<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Будьте готовы сказать «нет» вежливо, но решительно и не
вдаваясь в объяснения. Всегда, однако, полезно уточнить, когда
вы сможете принять человека.


Как справляться с вынужденными перерывами в работе
Людям, которые хотят нравиться другим, значительно труднее
сопротивляться вмешательствам. Хорошие отношения с колле-
гами и персоналом могут иногда стоить этого! Можно легко по-
пасть в ловушку, если вы не любите говорить «нет». Для того,
чтобы справиться с вторжениями, необходимо установить, кого
необходимо принимать в то или иное время. Дайте четкие ука-
зания насчет того, кто, когда и почему может прерывать вас в
работе. В противном случае пусть техника или коллеги (если вы
готовы отплатить за услугу) «берут огонь» на себя.
Если кто-то все-таки проник к вам, спросите, по какому во-
просу он пришел. Не давайте ему сесть. Встаньте, когда чело-
век входит в кабинет, и затем присядьте на край стола. Не сле-
дует начинать небольшой разговор - отложите его для бара или
перерыва для кофе. Обращайтесь жестко со временем, но лю-
безно с людьми.
Если кто-то настаивает на встрече с вами, соглашайтесь
встретиться с ним на его территории. Этим вы определяете, ког-
да состоится встреча - и так гораздо легче уйти. Если время
вышло, а вопрос еще не обговорен, закончите разговор, предло-
жив встретиться другой раз в более удобное время.

Приостановки в работе, связанные с телефонными звонками




Отведите время дня для первоочередной работы, т. е. то время,
когда вы не отвечаете на телефонные звонки. Тактично отде-
лывайтесь от звонков по телефону, переназначая их кому-то
еще, если существует такая возможность. В крайнем случае,
включите автоответчик и оставьте сообщение с указанием са-
мого подходящего времени дня для звонка, когда вы сможете
поговорить с людьми. Ответьте на их звонок в более удобное для
вас время, но соблюдайте вежливость - спросите, подходит ли
это время для них.
Старайтесь звонить по телефону в самое удобное время,
отведя для большей части звонков определенные часы. Огра-
ничьтесь одним или двумя отрезками времени в течение дня.
Составьте список телефонных звонков, которые вам необхо-
димо сделать. Всегда записывайте цели каждого звонка и пе-
речисляйте главные пункты, о которых вы хотите поговорить
- не занимайтесь болтовней. Поставьте перед собой таймер с
тем, чтобы знать, сколько времени вы говорите по телефону.
Если вы делаете запись на автоответчик, не оставляйте
только свое имя и просьбу ответить на звонок. Объясните, по-
чему вы звоните и что хотите выяснить. Это дает другому че-
ловеку время найти ответ, прежде чем ответить на ваш зво-
нок. Это также увеличивает вероятность того, что вам ответят.



Люди, которые прерывают вас в работе




Попробуйте сменить политику «открытых дверей» на «часы
приема». Немного настойчивости - и можно приучить людей к
посещениям только в приемные часы. Если вы готовы отвечать
взаимностью, это может иметь успех. Старайтесь относиться к
другим так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам. Всегда
осведомляйтесь у коллег, можно ли к ним зайти.
Для тех, кому необходимо максимально использовать свой
рабочий день, одна из стратегий заключается в любезном, но
твердом обращении с непредвиденными посетителями. В напря-
женной ситуации это требует такта и дипломатии. Всеми спо-
собами старайтесь действовать решительно - не допускайте,
чтобы вами манипулировали. Если визит другого человека не
носит срочного характера, предложите назначить встречу на
другое время, удобное для обоих.
Настойчивые реакции на перерывы в работе со стороны дру-
гих людей подразумевают правдивость и честность. Сообщая о сво-
их жизненно важных потребностях, чувствах и желаниях вы при-
знаете за другими равные права на их чувства и потребности..




В таком случае необходимо знать, что нужно делать, а не что
хотелось бы сделать (если позволит время). Задайте себе воп-
рос - может ли кто-нибудь другой побывать на встрече или ме-
роприятии вместо вас, получив такой же результат. Что вы вы-
играете, если примите приглашение? Посещение общественных
мероприятий важное и ценное средство и, если предоставляет-
ся возможность, пропускать их не следует.
Если видимые выгоды вашего присутствия на мероприятии
(помимо проявления вежливости и чувства долга) отсутствуют,
откажитесь от приглашения. При отказе говорите «нет» четко и
прямо, не чувствуя необходимость просить прощения и изви-
няться. Этем же приемом можно пользоваться, когда вы хотите
перенести сроки выполнения не терпящей отлагательства ра-
боты.
Если вас просят немедленно дать ответ на вопрос, уважи-
тельно и вежливо спросите - почему? Может быть срочность у
задающего вопрос человека вызвана недоразумением?
Помните, что вы отказываете в просьбе, но не человеку.
Объясните это, в случае необходимости, и расскажите о своих
чувствах. Пусть ваша мимика и тело говорят о том, как вы со-
жалеете, что вынуждены отказать.
Если вы сомневаетесь, скажите об этом и попросите предо-
ставить больше времени или информации. Не забывайте, если
вы не можете сказать «нет», какова тогда ценность вашего «да»?



Ваш стол должен всегда выглядеть аккуратно. Легко сказать,
но это по-настоящему труднейшая задача для людей, которые
считают работу с бумагами и организационные дела скучными.
Эту работу часто откладывают, выполняя в то же время более
приятные (и часто менее важные) задачи. Однако если вы смо-
жете взять в привычку выполнять нелюбимые дела как можно
раньше в течение дня, вы получете огромное удовлетворения.
Да и вычеркнуть ненавистную работу из своего списка — боль-
шое удовольствие.
Видя перед собой кипы бумаг, проявите решимость и зани-
майтесь обработкой одного документа только один раз. Если воз-
можно, работайте с документами каждый день, это будет зани-
мать всего 10-20 минут вашего времени. Если ваш письменный
стол будет в порядке и свободен от ненужных вещей, то работа
пойдет более гладко (см. главу 8).

Системы
Используете ли вы в работе хорошие системы? Они не обяза-
тельно должны быть сложными, чтобы функционировать эф-
фективно.
Обработку информации и ведение картотек необходимо про-
изводить регулярно. Отведите один день в неделю на организа-
ционную работу - скажем, в пятницу после обеда и в понедель-
ник утром. Системы должны отличаться простотой. Умение
хранить бумаги заключается в том, что их легко можно найти.
Я рекомендую систему, которую следует вести синхронно с
дневником. В ящике моего стола размещены 43 ячейки - по од-
ной на каждый день месяца и по одной на каждый месяц. На-
пример, в апреле, если в дневнике записано: «21/4 - подгото-
вить предложение для X», то в ячейке «Апрель» под номером
21 имеется весь материал, необходимый для его написания (см.
главу 8).
Если у вас отсутствуют средства, помогающие в работе, как
можно достичь своих целей и задач? Ставьте реальные сроки.
Помните о времени - и всегда планируйте немного больше того,
что, по вашему мнению, вам необходимо.




Мы уже затрагивали этот вопрос, но он настолько важен, что
остановимся на нем еще раз.
Все хотят, чтобы их работу ценили, но иногда работе прида-
ют слишком большое значение. Если вы думаете, что отдаваясь
работе больше чем на 100% вы повышаете ее ценность, вы оши-
баетесь. Конечно вы хотите, чтобы вас ценили и уважали на ра-
боте. Но если вы относитесь к работе как к средству подтверж-
дения своего авторитета, работая усерднее и дольше и никогда
не отказываясь, то вам необходимо пересмотреть использова-
ние вашего времени.
Если вы перегружены работой, следует начать говорить
«нет». До тех пор, пока вы это не сделаете, ни объем решаемых
вами проблем, ни мотивация, ни управление временем или бо-
лее умелая работа не помогут. И перегрузке сопутствуют вещи,
которые вам не хочется делать, а другие вы просто не в состоя-
нии сделать. Честно признайтесь и скажите об этом. В данном
случае необходимо проявить настоящую решительность! Иног-
да работа, которую вам поручают выполнить, даже не ваша.
Научитесь отказываться от нее в первую очередь.
Например, чем больше вы заняты, тем большее количество
телефонных звонков и электронной почты вы получаете. Неко-
торые телефонные звонки и электронные сообщения требуют
немедленного ответа. Как развить навыки, помогающие спра-
виться с этим?
Помните, что иногда необходимо знать, как работать умело
- SMART.
Обговорите с коллегами, когда лучше всего устроить «тихий
час». Иногда целые отделы договариваются о часе (обычно с
утра), когда все работают тихо, не мешая другим.
Выделение части дня на «личное» время или на «время для
размышлений» носит позитивный и полезный характер. Боль-
шинство из нас делают в этот период больше, чем за целый день,
наполненный вынужденными перерывами. В это время можно
принимать решения - когда говорить «нет» или «да».
В это же время вы сможете разработать реальные сроки вы-
полнения работ. Использовав это время для планирования, вы
сможете сделать работу быстрее и избежите перегрузок.




Самый короткий путь выполнить много дел -
делать только одно дело единовременно.
Самуэль Смайлз

Неудачное планирование - это планирование неудачи. Все
люди, хорошо управляющие временем, планируют эффектив-
но. Это относится в равной степени как к личной, так и к твор-
ческой жизни. Основные критерии хорошего планирования
включают в себя: цели, списки, определение приоритетности
задач, сосредоточенность и срочность.
Для эффективного планирования необходимо детально оп-
ределить, каким образом вы намереваетесь достигать свои цели.
Цели должны быть конкретными и измеримыми. Измеримость
целей часто достигается путем установки сроков их выполне-
ния. Это должно включать в себя временные рамки, предель-
ные сроки выполнения, соответствующие задачи, людей, с ко-
торыми нужно контактировать, и требуемые ресурсы.
Также необходимо уметь различать «задачи продвижения
вперед» и «задачи сохранения позиций».
• Задача продвижения вперед — это задача, которая, по
вашему мнению, продвинет вас на лучшую позицию, чем вы
занимаетесь в настоящее время.
• Задача сохранения позиций - это задача, которая
позволяет вам встать на позицию, эквивалентную той,
на которой вы находились прежде.

Планирование долгосрочное
Для организованности в офисе полезно иметь стратегический
план. Определите свои цели соответственно целям компании.
Устанавливая приоритеты, составьте список всех задач, свя-
занных с достижением этих целей. Затем пересмотрите план,
сократите его, начните его осуществлять, проанализируйте его
и добавьте в него новые цели! Следует придерживаться и об-
новлять данный план каждые шесть месяцев.

Планирование среднесрочное
В соответствии с долгосрочным планом определите главные
среднесрочные задачи под углом зрения их актуальности и важ-
ности. Поручайте их выполнение кому-нибудь по мере возмож-
ности. Отведите удобное время для выполнения задач и уста-
новите предельные сроки их завершения. Разбейте сложные
задачи на более контролируемые части. Сверяйте этот план с
полугодовым планом, скажем, каждые три месяца.
Планирование еженедельное
В конце каждой недели уделите время для написания своего
списка дел на неделю. Это наглядный перечень важных задач,
которые необходимо будет выполнить на предстоящей неделе.
Запланируйте и необходимые отрезки времени на их выполе-
ние.

Планирование ежедневное
Распределите задачи в порядке их важности и срочности. Все-
гда нумеруйте и выделяйте приоритеты в списке дел. Не отво-
дите слишком мало времени или не перегружайте себя. Предо-
ставьте себе дополнительное время на каждый пункт, учитывая,
что будут непредвиденные телефонные звонки и помехи. Не
следует занимать более 60% своего дня.
Если вы предусмотрите «время спада» в своем ежедневном
расписании, это поможет вам справиться с неожиданными си-
туациями. Это также поможет вам избежать попадания в ло-
вушку «перегруженного графика». Совещания будут продол-
жаться дольше намеченного времени, помехи будут возникать,
а проекты займут больше времени, чем предполагалось. Пере-
грузка своего расписания - это поражение самого себя.
Возьмите за правило завершать одну задачу, прежде чем
приступить к другой, и доставьте себе удовольствие вычерки-
вать каждое дело по мере его выполнения. Установите край-
ние сроки выполнения и приложите все усилия, чтобы не от-
влекаться на другие вопросы, возникающие в течение дня.
Всегда назначая дату и приблизительное время, когда вы
займетесь теми, кто нуждается в вашем внимании, действуйте
уверенно и активно. Если проблема срочная и безотлагатель-
ная, пересмотрите список дел на сегодня. Вы сможете опреде-
лить, что можно перенести на следующий день. К концу дня все-
гда переносите невычеркнутые пункты в список дел следующего
дня. Поставьте их под первыми номерами.

Используйте категории очередности, показанные на рис. 6. 2:
A. Важные и срочные - очень важные вопросы, самое
продуктивное время, сделать сегодня.
B. Важные, но менее срочные или неотложные - требуют
самого продуктивного времени, но в другой день. Люди
предпочитают не приступать к выполнению этих задач как
можно дольше. Подразделите их на более мелкие задачи
и включите их в план.
C. Срочные - требуют быстрого реагирования, но часто
не существенны для достижения целей. Старайтесь
избежатьь их путем эффективного планирования,
выполняйте или поручайте их выполнение другим.
D. Другие - не требуют немедленных действий, не важны
для достижения целей. Уклоняйтесь от выполнения
или делегируйте их выполнение другим.
Чем больше усилий будет затрачено на начальных стадиях, тем
больше времени можно сэкономить к концу. Подготовка на ран-
них этапах проекта ведет к лучшей организации, спасает от
упреков и обвинений. Начиная новое дело, стремясь получить
максимальный результат на раннем этапе, работайте, прила-
гая максимум усилий. Со временем объем прилагаемых усилий
скорее уменьшается.
Время - не только деньги; удовлетворение потребностей
работодателя или клиента - вот что является источником ва-
ших доходов. Если ваша цель состоит в том, чтобы делать день-
ги, оценивайте каждую задачу в соответствии с тем, сколько
денег она вам принесет. Выполнение задач, которые необходи-
мо сделать, но которые менее выгодны, поручайте другим.
Ваш успех на работе находится в прямой зависимости от от-
ношений, которые вы поддерживаете со своими работодателя-
ми и клиентами. Невозможно иметь прекрасные отношения со
всеми, но полезно выделять приоритетные контакты, как и за-
дачи.
Более подробно об успешной карьере смотрите книгу
«Kickstart Your Career»* этой же серии.
Дело не всегда может заключаться в деньгах. Определите
ценность каждой задачи по достижению ваших целей, исполь-
зуя воображаемые денежные знаки. И отметив, где появляют-
ся эти виртуальные деньги, составьте список приоритетов.
* Д. Граут, С. Перрин «Сдвиньте с мертвой точки вашу карьеру», М.: Hippo,
2004.
Десять самых распространенных причин
пустой траты времени на работе:

• Непредвиденные перерывы - упредите их.
• Телефон - избегайте болтунов и ожидания на линии.
• Посетители - обходитесь жестко со своим временем,
но вежливо с людьми.
• Работа с бумагами - избегайте излишней бюрократии.
• Просьбы и приглашения - не принимайте участия
в ненужных мероприятиях.
• Неспособность сказать «нет» — но какова тогда ценность
вашего «да»?
• Доступность - создайте определенные границы.
• Плохая организованность - наведите порядок на рабочем
столе, иначе вы будете тратить уйму времени на поиски
вещей.
• Отсутствие планов - без плана вы не сможете использовать
рационально большую часть своего времени.
• Время спада активности - необходимо предусмотреть
время на общение в менее продуктивный период.
Мне не известен ключ к успеху, но ключ к неудаче -
п ы т а т ь с я угодить всем.
Билл Косби

не всякого сомнения, взаимоотношения играют роль. Пло-
хие рабочие взаимоотношения могут стоить компании ог-
ромное количество времени и денег. Будь вы менеджером или
подчиненным - вы знаете,что самые лучшие рабочие взаимо-
отношения способствуют оптимальному исполнению работы.
Искусство быть хорошим начальником не обязательно ко-
ренится в природном таланте. Большая часть того, что состав-
ляет сущность эффективного менеджера, представляет собой
приобретенные навыки. Существуют люди, которые безупреч-
но контактируют с другими: вдохновляют, мотивируют и под-
держивают их. Некоторые люди - талантливые организаторы
и ориентируются скорее на людей, чем на задачи. Однако на
каждый такой природный талант приходится столько же пре-
восходных организаторов, которые стали таковыми, посещая
курсы и семинары и читая книги по эффективному менеджмен-
ту.
Без четко налаженных отношений, дома ли, на работе ли,
можно тратить массу времени, исправляя ошибки, дожидать-
ся, когда другие сделают эту работу, просиживать часами на
бесполезных совещаниях и пытаться распутывать клубки чует
вас в дела без планирования и соответствующей подготовки к
ним.
Хорошие организаторы понимают людей, и это умение об-
легчает отношения с ними. В офисе успешный лидер команды
поддерживает мотивацию и сосредоточенность людей на деле.
Люди могут развить способность хорошо общаться, поддержи-
вая отношения с теми, кто обладает этим свойством. Общение с
целью быть понятым - только начало. Быть понятым и пони-
мать других - тоже недостаточно. Важным компонентом хоро-
шего общения является построение отношений.
Попробуйте создать коллектив людей, в котором каждый по-
нимает другого человека и предпринимает соответствующие
действия.
В этой главе кратко рассматривается проблема того, что на-
чальство ожидает от персонала и почему персонал иногда не оп-
равдывает этих ожиданий, как важно четко довести до сведе-
ния ваших подчиненных, какого качества исполнения вы хотите
добиться. Конечно, если у вас в настоящий момент нет подчи-
ненных, вы можете не читать эту главу, но когда вы станете ме-
неджером, эти сведения могут оказаться полезными.
Почему это относится к управлению временем? Ответ прост
- люди, работающие на вас, обеспечивают вам достижение ва-
ших целей, без этих людей вы ничего не добьетесь. Персонал,
которым вы управляете, должен способствовать оптимальному
использованию вами вашего рабочего времени. При правильном
управлении ваш персонал даст вам возможность добиться бо-
лее существенных результатов, чем вы могли бы достичь еди-
нолично.
Наоборот, если у вас есть босс, хорошие отношения с ним по-
могут вам правильно управлять временем, которое вы делите с
ним. Например, если вашего босса трудно застать на месте (он
на совещаниях или не отличается пунктуальностью, или у него
отсутствуют личные организационные качества), то возникаю-
щие проблемы останутся нерешенными, пока он не вернется.
Если ваш босс не может или не хочет поддерживать отно-
шения, это может привести к ошибкам. В связи с тем, что вы
узнаете об изменении политики или системы случайно (уже по-
тратив драгоценное время и усилия на ненужную работу), вы
подвергаетесь суровой критике со стороны начальника, кото-
рый полагал, что вы в любом случае должны были знать о них.
Опасайтесь менеджеров, которые меняют свое мнение. Иног-
да их случайные замечания вызывают у персонала шквал ак-
тивности и движение в тупиковых и неопределенных направ-
лениях, что приводит к пустой трате времени.


Коммуникативное поведение не возникает в рамках
взаимоотношений, а представляет собой
сами эти взаимоотношения.
Леонард С. Хауэс
Позитивные, продуктивные отношения легко определить, по-
скольку люди ладят друг с другом, хотят быть вместе и охотно
реагируют на просьбы о помощи, не ожидая немедленного воз-
награждения. Люди доверяют друг другу и делятся информа-
цией и с готовностью идут на контакт.
Создание обстановки корпоративности, доверия и уважения

<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>