, тренингов, экскурсий в дру
гие фирмы, на выставки, встреч по обмену опытом и др. Обучение необходимо
сопровождать иллюстрациями, примерами. Последние особенно убедительны,
если они взяты из практики обучаемых. При оценке степени освоения учебного
материала рекомендуется давать задания обучаемому по использованию полу
ченной информации на его рабочем месте и требовать от него внедрения его пред
ложений. Руководство должно быть заинтересовано в этом и помогать своему
работнику.
В последние годы распространяется дистанционная форма обучения с помощью
информационных технологий. Она требует затрат и способность работника исполь
зовать компьютер, но обеспечивает большую гибкость и индивидуальный характер
обучения. Как известно, такая форма обучения («учитель — ученик») наиболее эф
фективна.
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
522

В качестве преподавателей могут использоваться внешние консультанты (на пер
вом этапе) и обученные специалисты. Некоторые компании имеют штат аттестован
ных инструкторов по различным проблемам. Инструкторы проходят углубленное
обучение и готовят лекции и практические занятия для различных подразделений,
используя их опыт деятельности. В качестве таких инструкторов часто используют
технических специалистов. Если они проводят обучение в свое рабочее время, они
могут премироваться за свою работу, если в нерабочее время — они получают допол
нительную плату. Финансово кредитная компания Northern Trust (США) при шта
те 7000 человек имеет 175 инструкторов из всех своих подразделений. Химическая
компания Eastman Chemical (США) при штате 17 500 служащих в более чем 30 стра
нах в 1997 году открыла свой университет. Его задача — обеспечить общий подход
к решению проблем всех служащих East по всему миру [64].
Оценка эффективности обучения персонала может производиться по измене
нию результатов работы компании, удовлетворенности потребителей, по опросам
обученных работников, степени изменения их квалификации после аттестации.
Система обучения, ее содержание и формы должны постоянно совершенствовать
ся. Эта система является подпроцессом в процессе управления знаниями.

5.12. Экономика качества
5.12.1. Понятие и значение экономики качества
Понятие экономики качества включает вопросы учета, анализа и управления
затратами на качество для достижения целей организации.
В условиях рыночной экономики, когда качество продукции наряду с ее стоимо
стью являются основными факторами успешного существования организации, все
больше внимания уделяется учету, анализу и управлению затратами на качество
(ЗНК). Информация о ЗНК становится ключевой для решения следующих задач:
• обеспечения качества изготовления продукции (предоставления услуг) и со
вершенствования технологии и организации производства;
• развития производства;
• разработки и выпуска новой конкурентной продукции (услуг);
• обеспечения интересов всех заинтересованных сторон (потребителей, про
изводителя, поставщиков комплектующих и полуфабрикатов, владельцев,
общества, государства);
• выявления конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем
рынках;
• определения размеров необходимых инвестиций, направляемых на повыше
ние качества продукции;
• определения конкурентных позиций фирмы при ведении как ценовой, так
и неценовой конкуренции;
• оценки эффективности функционирования системы качества организации;
• идентификации «узких мест» и критических областей в деятельности пред
приятия, требующих совершенствования;
• разработки параметров качества, поддержания достигнутого уровня каче
ства и его повышения;
• информирования потребителей продукции фирмы о затратах на качество.
5.12. Экономика качества 523

Определение и анализ затрат на качество позволяют представить реальную
картину состояния дел в области качества продукции администрации и трудово
му коллективу, акционерам и потребителям продукции. В конечном итоге инфор
мация о затратах на качество создает предпосылки для принятия стратегических,
тактических и оперативных управленческих решений с учетом требований всех
заинтересованных лиц, что способствует повышению эффективности и рента
бельности производства, возрастанию конкурентоспособности продукции.
В настоящее время на предприятиях СНГ вопросам качества производимой
продукции и услуг уделяется большое внимание. Однако не всегда это приводит
к желаемому экономическому успеху. Основная причина, по мнению авторов,
кроется в отсутствии анализа происходящих изменений и финансовых затрат на
мероприятия, направленные на улучшение качества продукции и услуг. Думает
ся, прежде всего это связано с тем, что на многих предприятиях действуют систе
мы качества, соответствующие стандартам ISO серии 9000 версии 1994 года, где
требования управления затратами на качество не были предусмотрены. Стандар
ты же версии 2000 года предполагают обязательный учет затрат на качество как
элемент общей системы менеджмента.
Ориентация стандартов ISO серии 9000:2000 на удовлетворение всех заинтере
сованных сторон, а не только потребителей, существенно повышает роль финансо
вых механизмов менеджмента качества, направленных на повышение экономичес
кой эффективности хозяйственной деятельности. При этом проблема мониторинга
затрат на качество наиболее существенна в условиях современного производства.
По разным источникам (например, [90, 91]), затраты на качество могут состав
лять 2–80 % производственных затрат1. Задача экономики качества состоит в том,
чтобы корректно учесть эти затраты и связать их с общими показателями эффек
тивности производства.

5.12.2. Структура затрат на качество
С анализа состава затрат на качество в 1950 х годах начались исследования в области
экономики качества. Наиболее известны работы американских ученых А. Фейгенба
ума и Дж. Джурана [1, 93]. Эти исследования активизировались, особенно в США
и Канаде, после того как Дж. Джуран впервые назвал убытки из за низкого качества
«золотой жилой» американской экономики.
Первоначальным импульсом к применению анализа затрат на качество послу
жила директива Министерства обороны США 1963 года под названием «Требо
вания к программам качества» [94]. Озабоченность министерства была вызвана
высокой стоимостью работ и перерасходом средств подрядчиков. Директива пред
писывала всем организациям, выполняющим оборонные заказы, в обязательном
порядке проводить оценку издержек, связанных с производством несоответству
ющей продукции (затрат несоответствия), и предоставлять по этим затратам пол
ную финансовую отчетность.
Следующий «всплеск» интереса к оценке затрат на качество пришелся на рево
люцию экономических представлений в области качества в 1980 х годах. Тогда
многие компании осознали финансовые преимущества применения новых мето
дов анализа качества. Высший менеджмент и менеджеры среднего звена больше
1
В развитых странах эта доля не превышает 25 % для реализации продукции и 35 % при реализа
ции услуг [95].
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
524

не могли игнорировать усилия организаций, направленные на повсеместное вне
дрение принципов TQM. Этот интерес не ослабевает до сегодняшнего дня. В сво
ем последнем интервью Дж. Джуран, в частности, заявил: «Для того чтобы заста
вить высший менеджмент инвестировать в качество, необходимо перевести язык
представлений о менеджменте качества на более понятный им язык денег» [95].
Отправной точкой в определении затрат на качество является их классификация,
то есть определение состава и структуры затрат, сгруппированных по определенно
му признаку. От правильности классификации зависит правильность определения
состава затрат и требований к организации их учета, анализа и оценки. Необходимо
отметить, что общепринятой классификации затрат на качество нет [96].
Самой распространенной и широко применяемой в компаниях разных стран
является классификация, предложенная в конце 1950 х годов американским спе
циалистом в области управления качеством А. Фейгенбаумом. Он разделил за
траты на 3 категории.
I —расходы на разработку и планирование программ, направленных на улуч
шение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупрежде
ние ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий). Эти за
траты принято называть превентивными (prevention costs).
II — расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах
производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соот
ветствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым
требованиям. Их принято называть затратами на оценку качества (appraisal costs).
III — потери от брака (несоответствий) (failure costs), которые обычно делят на:
внутренние, возникающие в самой фирме в процессе производства (или в процессе
оказания услуг) вследствие несоответствия показателей качества продукции (услуг)
предъявляемым требованиям; внешние, возникающие в процессе эксплуатации изде
лия потребителем (использования продукции или после оказания услуги) из за не
соответствия показателей качества установленным требованиям.
Перечень статей расходов, включаемых в каждую из категорий затрат на обес
печение качества, приводится в [92, 79].
Именно эта классификация была впоследствии принята Комитетом по затратам
на качество (QCC) Американского общества по контролю качества (ныне Амери
канское общество качества — ASQ), лежит в основе международных стандартов
в области экономики качества [97] и сегодня является универсальной, то есть при
меняемой (при соответствующей переработке) всеми компаниями, независимо от
их отраслевой принадлежности или сферы деятельности. Она используется в про
мышленности, сфере услуг, деятельности административных органов и других
областях экономики.
За рубежом этот метод, ориентированный на конечный результат (продук
цию), названа PAF моделью по первым буквам трех категорий затрат на каче
ство (Prevention — «предупреждение», Appraisal — «оценивание», Failure —
«дефект»).
Такая классификация критикуется некоторыми специалистами потому, что
затраты, необходимые для обеспечения качества (группы 1 и 2), приравнивают
к потерям (группа 3), а это не позволяет сравнить затраты на повышение качества
и потери и оценить экономическую эффективность затрат на качество, которая
определяется сравнением затрат и потерь [98]. Кроме того, при такой классифи
кации могут возникнуть затруднения, так как некоторые элементы с равным
основанием можно отнести к любой из трех категорий затрат. Распределение затрат
5.12. Экономика качества 525

по категориям имеет тенденцию отвлекать внимание от истинной цели отчетности
о затратах — их общего снижения. Так, увеличение предупредительных затрат на
качество должно приводить к снижению полных затрат, однако и они сами по
себе должны в конечном итоге быть снижены.
Кроме того, распределяя затраты между группами по этой классификации, можно
установить экономически оправданный уровень брака, что, по мнению ряда авторов
[76, 99], недопустимо.
Через некоторое время другой известный американский специалист в области
качества Ф. Кросби предложил иной подход, связанный с разделением всех затрат
на две группы: «затраты на соответствие» и «затраты на несоответствие» [100]
(табл. 5.23 [101]).
Таблица 5.23. Виды расходов на качество по Ф. Кросби [101]
Затраты
На соответствие (З) На несоответствие (П)
1. На 2. На контроль 3. На внутренние 4. На внешние
предупредительные дефекты (потери) дефекты (потери)
мероприятия
1.1. Предупредитель- 2.1. Проверка 3.1. Переделки 4.1. Переделки
ные действия: и испытания и ремонт. и ремонт.
управление качеством; (выявление
управление дефектов после
процессом; изготовления).
обеспечение качества
поставок; аудит
системы качества;
программа улучшения
качества; обучение
вопросам качества.
1.2. Корректирующие 2.2. Контроль 3.2. Повторная 4.2. Повторная
действия процесса проверка проверка
(предотвращение (выявление и испытание. и испытание.
повторения дефектов
выявленных дефектов) в процессе
производства).
2.3. Аудит 3.3. Анализ потерь. 4.3. Снижение
(контроль входных сорта.
объектов)
3.4. Уступки (допуск 4.4. Анализ потерь.
к применению тех
материалов, которые
не отвечают
техническим
требованиям).
3.5. Снижение сорта. 4.5. Гарантийные
обязательства.
3.6. Отходы 4.6. Юридические
споры и выплаты
компенсации
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
526

В первую группу Ф. Кросби включил затраты, отнесенные А. Фейгенбаумом
к группам 1 и 2 (рис. 5.24), во вторую группу были включены затраты, которые от
несены А. Фейгенбаумом к третьей группе, разделенной на рисунке (см. рис. 5.24)
на две подгруппы. Отличием является то, что в результате затрат на соответствие
должен быть обеспечен выпуск продукции с нулем дефектов. Причем такая про
дукция должна производиться с первого раза. В этом случае затрат на несоответ
ствие не потребуется.




Рис. 5.24. Структура затрат на качество по А. Фейгенбауму

Таков смысл названия работы [100] — «качество бесплатно». Соотношение меж
ду затратами на соответствие (З) и потери (П), связанными с несоответствиями,
Ф. Кросби предложил использовать для диагностики состояния СМК организации.
Эта методика будет показана ниже, в пункте 5.12.3. Критерий «ноль дефектов» не
обходимо развернуть в критерии деятельности всех исполнителей и делать это не
прерывно, так как требования рынка постоянно меняются [96].
Один из авторов современных методов менеджмента качества, американский
ученый Э. Деминг, предложил не пытаться выделить расходы на качество из об
щих затрат организации, так как это трудно осуществить, а сосредоточиться на
программе действий, направленных на улучшение всей работы организации и на
минимизацию всех видов неэффективных затрат. Тогда «лишние» затраты исчез
нут сами собой, а то, что действительно важно знать для эффективного управле
ния качеством, все равно никогда не известно нам в полном объеме [102]. Трудно
сти выделения затрат на качество из общих затрат организации вызваны тем, что
большая часть затрат на качество имеют скрытый характер и являются многоце
левыми, то есть направлены не только на улучшение качества, но и на функцио
нирование организации в рабочем режиме. На рис. 5.25 показаны явные и скры
тые затраты на качество и их доля от общих затрат организации [103].
Жизнь показала, что подход Э. Деминга оказался очень результативным. Доста
точно напомнить, что он положен в основу новой версии стандартов ISO 9000. Тем
не менее без учета и анализа экономической информации все таки не обойтись,
например, для ранжирования действий по улучшению деятельности [96]. Развити
ем концепций А. Фейгенбаума, Дж. Джурана, Ф. Кросби явилось моделирование
затрат на качество в рамках концепции TQM, в соответствии с которой был пред
ложен принципиально новый подход к моделированию затрат на качество [104].
5.12. Экономика качества 527




Рис. 5.25. «Айсберг» затрат вследствие низкого качества

В данном подходе затраты на качество отражаются как полные затраты на каж
дый процесс, так как концепция TQM требует управления процессами, а не только
конечными результатами. Под процессом понимается совокупность последователь
ных действий (функций, работ), которые преобразуют исходный материал (сырье,
полуфабрикат, информацию) в конечный продукт (услугу) в соответствии с пред
варительно установленными правилами (стандартами, нормативами). Лицо, несу
щее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями, нуждается
в средстве, позволяющем контролировать затраты, связанные с этим процессом,
и принимать меры для их минимизации. Затраты на процесс группируются по 2 ос
новным категориям: затраты на обеспечение соответствия требованиям и затраты,
вызванные несоответствием (рис. 5.26).
Такая группировка затрат существенно проще традиционной, а также позволя
ет улучшить (минимизировать) обе части затрат, влияющие на экономическую
эффективность процесса. Модель затрат на любой процесс в организации созда
ется путем идентификации всех ключевых работ, подлежащих контролю. Далее
затраты на эти ключевые работы относят к затратам соответствия или несоответ
ствия. При этом наиважнейшее значение имеет выбор регистрируемых парамет
ров в ключевых работах [105].
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
528




Рис. 5.26. Классификация затрат на качество в рамках концепции TQM

Отечественные исследования в данном направлении привели к появлению
ряда классификаций затрат на качество. Наиболее полной, обобщающей являет
ся классификация, представленная в работе [106] (табл. 5.24). В ней затраты на
качество классифицируются по различным признакам, а не с точки зрения какой
либо концепции качества. Автор классификации сформировал классификацион
ные группы затрат по различным аспектам в зависимости от конкретных условий
и требований, продвинувшись дальше в методологии классификации затрат на
качество по сравнению с ранее опубликованными работами. Именно такая раз
вернутая классификация затрат необходима на стадии разработки отечественной
системы учета, анализа и оценки затрат на качество. Она не окончательная и мо
жет быть уточнена и дополнена.
Таблица 5.24. Виды затрат на качество [106]
Признак классификации Классификационная группа затрат
1. По целевому назначению Улучшение качества
Обеспечение качества
Управление качеством
Внешние изложения доказательства
действия системы качества
2. По экономическому характеру затрат Текущие и единовременные
3. По виду затрат Производительные
и непроизводительные
4. По методу определения Прямые и косвенные
5. По возможности учета Поддающиеся прямому учету
Не поддающиеся прямому учету
Экономически нецелесообразно
учитывать
5.12. Экономика качества 529

Признак классификации Классификационная группа затрат
6. По стадиям жизненного цикла продукции На качество при разработке продукции
На качество при изготовлении
продукции
На качество при использовании
продукции (в период гарантии и после
ее окончания)
7. По отношению к производственному На качество в основном производстве
процессу
На качество во вспомогательном
производстве
На качество при обслуживании
производства
8. По возможности оценки Планируемые и фактические
9. По характеру структурирования По предприятию
По производству (цеху, участку)
По видам продукции
10. По объектам формирования и учета Продукция
Процессы
Услуги
11. По субъектам экономических отношении У поставщиков сырья, организации-
изготовителя и потребителя товара

5.12.3. Методы измерения и анализа затрат на качество
Большинство предприятий, внедряющих МС ISO серии 9000, не ведут учета затрат
на качество, так как в стандартах ISO версии 1994 года требование управления затра
тами на качество не было обязательным. В версии 2000 года введен обязательный
учет затрат на качество как элемент СМК. Ведение такого отчета требует создания
новых форм бухгалтерской отчетности, так как существующие формы позволяют
вычленить только один элемент затрат на качество — потери от брака. Внедрение
нового управленческого учета затрат на качество трудоемко и требует материальных
затрат. Кроме того, внедрение МС ISO серии 9000 предполагает практически полное
изменение документации предприятия, что также влечет за собой материальные за
траты, поэтому для многих предприятий на первый план выступает достижение
соответствия документов обязательным требованиям стандартов ISO, а проблема
учета затрат на качество игнорируется. В результате даже руководящие работники
бюро и отделов качества предприятий, ведущих подготовку СК к сертификации, не
могут дать хотя бы приблизительной оценки доли затрат на обеспечение качества
продукции в общих затратах предприятия.
Серьезным препятствием учета затрат на качество является несовершенство со
временного бухгалтерского учета на предприятиях. Бухгалтерский учет делится на
две части: финансовый и управленческий. Первый направлен на удовлетворение
информационных потребностей внешних заинтересованных сторон (акционеров,
инвесторов, партнеров, государственных и общественных структур) и высшего
Глава 5. Современные системы менеджмента качества и методы повышения...
530

руководства предприятия. Финансовый учет дает обобщенную информацию о фи
нансовом положении предприятия (объеме продаж, динамике производства, при
былей и т. п.). Управленческий учет предназначен для менеджеров всех уровней
и необходим для выработки решений, повышения эффективности управления.
По мере развития производства методы управленческого учета во всем мире непре
рывно совершенствуются. Основными этапами развития управленческого учета
являются контроллинг (провозглашает системность как принцип организации
управленческого учета, подчиняет планирование и контроль всех действий дости
жению целей организации [107]), сбалансированная система показателей (ССП) [73]
(см. пункт 5.7.5), бюджетирование, расчет себестоимости, основанный на деятель
ности, — это буквальный перевод английских слов Activity Based Costing, кото
рые составляют аббревиатуру термина «ABC информация».
На ABC информацию опирается методология, сокращенное название которой
ABC ABB ABM, а полное — Activity Based Costing — Activity Based Budgeting —
Activity Based Management, охватывающая не только порядок расчета себестои
мости объекта калькулирования (например, единицы продукции), но и процесс
бюджетирования и непосредственно процесс принятия управленческих решений,
то есть все процессы, «основанные на деятельности» (см. пункт 5.7.5).
Принципы ABC были сформулированы в начале ХХ века, но оказались востре
бованы с начала 1980 х годов, когда были сформированы и начали использоваться
положения Всеобщего управления качеством (TQM) (некоторые авторы называ
ют эту СМК «Всеобщее управление на основе качества»). Еще больше возросла
потребность в ABC методике после появления МС ISO 9000 версии 2000 года.
В основе этих стандартов (как ранее и в TQM) лежит процессный подход, когда
организация определяет и осуществляет менеджмент многочисленных видов дея
тельности. Если организация создает СМК на основе МС ISO 9000:2000, она обя
зана постоянно оценивать эффективность и результативность процессов с целью
их улучшения (см. п. 4 ISO 9001:2000). Для решения этих задач в наилучшей сте
пени пригодна ABC методика.
Традиционный бухгалтерский учет ограничивает область применения програм
мы затрат на качество статьями, входящими в себестоимость производства про
дукции (рис. 5.27 [108]). При этом выделение основных затрат на качество из себе
стоимости весьма затруднительно.
Рассмотрим особенности применения бухгалтерского учета и ABC подхода при
расчете накладных расходов [109].
Пример. Необходимо определить долю расходов отдела снабжения в себестоимос
ти продукции Х. За определенный период расходы данного подразделения состави
ли 250 тыс. рублей. Рабочие основного производства за этот период отработали
200 тыс. часов, из которых 2 тыс. часов потрачены на производство продукции Х.
Решение по методике традиционного учета таково.
1. Определяется величина накладных расходов, приходящаяся на единицу базы
распределения, в данном случае на 1 отработанный человеко час:
250 000 руб. : 200 000 ч = 1,25 руб./ч.
2. Рассчитывается величина накладных расходов, включаемая в себестоимость

<< Пред. стр.

стр. 56
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>