<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 13)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

требоваться более частое техническое обслуживание. Если же она сделает выбор в пользу
приобретения новых компьютеров, то ей придется выбирать между моделями,
соответствующими бюджету школы, и более мощными машинами, цена которых,
естественно, будет выше. Решение, перед принятием которого она стоит, пересекается и с
другими проблемами, например: приобретение программного обеспечения, подготовка
квалифицированных кадров.
Так что — не все так просто. Такого рода решения требуют очень взвешенного
подхода.


Систематический подход к принятию решения
Принятие любого серьезного решения, как правило, включает в себя пять основных
этапов:
· Осознайте сами, чего вы хотите добиться Лучший способ выполнения этого этапа
заключается в ответе самому себе на некоторые вопросы:
· Почему мне следует принять именно это решение?
· Каких целей я хочу добиться?
· Какой информацией я должен обладать, чтобы принять именно это решение?
· Что случится, если я вообще ничего не буду предпринимать по этому поводу?
· Какие средства я должен задействовать?
· Каков мой расчет времени?
· Какими ресурсами я обладаю?
· Определите существующие варианты.
Именно на этом этапе часто появляются препятствия. В процессе определения
вариантов внезапно по является один, который, на первый взгляд, кажется очень
привлекательным и фокусирует на себе все ваше внимание в ущерб исследованию других
возможностей. Вы инстинктивно сосредотачиваетесь на поиске доводов в пользу
принятия именно этого варианта. В этом и заключается ваша ошибка. Мой вам совет,
даже когда вы имеете дело с решениями, требующими быстрой ответной реакции, стоит
все же немного подумать, все ли возможные варианты вы определили, и только затем вы
можете приступить к их оценке.
· Взвесьте все «за» и «против» для каждого отдельного варианта
Простейший способ решения данной задачи заключается в составлении балансовой
таблицы. Возьмите лист бумаги. Напишите название варианта. Расчертите лист пополам.
Все достоинства того или иного варианта запишите на одной половине листа, а все
недостатки на другой. Имейте в виду, что достоинства и недостатки не могут иметь
одинакового веса. Здесь вам следует применить творческий подход. Вы можете оценить
все достоинства и недостатки того или иного метода по десятибалльной шкале. Однако
помните, что вы не можете принять решения относительно правильности того или иного
варианта путем простого назначения или добавления баллов. Некоторые пункты вашей
таблицы могут иметь абсолютное, а не относительное значение. Один какой-нибудь пункт
«против» может перевесить все пункты «за». Особенно внимательны будьте тогда, когда
пункты «за» значительно перевешивают пункты «против». Погоня за новизной в
некоторых вариантах может привести к тому, что недостатки того или иного варианта
будут исследованы неадекватно.
· Отбраковывайте варианты до тех пор, пока вы не будете в состоянии сделать выбор
в пользу одного
Некоторые варианты могут быть отброшены сразу по причине их неспособности
соответствовать поставленным целям или же из-за подавляющего преимущества
недостатков над достоинствами. Варианты, оставшиеся после этого, следует подвергнуть
анализу на предмет риска, сопутствующего их применению. Например: насколько
вероятно, что факторы, выходящие за пределы вашего влияния, могут воздействовать на
успешное осуществление вашего решения? Каков баланс между потенциальным риском и
потенциальным выигрышем? Кроме того, вам следует уделить особое внимание тому, как
подать ваше решение тем, кто будет заниматься его осуществлением.
· Подача результата
Фактически, на принятии решения работа не заканчивается, с принятием решения
она, скорее, только начинается. Таким образом, теперь дело заключается в способе
доведения решения и завоевании приверженности ему со стороны тех лиц, которые будут
участвовать в его воплощении в жизнь. Здесь-то как раз и проваливаются многие не самые
худшие решения. Доведение решения — это, по сути дела, рекламная работа, требующая
дара убеждения. Давайте рассмотрим основные принципы эффективного убеждения,
применяемые в этой области:
· Подходите к задаче с учетом точки зрения вашей аудитории. При этом делайте
упор на их стремления и опасения.
· Добейтесь установления атмосферы доверия путем демонстрации четкого плана по
воплощению в жизнь конкретного решения.
· Вместо того чтобы расписывать причины принятия того или иного решения, особо
остановитесь на выгодах, которые повлечет за собой воплощение в жизнь данного
решения.
· Старайтесь предвосхитить любые возможные возражения, а в случае их
возникновения будьте готовы убедительно их опровергнуть.


Давайте двигаться вперед

Признайтесь, что вам никогда не удавалось справиться с этим, особенно когда в
процессе участвовали и другие люди. Хотя вы принимаете решение в настоящем,
исполняться оно должно в будущем. Некоторые обстоятельства по причинам, о которых
вы не могли иметь понятия во время принятия решения, могут измениться, и поэтому вам
следует осуществлять постоянный контроль над последствиями принятых решений. Но
единожды избрав лучший из вариантов, вы должны взяться за его осуществление и
двигаться вперед в выбранном направлении, даже мысленно не возвращаясь к
обсуждению других вариантов и отбросив все сомнения относительно правильности
вашего выбора.


Анализ, эмоции или интуиция

Принимая решения, мы используем не только наши рациональные аналитические
способности, но и эмоции, ценностные отношения и интуицию. Не следует относиться к
ним поверхностно, ведь игнорируя их, мы можем упустить из виду важные догадки и
внутреннее озарение. Нет никакого сомнения в том, что наши эмоции — гнев, страх,
симпатии и антипатии — могут встать на пути принятия и выполнения правильного
решения; но в то же время эти отношения и эмоции могут помочь нам понять, какое
влияние то или иное решение может оказать на других людей, и вследствие этого помочь
нам успешно воплотить его в жизнь. Я уверен, что вам не раз приходилось сталкиваться с
ситуацией, когда вы интуитивно понимали, что тот или иной образ действий правилен или
неправилен, но не могли точно сформулировать причину, почему это именно так.
Последствия полного игнорирования своего негромкого внутреннего голоса в пользу
рационально-аналитического подхода могут вернуться к вам бумерангом.


Передача полномочий на принятие решения другим лицам

Задайтесь как-нибудь вопросом, правильно ли вы осуществляете передачу
полномочий на принятие решения? В соответствие с общепринятым по данному вопросу
мнением считается, что ответственность за принятие решения должна возлагаться на
исполнителей того уровня, которые ближе всего стоят к процессу исполнения. К этому
добавляется условие, что лицо, которого касается данный вопрос, имеет в своем
распоряжении достаточное количество ресурсов и полномочий для воплощения решения в
жизнь. Во всех вопросах, связанных с передачей полномочий, зачастую ощущается некое
нежелание расставаться с ними, что в результате может привести к снижению
эффективности производственной деятельности. Если вы имеете право на передачу
полномочий по принятию решений, пользуйтесь такой возможностью, но не забывайте
при этом об основных принципах решения данного вопроса, изложенных в главе 5.


Если вы действительно увязли в принятии какого-либо решения

Вы прилагаете огромные усилия, работая над неподатливым решением, и никак не
можете определиться относительно окончательного, полностью вас устраивающего
метода решения. Что же вам делать в таких случаях?
Отложите его принятие, а затем снова вернитесь к нему. Это не предлог, не
компромисс, и это совершенно не значит, что вы откладываете принятие решения по
данному вопросу на какое-то неопределенное время. Если существует возможность
отложить принятие решения на день или два без возникновения катастрофических для
дела последствий, вы обнаружите, что повторное возвращение к отложенным вопросам
позволит вам найти способ преодолеть трудности.
Постарайтесь выяснить, как другие справляются с подобными проблемами. Вполне
возможно, что даже в вашей организации или профессиональной группе могут находиться
люди, способные помочь решить этот вопрос. Чтобы добиться результата со
100-процентной уверенностью, следует подумать и о том, чтобы в поисках ответов на
ваши вопросы использовать Интернет (Internet). He ограничивайтесь только всемирной
сетью (World Wide Web), загляните и в пользовательскую сеть (Usenet). Пользовательская
сеть представляет собой тысячи сетевых служб, рассылающих информацию по различным
областям знаний. Пользуясь данной сетью, люди могут обмениваться мнениями по
вопросам, представляющим для них общий интерес. Эти сетевые службы практически
ничем не отличаются от электронных досок объявлений; здесь вы можете посылать
вопросы и получать на них ответы и советы от лиц, прочитавших ваше первоначальное
сообщение. В основном пользовательская сеть забита различными эксцентричными
сетевыми службами и группами фанатов тех или иных знаменитостей, но, несмотря на
это, в ней остается место и для сотен сетевых групп, связанных профессиональными
интересами. Поэтому вполне возможно, что вам удастся найти сетевые службы,
непосредственно связанные с той областью знаний, которой занимаетесь вы. Некоторые
профессиональные ассоциации в настоящее время имеют свои собственные сетевые
службы, открытые только для посвященных.


Привлечение других для участия в процессе принятия решения

Групповой подход к принятию решения может способствовать выдвижению
большего количества вариантов, чем это было бы при индивидуальном подходе. Он также
способствует более тщательному рассмотрению всех достоинств и недостатков всех
предлагаемых вариантов. Люди, с которыми проводятся консультации, скорее всего,
будут чувствовать сопричастность к тому решению, которое было принято при их
участии, и, таким образом, будут действовать с гораздо большей отдачей на пути его
воплощения в жизнь. Но не следует думать, что вовлечение других людей в этот процесс,
автоматически будет расцениваться положительно. В группах зачастую вырабатывается
такая атмосфера, когда предположения достаточно глубоко не анализируются и не
ставятся под сомнения, а неудобные варианты просто не обсуждаются. Такая тенденция,
носящая название «групповое мышление», почти неизбежно ведет к принятию
недостаточно взвешенных решений и характеризуется крайне поспешным достижением
единого мнения. Кроме того, здесь мы можем также столкнуться с таким явлением, как
групповая тенденция к принятию более рискованных решений, по сравнению с
решениями, принимаемыми одним лицом. Данная тенденция возникает из-за ошибочного
ощущения прямо пропорциональной зависимости уровня безопасности того или иного
принятого решения от количества участвующих лиц. В некоторых группах укореняется
по-детски восторженная атмосфера, когда тратить больше пяти минут на обсуждение
какого-либо вопроса, независимо от его сложности, считается чуть ли не дурным тоном.
Другой вид порочной практики при принятии решений заключается в том, что
решения принимаются коллективно лишь с той целью, чтобы отдельные лица, входящие в
группу, могли оправдаться в случае, если что-то пойдет не так. В особенности ярко это
проявляется в тех организациях, где существует атмосфера взаимных претензий, где
большие деньги и ценное время тратятся только на то, чтобы группа людей,
уполномоченных принимать решения, подолгу занималась обсуждением вопросов,
решения по которым следовало бы принимать в индивидуальном порядке. Вы можете
наблюдать такого же рода тенденцию «перестраховки», когда лица, имеющие право на
принятие самостоятельных решений, обращаются за помощью к своим менеджерам. Если
у вас имеется подозрение, что люди, за которых вы несете ответственность,
перестраховываются при принятии того или иного решения, подумайте, можете ли вы
что-либо сделать для того, чтобы они почувствовали себя свободней. Даже в организации,
в которой преобладает политика перестраховки, всегда возможно что-то изменить к
лучшему. Попытайтесь всячески демонстрировать, что вы довольны работой вашего
персонала в области принятия решений, что в случае ошибок с их стороны никто не будет
выставлять их на посмешище, если они в действительности работали над принятием
решения, основанного на разумных критериях. Иногда людям достаточно точно очертить
диапазон их полномочий или снять с них тот груз защитных привычек, которые они
приобрели, работая с другими начальниками, чтобы они стали проявлять
самостоятельность.


Диапазон демократии в области принятия решений

Так называемый «континуум лидерства», авторами которого являются Танненбаум и
Шмидт, — это способ, с помощью которого вы можете оценить уровень демократичности
в принятии решений. Диапазон стилей принятия решений, начиная с автократического и
заканчивая демократическим, можно классифицировать следующим образом:
· Сообщение. Менеджер принимает решение в одиночку и просто передает его тем
лицам, которые связаны с его выполнением.
· Подача. Менеджер принимает решение самостоятельно, но объясняет его
содержание, причины и выгоды.
· Проверка. Менеджер выбирает предпочтительный образ действий, но внимательно
наблюдает за реакцией подчиненного личного состава перед воплощением решения в
жизнь и в случае необходимости вносит изменения в свое решение.
· Консультации. Менеджер излагает проблему и возможные методы ее решения
перед принятием самого решения. Мнения и предложения всех лиц, которых может
затронуть данная проблема, выслушиваются и учитываются, но все же менеджер
оставляет за собой право на принятие самостоятельного решения.
· Присоединение. Менеджер излагает проблему и присоединяется к обсуждению
возможных методов ее решения. В результате этого может быть достигну то единство
взглядов, но в области принятия решения последнее слово все же остается за менеджером.
· Участие. Менеджер участвует в коллективном обсуждении проблемы на равных со
всеми участниками обсуждения. Коллективное решение принимается по достижению
единства взглядов или голосованием по методу простого большинства.
Подход, используемый вами, частично будет зависеть от атмосферы, царящей в
организации, на которую вы работаете, вашей собственной личности и отношений,
сложившихся у вас с командой, работающей на вас. Но наиглавнейшим определяющим
фактором должно служить решение, которое предстоит принять. Несомненно, будет
ошибкой пользоваться предпочтительным со всех точек зрения методом консультаций, не
учитывая того, какая проблема находится в стадии обсуждения. Настоящий менеджер
всегда подумает о возможности консультации, соответствующей данным конкретным
обстоятельствам. Сообщение может считаться правильным подходом для таких решений,
где ничего не выиграешь путем вовлечения большего количества народа в принятие
решения или же, где по соображениям срочности или конфиденциальности такое
расширенное вовлечение просто невозможно. Присоединение и участие применяется при
принятии таких решений, где чувствуется огромное стремление к участию в процессе и
полная самоотдача всего коллектива. Помните, что применение метода консультаций ради
них самих может привести к гораздо худшим последствиям, чем в том случае, если бы
этих консультаций вообще не проводилось.



Заключение

Эффективную организацию вашей рабочей нагрузки можно улучшить, если вы
способны:
· распознать те задачи, которые требуют вашего пристального внимания и
осуществить планирование по ним тогда, когда вы находитесь на пике своей активности;
· планировать стоящие перед вами задачи в соответствии со временем, имеющимся в
вашем распоряжении;
· вырабатывать положительные рабочие привычки и искоренять отрицательные;
· применять систематический подход к принятию решений и вовлекать других людей
в их принятие настолько, насколько это требуется в интересах дела.



4. ОРГАНИЗУЙТЕ РАБОТУ С ДОКУМЕНТАМИ
· Не кажется ли вам, что объем поступающей информации, с которой вы должны
работать, постоянно растет?
· Не приходится ли вам сталкиваться с такой ситуацией, что вы по нескольку раз
просматриваете один и тог же материал и никак не можете в него вникнуть?
· Не хотели бы вы научиться читать быстрее при одновременном улучшении
усвоения прочитанного вами материала?
· Не вызывают ли у вас трудностей попытки постоянно находиться в курсе того
материала, который с вашей точки зрения необходим для повышения эффективности
вашей работы?
· Не досаждают ли вам коллеги своими записками, докладами и копиями других
письменных материалов, которые вам абсолютно не нужны?
· Не возникает ли у вас таких ситуаций, когда вы не можете решить, что вам делать с
поступающими к вам документами?
· Не откладываете ли вы работу с документами (канцелярскую работу) на потом?
· Не возникает ли у вас ситуации, когда вы оставляете себе журналы и доклады,
чтобы прочитать их позже, но руки у вас никогда до этого не доходят?
· Не досаждает ли вам так называемая «макулатурная» почта?
· Не вызывает ли у вас затруднений поиск той или иной информации, о которой вы
знаете, что она находится в конкретной книге или докладе?
Если ни на один из вышеперечисленных вопросов вы не ответили «да», значит для
сегодняшней рабочей среды вы чрезвычайно необычный человек. Современные
исследования показали, что во всем развитом мире люди стараются справиться с
огромными объемами информации, которая необходима для их работы, а в итоге это
приводит к широко распространенным стрессам и снижению производительности труда.
В данной главе мы рассмотрим систематический подход к обработке входящих
документов. Мы проанализируем пути снижения объемов поступающей информации и
методы, с помощью которых вы сможете более эффективно читать и усваивать эту
информацию.

Вычлените важную информацию

Поступающая вам информация разнообразна. Одна по определению представляет
собой ничего не стоящий мусор, другая просто заявляет о своей особой важности. Но не
всегда так просто разделить поступающую информацию на жизненно важную и
несущественную. Вспомните, о чем мы говорили в главе 1, то есть об определении ваших
главных обязанностей и целей вашей работы. С помощью этих знаний мысленно
составьте контрольный список и всю поступающую к вам информацию сверяйте по нему.
Конечно, о том, что этот метод идеален, не может быть и речи. Однако теперь,
встретившись с информацией, вызывающей у вас сомнение относительно ее ценности, вы
не будете пользоваться такой устаревшей формулой, как «есть сомнения — значит, к этой
информации надо относиться как к чему-то важному». Полного совершенства в
определении ценности той или иной информации достичь невозможно. Невозможно
всегда иметь нужную информацию в нужное время. Наличие нужной информации
является важным условием эффективности вашей работы. Однако избыточное количество
информации не обязательно подразумевает повышение производительности вашего труда.
На каком-то этапе дополнительная информация будет играть отрицательную роль,
приводящую к снижению вашей производительности. Более того, если информации до
такой степени много, что ее невозможно должным образом обработать и усвоить, она
вообще теряет какую-либо ценность. Таким образом, вам следует признать, что охватить
все просто невозможно. Поэтому сосредоточьтесь на главном и примите как должное, что
ваши суждения и оценки не всегда и не во всем будут идеальными. Помните также о том,
что следует различать информацию, как по срочности, так и по важности. Например,
вопросы, требующие быстрой ответной реакции, могут приобретать большую важность,
чем они того заслуживают. Не важные проблемы, которые были отложены на несколько
дней, не становятся от этого более важными, просто приближается конечный срок их
исполнения, и они, тем самым, становятся более срочными.


Примите на вооружение системный подход

Существует широко распространенное заблуждение, постоянно поддерживаемое
некоторыми программами по организации времени, которое гласит, что каждый листок
бумаги должен обрабатываться только один раз. В реальности этого достичь невозможно.
По многим причинам у вас, вероятно, снова и снова будет возникать необходимость
вернуться к уже изученному документу. Например, тот или иной документ в
действительности может потребовать более тщательного обдумывания или же может
понадобиться его рассмотреть совместно с другой информацией перед тем, как вы
сможете принять по нему более или менее взвешенное решение. Вполне возможно, что
рассмотрение некоторых документов в одном контексте с другими, касающимися того же
самого предмета, будет более эффективным.
А что делать с теми документами, которые просто вызывают у вас злость? Хотя
немедленная агрессивная реакция на такие документы, вполне возможно, положительно
скажется на вашем кровяном давлении, все же в таких случаях будет лучше, если вы
выждете несколько дней, пока не успокоитесь. Действуя таким образом, вы, вероятно,
придумаете более эффективный ответ, который не приведет к ненужной конфронтации.
Некоторые документы могут потребовать дополнительной обработки в процессе
формирования комплексного документа. Однако, если существует такая возможность,
старайтесь обрабатывать документы за один раз, но не слишком зацикливайтесь на таком
«одноразовом» подходе. Добейтесь такого положения вещей, чтобы ни один документ не
возвращался в пачку входящих документов после первого прочтения и чтобы по каждому
из них было предпринято какое-либо позитивное действие. Эти действия показаны на рис.
4. 1, они носят название «пять действий».




Рис. 4.1. Пять действий

Отправьте в мусорную корзину

Самый быстрый способ увязнуть в информации заключается в пустой трате времени
и энергии на чтение материалов, имеющих небольшое или совсем никакого значения для
вашей работы. Поэтому первое, о чем вы должны спросить себя: «Нужно ли мне это
вообще?». Нужен ли вам этот документ, должно стать понятным почти сразу же, но все
мы с неохотой рассматриваем вариант с мусорной корзиной, пока хотя бы не просмотрим
полученную бумаг.
В нашем деле существует также тенденция откладывать в сторону документы,
относительно которых мы испытываем сомнения. Дальнейшее вам известно, эти
документы постепенно превращаются в постоянно растущую стопку, просто собирающую
пыль и периодически просматриваемую в нерешительных попытках ликвидировать
отставание. Помните, большинство информации имеет ограниченную временем ценность.
Существует полезное практическое правило — если документ не имеет ценности сегодня,
то вряд ли он обретет ее завтра.


Примите к обработке
Если вы способны действовать быстро и эффективно, вам следует немедленно по
прибытии документов принять их к обработке. Немедленное изучение и оформление
документов приносят удовлетворение и снимают стрессы. Кроме того, это значит, что вам
не придется тратить время, копаясь в своей памяти, перед тем как приняться за обработку
конкретного документа в будущем. Когда по каким-либо причинам невозможно
немедленно приступить к обработке, тогда вам следует определиться относительно тех
действий, которые вы намереваетесь предпринять по тому или иному документу и
времени их выполнения.


Определитесь относительно последующего действия

Никогда не возвращайте документ в стопку входящих. Создайте систему памяток по
вопросам, относительно которых вы должны будете предпринять те или иные действия.
Возьмите себе за правило делать пометки о требуемых действиях на самом документе или
на специальной клейкой бумаге для пометок. Папка с отделениями, на которых помечены
дни месяца, послужит вам хорошим инструментом «напоминания». Складывайте деловые
бумаги в отделения папки в соответствии с теми датами, на которые вы наметили их —
бумаг — изучение. Пользуйтесь проектными папками для документов, над которыми вы
собираетесь работать в комплексе с другими документами, составляющими одну
большую задачу. Для работы над деловыми бумагами, определенными для последующих
действий, вам следует соблюдать некоторую дисциплину:
· Не пользуйтесь одним из пяти действий лишь для того, чтобы избежать одного из
четырех других.
· Не откладывайте работу с документом за первоначально установленную вами дату.
· Если у вас имеется папка под названием «для прочтения», не превращайте ее в
«мусоросборник».


Займитесь отсылкой

Не отсылайте документы другим лицам лишь для того, чтобы избавиться от
беспорядка на вашем рабочем месте или по причине того, что вы не знаете, что с НИМИ
делать. Вы, тем самым, только увеличите их и без того немалую информационную
нагрузку, еще больше засорите систему внутренней связи и, возможно, поспособствуете
более быстрому заполнению мусорных корзин других людей по сравнению с вашей.
Прежде чем что-то отправлять своим подчиненным, хорошо подумайте, с какой целью вы
это делаете и что вы от них хотите. Краткая пометка на документе поможет им
сориентироваться и быстрее приняться за его обработку.


Отправьте на хранение

Отправка документов на хранение, независимо от формы или системы хранения, не
должна вызываться тем, что вы просто не знаете, что с ними делать. Подходите более
тщательно к тому, что вы собираетесь отправлять на хранение. Основные правила
хранения данных мы рассмотрим в главе 5.
Ивонн Уилкинс является финансовым директором одной из организаций
государственного сектора. Атмосфера, царящая в этой организации, характеризуется тем,
что все более или менее важные документы оформляются на бумаге и, кроме того,
регулярно копируются для всех тех, кого они могут хоть как-то касаться. Папка входящих
документов Ивонн, кроме действительно ключевых для нее документов, содержит
тревожно большое количество официальных изданий, официальных докладов, свежих
политических новостей, руководящих указаний, относящихся ко всей организации в
целом. Ивонн считает, что такое чтение очень важно, если она собирается держать руку на
пульсе основного направления развития организации, кроме того, она копирует большую

<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 13)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>