<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

2. Четкая регламентация требований к качеству продукции и системам качества
как на государственном уровне (система стандартов ДИН ISO 9000 и др.), так
и на уровне фирмы; развитая система сертификации продукции и систем ка
чества; стабильность действующих стандартов и регламентов (срок действия
не менее 5 лет).
3. Широкое применение принципа делегирования ответственности, обеспече
ние его реализации продуманной системой мер, что позволяет привлечь к ра
ботам по обеспечению качества практически весь коллектив фирмы.
4. Постепенное и продуманное развитие систем менеджмента качества как после
довательное внедрение различных программ в области качества.
5. Большое внимание к автоматизации производства и менеджмента каче
ства, что минимизирует роль субъективных факторов в обеспечении ка
чества.

1.5. Опыт управления качеством во Франции
Во Франции концепция общефирменного управления качеством появилась и полу
чила свое развитие в исследовательском центре фирмы IBM France в 1980 году. Она
основывалась на 4 базовых положениях:
1.5. Опыт управления качеством во Франции 45

• принимается единое для всех работников фирмы определение качества (как
соответствие изделий или услуг потребности внешних или внутренних заказ
чиков) и исходя из этого формулируется политика качества (как предоставле
ние в установленные сроки в распоряжение заказчиков конкурентоспособных
изделий, которые не имели бы дефектов);
• осуществляется профилактика брака, направленная на создание предпосы
лок «делать хорошо с первого раза». При этом в новых процессах следует
предвидеть узкие места во избежание аварий или дисфункций;
• измеряется качество не только в технических подразделениях, но и в служ
бах финансовой, управленческой, снабжения, сбыта и т. п., для чего на всех
участках производства предварительно устанавливаются единицы измере
ния качества;
• организуется бездефектная работа, ориентированная на постоянное улучше
ние всех процессов производства, а не на приемлемый уровень качества.
Для претворения на практике этих положений в фирме соблюдают 3 принципа
управления:
• сознательное участие дирекции и всех руководящих работников в обеспече
нии качества;
• мобилизация всего персонала фирмы на участие в деятельности по улучше
нию качества конечной продукции;
• проведение работы по улучшению качества во всех структурных подразде
лениях предприятия, а не только в технической сфере.
Например, политика фирмы «Дофинуаз Томсон» в области качества, проводя
щаяся в течение многих лет, основывается на постоянном анализе затрат на обес
печение качества и изыскании средств для их снижения.
По мнению президента консультационной фирмы «Эрокии», подход к пробле
ме качества несколько лет тому назад отличался крайней узостью. Предпринима
тели вкладывали средства преимущественно в оборудование, уделяя мало внима
ния повышению квалификации персонала.
Президент фирмы считает, что для того, чтобы предприятие могло выжить, ему
нужно мобилизовать интеллектуальный потенциал персонала и установить от
ношения типа «клиент — поставщик» на всех уровнях как внутри предприятия,
так и в области его внешних связей. Для этого необходимо хорошо знать запросы
потребителя.
В отношении проблемы применения различных моделей обеспечения качества
президент фирмы считает, что не следует механически переносить решения, при
годные для одного предприятия, в практику другого. Каждое предприятие должно
разрабатывать собственную модель с учетом своих особенностей. Внедрению про
грамм повышения качества должно предшествовать детальное ознакомление с ним
персонала предприятия, который должен принять их. Отмечается, что низовые зве
нья обычно активнее других реагируют на предложение работать по новому.
По мнению специалистов этой фирмы, в основе современной концепции обес
печения качества лежат следующие 4 принципа.
1. Принцип соответствия, состоящий в том, что качество продукции каждого под
разделения предприятия измеряется степенью удовлетворения потребностей
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
46

другого подразделения, которое использует эту продукцию в своей работе. От
ношения типа «клиент — поставщик» распространяются на все предприятие.
Таким образом, на протяжении цикла от закупки комплектующих материалов
до послепродажного обслуживания создается сеть «цепочек качества», любое
слабое звено которой подрывает надежность всей системы.
2. Принцип предупреждения брака, заключающийся, по расчетам специалистов,
в том, что 1 франк, израсходованный на предупреждение брака, приносит от
2 до 20 франков экономии в результате сокращения выпуска бракованной
продукции. Значительный размер экономии объясняется тем, что предупреж
дение брака на более ранней стадии позволяет избежать последующего нарас
тания убытков по мере продвижения бракованной детали по технологической
цепочке.
3. Принцип совершенствования, предполагающий постоянный поиск путей,
обеспечивающих дальнейшее повышение качества и снижение показателей
брака. Предприятия, которые не продвигаются вперед в решении проблемы
качества, в итоге неизбежно отстают от своих конкурентов. Поэтому каждое
подразделение должно ставить перед собой цель достигнуть конкретных ре
зультатов в области качества в точно установленные сроки (намеченные
цели должны быть понятны всем членам коллектива).
4. Принцип измерения, заключающийся в том, что при решении проблемы ка
чества упор делается на те виды деятельности, которые можно измерить.
Выбор показателей входит в компетенцию каждой отдельно взятой службы.
К 4 основным принципам можно добавить еще один — привлечение персонала
к принятию ответственных решений.
Системный подход к управлению качеством во Франции был обозначен назна
чением в 1986 году правительством генерального представителя Французской
ассоциации кружков качества (AFCERQ) уполномоченным по вопросам качества
при кабинете премьер министра. Это положило начало правительственной дея
тельности в области комплексного управления качеством.
Правительственные круги Франции на протяжении нескольких лет проводят по
литику поддержки мелких предприятий, особенно в области автоматизации, вне
дрения новых технологий, обеспечения качества. Это вызвано тем, что мелкие
и средние предприятия не имеют достаточных средств для проведения исследова
тельских работ и прогнозирования. Очень часто им не хватает разработчиков, а ру
ководство не располагает временем для сбора информации и ее анализа. Помощь
правительственных органов обычно заключается в диагностике причин основных
отказов выпускаемой продукции и информировании об этом руководства фирм.
Французская ассоциация по стандартизации (AFHOR) пропагандирует эффек
тивные методы управления качеством.
Одним из наиболее популярных и эффективных методов по праву считается
метод статистического контроля производственного процесса. Его применение спо
собствует сокращению затрат на качество, которое достигается путем сокращения
видов производственных операций и усовершенствования технологических про
цессов, в результате чего изготавливаемая продукция соответствует техническим
условиям. Статистический контроль производственного процесса способствует
1.5. Опыт управления качеством во Франции 47

повышению ответственности изготовителя за каждую деталь. В настоящее время
метод статистического контроля успешно применяется на многих предприятиях
и является основным средством достижения бездефектного производства.
Большая роль отводится во Франции такому направлению обеспечения каче
ства, как сертификация продукции с последующим присвоением ей сертифика
ционного знака.
В 1986 году по инициативе Национального совета французских предпринима
телей и при участии других организаций состоялся коллоквиум на тему «Обще
фирменный контроль качества». Все эксперты, принимавшие в нем участие, со
шлись во мнении, что для реализации плана общефирменного контроля качества
необходимы личное участие главы предприятия и поддержка руководством дея
тельности кружков качества.
Была предложена следующая схема внедрения общефирменного контроля ка
чества:
• проведение диагностики качества экспертами со стороны или группой глав
ных специалистов фирмы, но по методике, предложенной внешними экспер
тами, что позволит руководству выявить недостатки и возможности фирм
в конкурентной борьбе;
• привлечение к управлению качеством работников всех звеньев производ
ства. Тогда руководитель приходит к мысли, что общефирменный контроль
качества подразумевает участие всех, а создание небольших инициативных
групп (кружков качества, групп улучшения качества и пр.) может привнес
ти на предприятие более действенный и гибкий стиль управления, при кото
ром работники звена управления перепоручают небольшим группам поиск
решений разнообразных проблем;
• создание кружков качества среди работников низовых структур.
Оригинальная Политика в области качества была в начале 1980 х годов разра
ботана в фирме «Бюлль», специализирующейся на производстве средств вычис
лительной техники, применяемых в системах обработки информации. Она в ос
новном соответствует положениям французского стандарта Х50 109 в области
качества продукции.
Необходимость совершенствования работы по улучшению качества продук
ции в этой фирме была связана с потерей ею позиций на рынке вследствие кон
куренции с японскими и американскими фирмами — производителями аналогич
ной продукции. Фирма вынуждена была искать средства повышения качества
своей продукции, одновременно проводя модернизацию оборудования и техно
логии производства.
В настоящее время обеспечение качества продукции осуществляется по прин
ципу «пяти олимпийских нулей»:
• ноль дефектов (все изделия должны соответствовать техническим усло
виям);
• ноль нарушений сроков поставки (изделия поставляются в установленные
сроки);
• ноль времени хранения на складе (изготавливаются в сроки, указанные в до
говоре с заказчиком);
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
48

• ноль отказов (высокие показатели эксплуатационной готовности и надеж
ности);
• ноль бесполезных бумаг.
Дирекция фирмы стремится проводить опережающую, гибкую политику руко
водства, направленную на повышение компетентности всех сотрудников. Введе
на должность директора по качеству, который непосредственно подчиняется пре
зиденту фирмы. Проводятся совещания рабочих групп, на которых специалисты
высказывают свою точку зрения по вопросам применения технологических нов
шеств, обновления оборудования и методов управления качеством. Больше вни
мания стало уделяться изучению рынка, поддерживаются постоянные контакты
с заказчиками. Особое значение придается технической подготовке и информи
рованности каждого работника фирмы.
Директор по качеству и его заместители 1 раз в течение 3 месяцев обсуждают
работу действующих в фирме структур обеспечения и управления качеством в каж
дом подразделении. Определяются главные причины затрат на качество, для чего
службой качества проводится сбор и обработка необходимой информации. На
ее основе осуществляется анализ, который включает: идентификацию элемен
тов брака, оценку расходов, анализ основных причин, оценку возможности ис
правления и определения индивидуальной рентабельности; если в результате ана
лиза приходят к заключению, что главной причиной брака является недостаточная
подготовка персонала к выполнению этих задач, проводят мероприятия по обу
чению.
Повышение конкурентоспособности продукции фирмы обеспечивается при
выполнении одного из следующих условий:
• сохранение существующего уровня качества продукции с понижением ее
стоимости;
• повышение качества продукции без изменения стоимости.
Программа фирмы «Анженос», производящей фото , кино и телеобъективы
различного назначения, основана на следующих 4 положениях:
• знать, что такое качество продукции;
• понимать, что такое качественная продукция;
• принять бездефектное производство за норму работы;
• подписать обязательство о бездефектной работе.
Первые 3 положения программы направлены на доведение до сведения всех
сотрудников фирмы необходимости бездефектного труда на каждом рабочем ме
сте. Четвертое положение предполагает принятие каждым сотрудником фирмы
письменного обязательства работать без дефектов. Такие обязательства были под
писаны большинством работников фирмы на общем собрании в присутствии за
казчиков. Обязательство представляет собой бланк со стандартным текстом, в
котором говорится, что работник обязуется работать без дефектов, для чего он
будет контролировать выполняемую им работу и незамедлительно докладывать
об обнаруженных несоответствиях своему непосредственному начальнику. Он
обязуется также анализировать причины, мешающие выполнять работу в соот
ветствии со спецификациями с первого раза, и обсуждать их со своим непосред
ственным начальником.
1.5. Опыт управления качеством во Франции 49

Одновременно руководители всех уровней принимают обязательства устра
нять обнаруженные недостатки и все то, что мешает их подчиненным выполнять
работу в полном соответствии со спецификациями с первого раза.
Борьба за всеобщее обеспечение качества предполагает, помимо прочих меро
приятий, устранение или сокращение до минимума неисправностей оборудования.
Борьба за качество на мелких и средних предприятиях бывает труднее, чем на
крупных, даже если последние не всегда преуспевают в решении вопроса качества.
Благодаря своей структуре мелкие и средние предприятия имеют свои преиму
щества, например более тесные отношения между рабочими, служащими и руко
водством сплачивают коллектив, создают благоприятный морально психологи
ческий климат.
На таких предприятиях могут быть выделены следующие основные этапы под
готовки к внедрению системы управления качеством. Первый этап — выработка
стратегии. Анализ экономического положения предприятия, взаимоотношений
с поставщиками и потребителями позволяет определить основные задачи пред
приятия в области повышения качества, сформулировать принципы и цели про
граммы внедрения системы управления качеством, а также средства и методы ее
реализации.
Второй этап — составление плана обучения. Первой стадией обучения являет
ся 20 часовой курс для высшего руководящего персонала (генерального, админи
стративного и технического директоров, руководителей основных подразделений,
начальников цехов). Данный курс предусматривает базовую подготовку в облас
ти управления качеством, определение основных целей системы управления ка
чеством предприятия, создание стратегического центра по ее внедрению.
Третий этап — разработка системы управления качеством, ее обсуждение во
всех подразделениях фирмы, документационное оформление и утверждение ру
ководством фирмы.
Большое внимание французскими фирмами уделяется затратам на качество.
По данным Французской ассоциации специалистов по качеству, расходы предпри
ятия из за выпуска некачественной продукции в пересчете на 1 рабочего составят
12 тыс. 860 франков в год, в США — $500–1000, в Великобритании — 180–250 фун
тов стерлингов.
В настоящее время доказано, что расходы, связанные с выпуском некачествен
ной продукции, могут составлять 4–25 % оборотных средств предприятия в зави
симости от того, какая система обеспечения качества принята на предприятии.
Наибольшие затраты (20–25 %) зафиксированы на тех предприятиях, где практи
куется лишь контроль качества готовой продукции. Мероприятия по обеспече
нию качества на стадии производства ведут к снижению расходов (10–12 %). Наи
меньшие затраты (4–7 %) — на предприятиях, где действует общефирменная
система управления качеством. Однако специалисты считают, что к этим расхо
дам следует также прибавить затраты на профилактическое обслуживание обо
рудования и проведения мероприятий по предупреждению возникновения брака.
Затраты предприятия на качество определяются общей суммой расходов. Основ
ными элементами затрат на качество являются затраты на профилактику, кон
троль и оценку продукции и потери из за недостатков в работе отдельных подраз
делений и служб.
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
50

Затраты на управленческий аппарат, как правило, составляют значительную
часть расходов предприятия. Однако средства измерения эффективности работы
управленческих подразделений отсутствуют. Как показывает анализ, стоимость
некачественного управления может намного превосходить стоимость некаче
ственного производства.
Для учета качества управления французские специалисты предлагают пользовать
ся таблицей показателей качества решения административных задач. Такие таблицы
составляются для каждой управленческой единицы (службы, отдела и т. п.) предпри
ятия. Ежемесячный подсчет показателей позволяет выявить отрицательные сторо
ны в функционировании управленческой единицы. Недостатки разбираются на со
брании персонала данного подразделения в присутствии руководителей смежных
служб.
Измерение качества управления с помощью таблиц показателей дает достаточ
но полное представление об эффективности управления предприятием. Сводные
таблицы являются большим подспорьем директору в управлении производством
и составляют необходимый подготовительный этап в становлении кружков каче
ства работников управления.
По данным Французской ассоциации по промышленному контролю и каче
ству, подавляющее большинство (95 %) высших руководителей национальных
фирм рассматривают повышение качества как ключ к выживанию и дальнейше
му развитию.
Широкомасштабные пропагандистские кампании, проведенные различными
государственными и общественными организациями, во многом способствовали
изменению отношения к проблеме качества, но главную роль сыграло осознание
его значения в обеспечении конкурентоспособности французских товаров. Пред
ставители крупных и средних фирм связывают понятие качества с разработкой
и производством при минимальных издержках наиболее полезных и максималь
но удовлетворяющих потребителя товаров.
Специалисты отмечают, что теория управления качеством развивается очень
быстро, и, чтобы не отстать от конкурентов, предприниматели должны вниматель
но следить за последними достижениями в этой области. Продукция как таковая
уже не является единственным объектом изучения для специалистов по качеству.
Сегодня их внимание привлекает также производственный процесс, организация
управления предприятием, мотивация персонала и маркетинг.
Многие руководители в будущем собираются налаживать комплексное управ
ление качеством, охватывающее весь производственный цикл и все службы пред
приятия.
Итак, особенностями управления качеством продукции во Франции в настоя
щее время являются следующие положения.
1. Несмотря на успехи отдельных фирм (это относится в основном к автомо
бильной промышленности, производству и эксплуатации средств связи и те
лекоммуникаций, а также к фирмам с иностранным капиталом), современ
ные подходы к менеджменту качества не нашли широкого применения, хотя
их необходимость осознана многими.
2. Большую роль в распространении современных методов менеджмента каче
ства играют во Франции государственные органы и общественные объеди
1.6. Общеевропейский опыт управления качеством 51

нения (Французская ассоциация по стандартизации, Французская ассоциа
ция кружков качества и др.).
3. Большое внимание уделяется учету расходов на качество, что позволяет по
высить эффективность работы фирм в области качества.
4. Среди современных методов менеджмента качества во Франции распростра
нены кружки качества, статистический контроль производственных процес
сов, сертификация продукции, стремление к бездефектной работе, учет пока
зателей работы подразделений и фирмы в целом для управления их работой.

1.6. Общеевропейский опыт управления качеством
Возникновение общего рынка в Европе в рамках ЕС дало толчок стандартизации
продукции, систем качества и их сертификации в масштабах Европы.
В 1946 году образовалась Международная организация по стандартизации ISO
(International Association of Standartization) как специализированная организация
ООН с центром в Женеве. Вначале ISO занималась только унификацией продук
ции, анализируя и унифицируя национальные стандарты на продукцию.
В 1987 году была разработана серия стандартов ISO 9000, в основу которых
положен стандарт Британской организации по стандартизации, который, в свою
очередь, берет начало от американских стандартов на качество готовой продук
ции (MIL Q9858), принятых в конце 1950 х годов Министерством обороны США.
Эти стандарты были одобрены Британским институтом стандартов (British
Standards Institution — BSI). Они получили обозначение BSI 5750 и были приня
ты в 1979 году для Великобритании.
ISO адаптировала этот стандарт и приняла серию стандартов ISO 9000 версии
1987 года. Эти стандарты пересматривались затем в 1994 и 2000 годах и явились
основой развития работ в области качества не только в Европе, но и во всем мире.
В июне 1985 года европейцы заявили, что установят безбарьерную торговлю
внутри ЕС с 1 января 1993 года. Никто не ожидал, что это удастся осуществить,
но эта сложная задача, требующая компромиссов со стороны стран — членов ЕС
и непопулярная в некоторых из них, была решена.
В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку были вырабо
таны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гар
монизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на ос
нове стандартов ISO серии 9000, введены в действие их европейские аналоги —
EN серии 29000. Большое значение придается сертификации систем качества
на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа
по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000.
Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить
миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать произво
дителей к новым достижениям в области качества.
Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая про
дукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Кроме серти
фикации продукции, проводится аккредитация испытательных лабораторий и ра
ботников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Важнейший
аспект их деятельности — контроль над удовлетворением требований потребителя
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
52

и разрешение конфликтов, которые имеют место между производителем и постав
щиком продукции.
Фирмы проводят еще более интенсивную политику в области повышения ка
чества продукции, а процессы подвергаются более жесткому контролю.
Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности продукции ев
ропейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:
• единые законодательные требования (директивы);
• единые стандарты;
• единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует тре
бованиям рынка.
В 1985 году принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требо
вания по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются
рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет боль
шое значение, поэтому и ориентируется Европа на основополагающие стандарты
ISO 9000 и EN 29000. Введена маркировка продукции знаком СЕ. Этот знак свиде
тельствует о том, что продукция соответствует требованиям Европейского Стан
дарта. Вначале требовалась простановка этого знака без национального символа
качества.
В марте 2002 года Совет СЕН (Европейский совет по стандартизации) уполномо
чил европейские органы по сертификации присуждать знак «Кимарк» (Keymark),
который может использоваться в комбинации с национальными знаками. Знак
предложен совместно СЕН и СЕНЭЛЕК (Европейский комитет по стандартиза
ции в электротехнике). Знак применяется в добровольном порядке. Он подтверж
дается третьей стороной (органом по сертификации) и означает, что продукция
полностью отвечает требованиям Европейского стандарта.
Наряду с СЕН и СЕНЭЛЕК за гармонизацию стандартов в масштабе Европы от
вечает и ЕТСТ — Европейский институт стандартов в области телекоммуникаций.
Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертифи
кации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В со
став комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейца
рии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции,
Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии.
Главная задача проводимой работы — полностью удовлетворить запросы мил
лионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.
Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами других стран, на
меревающимися попасть на него.
Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Евро
пы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления
качеством продукции, связывают с их внедрением гарантию стабильного каче
ства продукции. Она, как известно, включает стабильную технологию, надлежа
щую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки,
метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффективную сис
тему подготовки кадров.
В сентябре 1988 года президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подпи
сали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).
1.6. Общеевропейский опыт управления качеством 53

Область деятельности Европейского фонда управления качеством заключает
ся в следующем:
• поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процес
са создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конкуренции;
• стимулировать и при необходимости помогать всем участникам западноев
ропейского сообщества принимать участие в деятельности по улучшению
качества и укреплению культуры европейского качества.
ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Ев

<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>