<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 13)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

есть все ингредиенты классической «говорильни».
Если ответ на вопрос, назрела ли необходимость в созыве совещания, будет
положительным, сможете ли вы быть уверены, что совещание достигнет своей цели без
несоизмеримых с решаемым вопросом затрат времени его участников? Непродуктивные
совещания обычно бывают неудачными из-за их планирования и управления.

Неадекватное планирование

К неадекватному планированию совещания можно отнести такое положение, когда
отсутствует повестка дня или же она плохо подготовлена или, когда цель совещания не
ясна присутствующим на нем. Когда информация, необходимая для принятия разумного
решения, не была предоставлена или когда участники совещания не смогли по каким-либо
причинам прочесть информацию, предоставляемую до проведения совещания.


Неадекватное управление

К неадекватному управлению совещанием можно отнести такое положение, когда
управление временем осуществляется неправильно, обсуждения отклоняются от основной
темы повестки дня, присутствующие на совещании вместо того, чтобы слушать
выступающих, занимаются своими делами, а те, кому это положено, не могут подвести
итоги обсуждения.
Ниже я хотел бы привести несколько советов, направленных на преодоление этих и
других недостатков, с которыми вы можете столкнуться во время совещания.


Десять советов лицу, созывающему совещание

1. Сформулируйте повестку дня по возможности ясно и четко. Определите
специфические вопросы, которые должны обсуждаться на совещании. Старайтесь при
этом избегать вопросов, допускающих изменения или поправки.
2. Определите регламент времени для каждого пункта повестки дня и старайтесь
строго его придерживаться.
3. Ограничьте число присутствующих теми, кто может внести свой вклад в
обсуждаемые вопросы, и теми, кто имеет полномочия на воплощение в жизнь принятых
на совещании решений. Проще говоря, чем больше людей присутствует на совещании,
тем дольше оно будет длиться.
4. Спланируйте проведение совещания немедленно после обеда или в конце дня.
Желание присутствующих поскорее уйти домой пересилит их стремление к многословию.
5. Старайтесь избегать планирования проведения со вещаний в своем собственном
офисе, это может привести к возникновению оправданий по поводу отвлечения вашего
внимания. Кроме того, вам будет тяжелее справиться с теми, кто попытается после
совещания продолжить с вами обсуждение вопросов повестки дня или каких-либо других
вопросов.
6. Начинайте совещание в назначенное в повестке дня время. Ожидание опоздавших
может привести к тому, что они будут продолжать опаздывать и в будущем, кроме того,
это будет раздражать людей, пришедших вовремя.
7. Не допускайте ухода обсуждений в сторону от вопросов, стоящих на повестке дня.
Если они (вопросы, которые присутствующие пытаются обсудить) действительно важны,
их можно будет обсудить на следующем совещании.
8. Не тратьте время на обсуждение вопросов, для которых не хватает информации
для принятия по ним решения. Примите на себя ответственность за получение и
доведение недостающей информации до присутствующих и перенесите решение по таким
вопросам на будущее.
9. По возможности избегайте обсуждения каких-либо вопросов, не относящихся к
повестке дня, в конце совещания. Такая техника очень часто используется людьми
настолько ленивыми, что они не способны должным образом подготовиться к
обсуждению вопросов, стоящих на повестке дня. Она может привести к принятию
неправильных решений, основанных на неадекватном рассмотрении той или иной
ситуации. Кроме того, она может привести к тому, что все ваши усилия, предпринятые с
целью соблюдения регламента, будут сведены на нет.
10. Как можно быстрее после проведения совещания добейтесь оформления
итоговой резолюции. Чем раньше это будет сделано, тем легче пойдет ваша работа в
будущем. Ведение подробных протоколов обычно не оправдывает себя, более того, для
некоторых людей они могут послужить пищей для споров на следующем совещании.
Заметки о принятии мер являются более действенными. Они должны включать в себя
следующие пункты:
a. по каким вопросам совещание достигло согласия;
b. кто несет ответственность за воплощение в жизнь этих соглашений;
c. конкретные даты начала воплощения данных соглашений в жизнь.


Десять советов лицу, приглашенному на совещание
1. Добейтесь такого положения, чтобы вам заранее было известно, чему посвящено
данное конкретное совещание. Если его цель вам недостаточно ясна, осведомитесь о ней у
созывающего людей лица. Таким вопросом вы сразу же можете добиться нескольких
результатов: во-первых, это прояснит для вас цели, стоящие перед совещанием;
во-вторых, это приведет к тому, что оно будет более плодотворным и, в-третьих,
продемонстрирует необходимость или ненужность его созыва.
2. Смело просите не включать вас в списки лиц, участвующих в совещании, если вы
не видите в нем ни какой для себя пользы. Однако будьте в этом вопросе осторожны и
дипломатичны. Если, например, совещание созывает ваш начальник, вам из
дипломатических соображений лучше на нем присутствовать. Зачастую, однако, лицо,
подготавливающее созыв совещания, просто не отдает себе полного отчета относительно
того, кого приглашать на совещание, и, если вы зададите ему вопрос о том, какой вклад
конкретно вы сможете внести в обсуждение вопросов повестки дня, он, возможно,
задумается и пересмотрит свое мнение о вашем участии.
3. Если в повестке дня есть только один вопрос, касающийся вас, попросите лицо,
созывающее совещание, перенести его в начало повестки с тем, чтобы вам после этого
вопроса на совещании не присутствовать. Но имейте в виду, что такая тактика иногда
приводит к конфронтации с другими лицами, заинтересованными в данном совещании не
больше вашего.
4. Перед началом возьмите себе за правило знакомиться с повесткой дня и всеми
документами, относящимися к совещанию, и, не вступая в конфронтацию с другими,
разъясняйте свои мысли относительно того, чего бы вы хотели добиться от данного
мероприятия.
5. Если вы ожидаете, что ваши аргументы встретят во время обсуждений
сопротивление, будет не лишним, предварительно незаметно пролоббировать их.
Возможно, другие участники не слишком рьяно провели предварительную подготовку к
совещанию, а люди всегда склонны придерживаться того мнения, к которому они пришли
в кулуарах, чем того, которое им навязывается совещанием. Но при лоббировании следует
действовать осмотрительно, если вы перегнете в этом вопросе палку, и другие лица
расценят ваш метод лоббирования как попытку манипулировать ими, вы рискуете
отвратить их от вашей точки зрения.
6. Заранее продумывайте, что вы будете делать, если не достигните на совещании
тех целей, которые перед собой ставили. Большинство людей не готовят для себя путей
отхода, и зря. Умело поданные, то есть до того, как всем станет ясно, что вы проиграли в
споре, они могут обезоружить оппонента, что позволит вам добиться значительной части
того, что изначально вами планировалось.
7. Не ставьте перед собой невыполнимых задач. Совещания в чем-то сродни
аукционам. В дискуссиях, отклоняющихся то в одну, то в другую сторону, очень просто
принять решение, о котором вы впоследствии будете сожалеть. Стремление произвести
хорошее впечатление на коллег естественно, но не впадайте в крайности: не принимайте
на себя слишком много обязательств и не предлагайте не реальных сроков для
выполнения той или иной задачи.
8. Если вы обнаружите, что застряли на очень длинном по времени совещании,
постарайтесь организовать для себя «важную» встречу или перерыв по уважительной
причине, которые позволили бы вам покинуть совещание до его фактического окончания.
Не делайте этого слишком часто, так как вы мо жете вызвать в других законные
подозрения.
9. Если вы видите, что можете помочь председательствующему на совещании в деле
подведения итогов дискуссий и в приведении их к общему знаменателю,
способствующему принятию решений, сделай те это. Обязательно обращайте внимание
присутствующих на несоблюдение регламента, но старайтесь сами не быть его
виновником. Дело в том, что мы склонны завышать время, затрачиваемое на дискуссии
другими, и преуменьшать время, которое используем с этой же целью сами.
10. Попытайтесь установить для себя какие-то конкретные периоды времени, когда
вы свободны для участия в совещаниях, и довести это до всеобщего сведения. Если вам
это удастся, то тем самым вы предотвратите такие моменты, когда ради участия в со
вещании вам посреди рабочей недели придется отрываться от работы, требующей полной
концентрации вашего внимания.


Альтернативы совещаниям

Как я уже говорил в начале данного раздела, существуют гораздо более
эффективные методы достижения результатов, которых традиционно ожидают от
совещаний. Эти методы основаны на применении более высоких технологий. Связь с
помощью электронной почты может заменить некоторые виды совещаний, которые
проводятся исключительно с целью распространения информации и проведения
консультаций. Последняя версия программного обеспечения электронной почты Outlook
даже позволяет корреспондентам включать в отсылаемое сообщение кнопки для
голосования, что значительно облегчает сбор мнений по обсуждаемому вопросу, а
проведение конференций в Интернете еще больше расширяет эти горизонты. Новое
приложение «Microsoft Net Meeting» позволяет вам проводить полномасштабные
совещания с возможностью для участников обмениваться мнениями в реальном времени с
помощью набора буквенных символов в экране чата или даже в звуковом режиме (хотя в
данном режиме обмен мнениями одновременно может вестись только между двумя
участниками). В данной программе вы также имеете возможность иллюстрировать свои
идеи на белой доске, а приложения одного компьютера могут использоваться и всеми
остальными компьютерами, завязанными в одну сеть.
Проведение видеоконференций подразумевает дальнейший уровень модернизации.
Аппаратные средства, требуемые для их проведения, не высоки по цене, и в настоящее
время широко представлены на рынке компьютерного оборудования. Они представляют
собой: специальные видеокамеры, платы оцифровки видеоизображений, а также
программное обеспечение для проведения конференций (комплект для каждого
участника). Однако при нормальной скорости модема качество картинки и частота
видеокадров оставляют желать лучшего, поэтому здесь возникает насущная
необходимость в оборудовании скоростного доступа к Интернету.



Передача полномочий

Считается, что Эдвард Нортон работает в среднем шестьдесят часов в неделю. Он
выполняет огромный объем задач в организации, которая в течение последних двух лет
претерпевает коренные изменения. Работа Эдварда тесно связана с этими изменениями, и
он озабочен тем, что огромную часть своего рабочего времени работает как «пожарная
команда». Он осознает, что недостаточно загружает семерых своих подчиненных.
Некоторые из них лучше справляются с поставленными задачами, чем другие, но те, кому
он может доверять, и так перегружены работой. В настоящее время он с блеском
выполняет несколько задач, полномочия на осуществление которых должен передать
другим, но, основываясь на помесячной статистике, он считает, что время, затраченное на
обучение и инструктаж кого-либо другого по работе с этими задачами, будет превышать
время, затрачиваемое на их выполнение им самим. В ситуации, когда организация
претерпевает коренные изменения, он также испытывает чувство неуверенности
относительно того, до каких пор его рабочая нагрузка будет находиться на теперешнем
уровне, и поэтому не испытывает особого желания слагать с себя полномочия только для
того, чтобы через некоторое время снова возложить их на себя. В глубине души он также
испытывает некоторое беспокойство, связанное с различного рода реорганизациями, и
надеется, что его повышенная рабочая нагрузка поможет ему остаться на плаву. Время от
времени он настолько перегружен работой, что просто вынужден перекладывать ее на
плечи своих коллег без проведения должного инструктажа и оказания необходимой
помощи на первых порах.
Таких «эдвардов» много в каждой области деятельности. Это люди, чья компетенция
из-за конкуренции, перемен и реорганизаций была растянута до неимоверных пределов.
Они страдают от синдрома, носящего название «уловка-22», то есть такой ситуации, когда
они сами признают, что просто обязаны предоставить больше полномочий своим
подчиненным, но не имеют достаточно времени, чтобы сделать это должным образом.
Однако те, кто хочет быть по-настоящему организованным, кто хочет быть не рабом
работы, а ее квалифицированным исполнителем, должны знать принципы передачи
полномочий, как «Отче наш».
Первое, что надо знать о передаче полномочий, — это то, что она не должна
представлять собой автоматическую реакцию на вашу перегруженность работой. Вопрос
здесь состоит не в том, чтобы избавиться от работы, которую вы не хотите выполнять
сами. Здесь суть в том, чтобы внести свою долю в общий вклад путем распределения
обязанностей, необходимых полномочий и ресурсов таким образом, чтобы достичь
наибольшей отдачи. Если вы не можете доверять людям, которые на вас работают, если
вы не можете заставить себя поверить, что кто-либо другой способен справиться с данной
конкретной работой не хуже вас, будьте уверены, у вас всегда будут возникать трудности
в области передачи полномочий.

Четыре шага к эффективной передаче полномочий

1. Примите решение относительно того, какие полномочия вы хотите передать

Выбор обязанностей, полномочия по выполнению которых вы хотите передать,
обычно включает в себя те действия, которые другие лица могут выполнять быстрее вас, с
меньшими затратами или более профессионально. Сюда же могут входить задачи,
которые легко вписываются в контекст теперешней главной деятельности другого лица. В
работе каждого менеджера существуют ключевые элементы, полномочия на выполнение
которых передавать не стоит ни в коем случае. К ним с уверенностью можно отнести
стратегическое планирование, руководство группой, назначение и определение ценности
вклада подчиненного персонала. Кроме того, сюда же можно отнести те специальные
обязанности, которые по требованию закона или в соответствие с политикой компании
должен выполнять именно официальный менеджер.


2. Выберите подходящего исполнителя

Вам следует остерегаться естественного стремления еще больше нагружать людей, и
так работающих безотказно, кроме того, избегайте передавать полномочия по решению
стоящих перед вами задач тем, кто уже выполнял их в прошлом. Прежде всего, подумайте
о тех, кто еще не имел возможности проявить свои способности. Причины передачи
полномочий заключаются не только в том, чтобы сбросить с себя лишний груз, но и в том,
чтобы дать другим получить необходимый опыт практической деятельности.
3. Подготовьте почву

Вы должны быть готовы потратить некоторое время на то, чтобы подготовить ваших
коллег к тем переменам, какие вы бы хотели в них видеть. Время, затрачиваемое на это,
зачастую является проблемой для занятого менеджера. Здесь вопрос стоит так: хотите
получить большую отдачу при малых затратах, подготовьте почву для вашего коллеги
должным образом. Если вы неправильно поведете себя в этом вопросе, вы скорее всего
столкнетесь с тем, что рассерженные коллеги будут считать себя брошенными на
произвол судьбы, или же вам придется иметь дело с людьми, не знающими, что от них
требуется. Чтобы подготовить почву должным образом:
3а. Поставьте цели. Лицо, которому вы передаете полномочия по выполнению
некоторых своих обязанностей, должно знать, что от него требуется и как осуществлять
доклады о продвижении вперед по мере выполнения задачи. При постановке целей
пользуйтесь той формулой, которую мы с вами обсудили в разделе «Постановка целей»
главы 1. Обозначьте для ваших коллег параметры их полномочий и ту поддержку,
которую в случае необходимости вы сможете им оказать. Помните, что перед тем, как
бросить своего молодого коллегу в океан практической работы, вам, возможно,
потребуется провести с ним предварительную тренировку.
3 b. Укажите выгоды. Данный аспект следует рассматривать с точки зрения того
лица, которому вы передаете полномочия. Здесь можно говорить о выгодах с точки зрения
обучения новому, с точки зрения дальнейшего уровня развития лица, которому
передаются полномочия, с точки зрения его карьерного роста, разнообразия и сложности
решаемых задач или возможностей использовать особенные умения. Будьте готовы
провести некоторое количество времени, обсуждая это с заинтересованным лицом,
смотрите за его ответной реакцией на ваши предложения, конструктивно подходите к
ответам на нее. Если ваши коллеги почувствуют, что данный процесс является
результатом совместных усилий, они с большей готовностью примут на себя
делегированные полномочия.
3с. Предоставьте соответствующие полномочия и ресурсы. Данный аспект,
зачастую, является наиболее трудным в деле передачи полномочий. Вы хотите, чтобы
кто-то принял на себя обязанности по осуществлению той или иной задачи, но при этом
не желаете «отпускать вожжи» из своих рук. Тем не менее, вам придется это сделать. Если
же вы этого не сделаете, то данная обязанность, по сути, останется вашей, несмотря на то,
что вы официально как бы избавитесь от этого неблагодарного труда. В случае
возникновения проблем при осуществлении полномочий вашим коллегой они будут
оказываться на вашем рабочем столе, а коллега не добьется тех выгод в плане
профессионального роста, которые бы он мог получить, работая самостоятельно. Люди,
как правило, работают эффективней, когда чувствуют, что им доверяют. Отбросьте в
сторону чувство неуверенности и признайте право других на возможность работать
самостоятельно. В этом и заключается талант менеджера.


4. Стойте в стороне, ожидайте докладов, выказывайте положительную ответную
реакцию

Дайте свободу действий своим подчиненным. Еще раз хочу повторить, что одна из
самых больших проблем при передаче полномочий заключается в нежелании «отпускать
вожжи», то есть в склонности начальника вмешиваться в работу подчиненного или
полностью игнорировать ее результаты только потому, что она была сделана не так, как
он бы сделал ее сам. Если у вас такая склонность присутствует, безжалостно искореняйте
ее. Вы должны дать понять своему подчиненному, что вы всегда будете готовы оказать
ему помощь, но ежедневные обязанности, касающиеся задач, по выполнению которых вы
делегировали ему свои полномочия, лежат на нем. Конечно, переданные ему полномочия
небезграничны, и лицо, принявшее на себя эти полномочия, должно знать их границы, но
он или она также нуждаются в свободе действий, в возможности иногда совершать
ошибки и учиться на них.
Поставленные вами цели должны включать в себя меры по осуществлению докладов
по продвижению процесса. Для вас это хорошая возможность задать интересующие вас
вопросы и убедиться в том, что задача выполняется правильно. Во время принятия таких
докладов и в любые другие подходящие моменты выказывайте немедленную
положительную реакцию по тем аспектам деятельности вашего подопечного, которые
ведут к получению желаемого результата. Роль этого фактора трудно переоценить.
Правильное отношение людей к работе формируется в большей мере за счет
положительной ответной реакции, чем за счет постоянных упреков за неправильно
выполненные задачи. Это не значит, что вы должны игнорировать те моменты, которые не
соответствуют изначально запланированным вопросам, но все же основной упор вы
должны делать на положительные моменты, ненавязчиво помогая своим коллегам
исправлять недостатки в их производственной деятельности. Ваша первостепенная задача
должна заключаться в том, чтобы научить их пользоваться предоставленными
полномочиями правильно и с наибольшей отдачей для того, чтобы вы сами смогли
сконцентрироваться на других производственных вопросах.



Контроль над осуществлением предоставленных полномочий

Основной ошибкой менеджеров, страдающих плохой организованностью, считается
склонность забывать, какие именно полномочия и кому конкретно делегированы; терять
контроль над выполнением поставленных задач и соблюдением назначенных временных
рамок. Вряд ли существуют другие причины, вызывающие такое же разочарование у тех,
кому недавно были делегированы полномочия. Примите все меры к тому, чтобы держать
ситуацию с распределением обязанностей под своим контролем. Делайте заметки по
поводу ваших обсуждений с подчиненными и храните их в отдельных папках с тем, чтобы
перед каждой сессией обратной связи вы могли освежить в памяти поставленные цели.
Информацию о задачах и сроках их исполнения вы можете занести в раздел «Что надо
сделать?» своей ПИС. Более полную информацию о распределении и контроле над
выполняемыми задачами проекта вы можете хранить в программном обеспечении
управления проектом.


Обратное делегирование полномочий

Это эвфемизм такого положения, когда молодые коллеги приходят к вам с
проблемой, на решение которой вы передали полномочия им, или когда проблема
целиком находится в сфере их деятельности, а решать ее приходится вам. Такого
положения вещей следует избегать, во что бы то ни стало.
Когда кто-либо приходит к вам с проблемой, а вы чересчур заняты или ваше
внимание сосредоточено на другом, и вы не можете уделить даже малой его толики этой
проблеме, простейшим выходом из положения будут слова: «Оставьте это мне». Это
удобная тактика, чтобы избавиться от назойливых посетителей, но теперь эта проблема
становится вашей. Если впоследствии вам даже удастся передать ее им обратно, вы, тем
не менее, возьмете на себя обязательство на принятие следующего шага по решению
данной проблемы и вам, по всей видимости, придется потратить некоторое количество
драгоценного времени, чтобы сосредоточить свое внимание на поиске ее решения.
Существует такая категория людей, которые, без всякой на то причины, склонны по
любому поводу обращаться в вышестоящие инстанции, и вам придется хорошенько с
ними поработать, чтобы отучить их от этой пагубной привычки. Распознать их намерения
очень легко по тому, как они строят фразы: «у нас здесь проблема» или «я подумал, что
вы сами захотите поработать над этой проблемой». Конечно же, каждый человек в
некоторой мере тщеславен, и вам будет льстить их вера в вашу высокую квалификацию.
Кроме того, вы будете чувствовать некоторую вину за то, что оставили молодых
специалистов один на один со сложной проблемой. Но не поддавайтесь этим чувствам,
пока не убедитесь в том, что эта проблема действительно им не по силам. Ваша роль как
начальника, передавшего полномочия, заключается в том, чтобы оказывать поддержку и
помогать советами, и в конце совместного обсуждения проблемы у ваших подчиненных
не должно оставаться и тени сомнения, что ответственность за ее разрешение лежит на
них. Помните, что, взяв решение проблемы на себя, вы тем самым оказываете им
медвежью услугу. Только самостоятельно выработав решение проблемы с
соответствующей поддержкой с вашей стороны, они могут обрести те навыки и тот опыт,
которые помогут им справиться с последующими трудностями.


Побочное делегирование полномочий

В наши дни, когда менеджмент стал более вялым, стал зарождаться новый термин —
побочное делегирование полномочий. Вообще-то этому термину больше соответствует
определение — обмен обязанностями, чем их делегирование в общепринятом смысле
этого слова. Все мы обладаем различными умениями и имеем различные
профессиональные предпочтения. Если, например, ваш коллега способен справиться с
одним из аспектов вашей области ответственности более эффективно, чем вы сами, а вы, в
свою очередь, можете воспользоваться вашими навыками для выполнения одного из
аспектов его работы, почему бы вам не согласиться на сотрудничество на взаимовыгодной
основе? Тем не менее, тот факт, что все договоренности по такому сотрудничеству
осуществляются между коллегами одного уровня квалификации, ни в коем случае не
должен умалять значения предварительной подготовки. Принципы постановки ясных
целей и регулярной обратной связи и здесь остаются незыблемыми.



Преодоление факторов отвлечения внимания и помех

Брайан Адамсон является юристом, специализирующимся на делах по передаче
имущества. Важнейшее качество, которым должен обладать такой специалист,
заключается в способности проводить длительные периоды времени за тщательным
изучением документов, связанных с оформляемыми им сделками. Для его клиентов
покупка или продажа имущества служит источником значительного стресса, поэтому
зачастую они изводят его незапланированными посещениями или срочными телефонными
разговорами. По опыту он знает, что отказ от разговора с клиентом может привести к еще
большим проблемам, но, с другой стороны, даже такой фактор, как краткосрочная помеха,
может серьезно повлиять на концентрацию его внимания при оформлении того или иного
дела.
Такие факторы, как помехи и отвлечение внимания, оказывают отрицательное
влияние на способность правильно организовать свое рабочее расписание. Благодаря им
не только теряется время, но, что еще более важно, приходится затрачивать
дополнительные усилия на то, чтобы вернуться к прерванной работе и заново
сфокусировать на ней свое внимание. Некоторые помехи вызываются производственными
причинами, другие же — внешними по отношению к производству. Зачастую этим
злоупотребляют люди, ищущие себе оправдание для того, чтобы отложить на потом
решение стоящей перед ними задачи. Источником помех можете оказаться и вы сами.
Очень легко убедить себя в том, что именно сейчас вам просто необходимо сделать
телефонный звонок или выпить чашечку кофе, а через несколько минут вы снова
возьметесь за работу. Однако как только стереотип работы будет нарушен, у вас отыщутся
и другие проблемы, а минуты растянутся в часы, после чего вам будет еще труднее
сосредоточить свое внимание.
Полностью избавиться от помех вам никогда не удастся, но вы многое можете
сделать, чтобы сократить их количество. С оставшимися же надо поступать следующим
образом: сделать их как можно более короткими и целенаправленными. Постарайтесь
добиться ликвидации всех помех, за исключением таких, которые посягают на основные
цели вашей работы или организации, на которую вы работаете. Здесь последствия того,
что вам не удастся немедленно уделить им внимания, могут оказаться плачевными как для
вас, так и для вашей организации.

Десять способов сократить помехи

1. Если у вас есть помощник или секретарь, научите его тактично отделываться от
многочисленных телефонных звонков. Прикинув в начале каждого рабочего дня ваш
график работы, обсудите его с помощником и займитесь первоочередными вопросами и
встречами. Тем самым вы сократите помехи за счет вашего помощника, который в это
время будет отвечать на телефонные звонки. Договоритесь с помощником, в каких
случаях вы сами будете отвечать на звонки, и проведите с ним инструктаж относительно
того, как ему более убедительно отделываться от остальных телефонных звонков.
2. Если у вас нет помощника, постарайтесь договориться с коллегами по вопросу
посменного дежурства на телефоне с тем, чтобы в нужное вам время не отвлекаться на
телефонные звонки. Разумеется, договоренность должна быть взаимовыгодной.

<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 13)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>