<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

требует уверенности, что ко всем относятся справедливо. Чув-
ство причастности к общему делу заставляет каждого ускорять
темпы работы, когда речь заходит о целях и задачах компании.
Полезно, может быть, подразделить людей на четыре группы,
различающиеся восприятием времени (рис. 7. 1).




Тип 1: Гонщик
Гонщики любят делать дела в спешке. У них высокий уровень
чувства времени и ответственности за выполнение задачи и мало
времени на разговоры с другими. Выявление сути важно для
них, даже если они будут вынуждены перешагнуть через кого-
то для выполнения задачи. Они имеют тенденцию делать все
самостоятельно. Их способ управления временем может иногда
подвести.
Тип 2: Скаковая лошадь
Скаковые лошади любят делать дела в спешке и просят других
помочь. Работа в команде важна для них. Им нравится видеть,
что другие люди работают в команде и берут на себя часть бре-
мени. Они испытывают огромное чувство удовлетворения, ра-
ботая с другими, и достигают прекрасных результатов. Они ис-
пользуют людей и задачи для того, чтобы справиться с
трудными проблемами выполнения заданий в срок.

Тип 3: Щенок
Щенята любят людей и ценят время, которое они проводят в об-
ществе других. Их потребность быть на людях иногда затмева-
ет цели работы. Порой они встречаются с людьми просто для
общения, а не для того, чтобы выполнить работу. Угодить лю-
дям - для щенят цель номер один, в отличие от затрат времени
на выполнение рабочей задачи в бизнесе.

Тип 4: Кот
Коты любят, чтобы их оставили в покое, и устанавливают свои
собственные сроки выполнения работ. Они независимы и мало
заботься о времени или о других людях. Случается, что они
могут обнаружить, что другие люди определяют лимиты вре-
мени для них. Их способ использования времени отражает низ-
кий уровень заботы как о выполнении задач, так и об окружаю-
щих людях.
Ответьте на следующие вопросы:

• Что мне известно (или не известно) о людях, с которыми
я работаю?
• Что я знаю (или не знаю) о тех, с кем общаюсь регулярно:
о клиентах, поставщиках?
• Что эти люди знают обо мне?
• Что я ценю и уважаю в этих людях?
• Когда я в последний раз говорил им, что я ценю их?

В зависимости от ответов на вопросы вы сможете уяснить, ори-
ентированы ли вы больше на выполнение задач или на общение
с людьми. Вы гонщик или щенок?




Многие полагают, что общение с людьми - нетрудная зада-
ча. На самом же деле это чрезвычайно сложно. Нечеткое изло-
жение мысли может привести к получению неадекватной, не-
правильной, устаревшей или несуществующей информации.
Для достижения успеха важна ясность в коммуникации. Это
существенная часть вашей стратегии управления временем.
То, как мы общаемся, определяется не тем, насколько хорошо
мы выражаем свои мысли, а тем, насколько
хорошо их воспринимают.
Эндрю С. Гроув

Когда речь идет о новой работе, то существенную роль играют
обсуждения ее с персоналом и клиентами, график выполнения
тоже является важным фактором. Необходимо обладать уверен-
ностью, что он позволит удовлетворить потребности клиента или
найти альтернативные варианты. Также необходимо просле-
дить за тем, чтобы персонал, принимающий участие в выпол-
нении работы, понимал потребности клиента.
В любой сервисной службе по обслуживанию клиентов все-
гда существует искушение тотчас же отреагировать на просьбу
клиента. Клиент, в конце концов, «король». Однако немедлен-
ные действия без понимания, скорее всего, приведут к кризису.
Совместное согласование реалистичного графика и списка
первоочередных задач с клиентом может быть очень полезным
и устанавливает взаимоотношения партнерства. В конце кон-
цов клиент может недооценить, сколько усилий требуется на
выполнение его требований. Важно регулярно информировать
персонал об изменениях в рабочем графике.
Такое общение в равной степени важно и в противополож-
ном направлении. Установите тесный контакт со своим руково-
дителем, когда начнете заниматься новой или трудной работой.
Информируйте его безотлагательно о любых трудностях с тем,
чтобы можно было строго придерживаться графика или, если
это необходимо, внести изменения.
Включите в план консультации по развитию навыков для себя
и своего персонала.Если ваша команда примет участие в тре-
нинге по отработке навыков общения, можно сэкономить много
времени. Расходы вскоре окупятся благодаря усовершенство-
ванной манере ведения диалога и более четкому пониманию.
Многоречивых собеседников следует призывать к краткости (см.
главу 9 о совещаниях).




Кроме шуток, это действительно верно. Самый большой та-
лант, которым вы можете обладать, это способность раскрывать
талант в других людях.

Как сделать, чтобы клиенты любили вас




Когда вы встречаетесь с кем-нибудь первый раз и вам дают
визитку, запишите дату встречи на обороте с тем, чтобы сослать-
ся на нее в следующий раз, когда вы будете ему писать. Это мо-
жет произойти через шесть месяцев. На людей производит ог-
ромное впечатление, что вы помните дату!
Когда вы отвечаете на телефонный звонок, установите имя
клиента, с которым вы контактируете. Если вы не можете отве-
тить, включите автоответчик. Это позволяет не пропускать те-
лефонные звонки, получать сообщение из первых рук, содей-
ствует четким взаимосвязям и помогает избегать задержек и
искажений информации.




Эффективное управление персоналом имеет несколько целей.
Краткосрочную - сделать работу правильно и вовремя, долго-
срочную - обучение или взращивание младшего поколения.
Иногда об этом забывают, но это, в конечном счете, гораздо важ-
нее, если бизнес растет и процветает.
Обучение персонала является составной частью менеджмен-
та, делегирование и поощрение людей делает их более ответ-
ственными. Вы сможете использовать свое время с большей от-
дачей и эффективностью, чтобы победить конкурентов в
бизнесе, если будете передавать больше опыта своим младшим
коллегам.
Помните об основных принципах управления персоналом.
• Создавайте такие отношения между сотрудниками, которые
способствовали бы оптимальному выполнению работы.
• Установливайте четкую цель и знайте свои задачи.
• Четко определяйте должностные обязанности -
это помогает конкретизировать работу каждого и защищать
собственные интересы.
• Организуйте поток информации таким образом, чтобы он
или подтверждал, что работа проходит нормально, или - при
возникновении проблем - безотлагательно сообщал о них.
• Добивайтесь согласования мнений - особенно, если
имеете дело с людьми, постоянно меняющими свою точку
зрения.
• Способствуйте формированию команды - это помогает
иметь общую цель.
• Уважительно относитесь к другим людям - уделяйте
внимание особенностям личности, например, подготовьте
письменное задание для «читателей»; что касается
«слушателей», то для них лучше всего подойдут
спонтанные совещания.

Как развивать самостоятельность
Результаты зависят от людей. В этой связи важно использо-
вать нужных людей и использовать их правильно. Главное -
давать им четкие указания. Это поначалу может занимать у
вас какое-то время, но люди никогда не смогут работать само-
стоятельно, если им не разъяснять, что делать. Не предлагай-
те готовые решения, остерегайтесь давать сразу ответы. Воз-
вращайте им их вопрос, спрашивая: «Что, по вашему мнению,
следует делать?» Это обычно заставляет их предлагать аль-
тернативы. «Ну, я думаю, что можно попробовать то или дру-
гое. Что из этого подойдет?»
Опять отказывайтесь от вывода. Спросите: «Как вы считае-
те, какое решение лучше всего?» Под давлением люди часто
предлагают вполне приемлемый путь продвижения вперед. При
таком подходе можно непосредственно выработать решение.
Если вы будете вести себя так постоянно, люди изменят свое
поведение и сами начнут предлагать альтернативы и, возмож-
но, когда чувство уверенности у них вырастет, они сами ста-
нут вырабатывать решения.
Во многих творческих работах люди естественным обра-
зом подразделяются на три группы. Это «поисковики», «коор-
динаторы» и «шлифовальщики». «Поисковики» - это лидеры,
которые находятся в поисках деловых предложений, устанав-
ливают контакты, формируют связи и возвращаются обратно
с проектами. «Координаторы» ведут дела в организации, ру-
ководят командой и работой. «Шлифовальщики» фактически
осуществляют саму работу.
Успешная компания, или даже домашнее хозяйство, не мо-
жет существовать без всех трех типов. Но нет ли у вас «шли-
фовальщиков», выполняющих работу «координаторов» или
наоборот? Не являются ли «поисковики» на самом деле замас-
кированными «координаторами»? Обращайте внимание на
природные таланты людей и используйте их разумно. В слу-
чаях необходимости, организуйте тренинги по отработке на-
выков, чтобы люди работали охотно и успешно.
Избегайте ситуаций, когда люди вынуждены заставлять
себя выполнять ту или иную работу. Это создает чрезвычайно
напряженную атмосферу, и большая часть времени исполь-
зуется непродуктивно. Спокойное ведение любого предпри-
нимательского дела зависит от положительного взаимодей-
ствия между коллегами. Если они не ладят друг с другом,
начнутся трудности.
Бывает, что перекладывание проблемы на плечи персонала не
приносит результатов. В некоторых случаях необходимо потра-
тить какое-то время для объяснения дела, всегда полезно дать
людям правильную установку.
Побочный эффект предоставления полномочий или самосто-
ятельности состоит в том, что будут сделаны ошибки и некото-
рые действия могут быть неадекватными. Важно не винить лю-
дей и не принижать их усилия, иначе вы заставите их отказаться
от рисков в будущем. Спокойно обсудите с ними, почему такое
решение было принято и какие уроки следует извлечь из этого.
Следует знать о соперничестве среди персонала и тонко ре-
агировать на него. Не делите коллег на «любимчиков» и «всех
остальных». Пристрастие к тем членам команды, с которыми
легче всего общаться, вызывает сопротивление и потерю про-
изводительности.
Если некоторые члены команды не соблюдают установлен-
ный порядок или демотивируют остальных, следует безотлага-
тельно принять дисциплинарные меры. Если у вас имеются кон-
кретные сомнения в отношении поведения сотрудника, дей-
ствуйте немедленно и недопускайте распространения негатив-
ных явлений.
Четкая политика в отношении структуры команды, распре-
деления обязанностей и ответственности предотвращает на-
прасную трату времени на неразбериху и на вопросы, не имею-
щие существенного значения. Это также определяет четкую
линию поведения в отношении будущих событий.

Мотивирование персонала
Когда видимые цели достигнуты, и с превышением, отметьте
хорошее выполнение работы с помощью поощрений и наград.
Это поднимает дух у персонала и членов команды и дает им воз-
можность разделить с вами успех. А также оставляет меньше
рутинной работы вам.
Выстраивание культуры положительных отзывов и возна-
граждений сводит к минимуму потерю ценных людей, способ-
ствует поддержанию высокого морального духа. Это экономит
время и деньги, которые в противном случае нужно было бы
потратить на замену уходящих людей и обучение нового персо-
нала.
Советуйтесь с другими людьми в своей компании и исполь-
зуйте их идеи. Проследите за тем, чтобы инициатор идеи полу-
чил вознаграждение за нее! Не забудьте сказать слова одобре-
ния: «Хорошая работа!». Даже если вы инициировали процесс,
похвалите уверенность и компетентность персонала. Важно,
чтобы люди получали удовлетворение от своей деятельности.

Забота о персонале
Если вы заботитесь о ваших сотрудниках, то и они будут за-
ботиться о вас. Вы хотите работать эффективно, а это требует
поддержки вашего персонала. Возможно у вас имеется опыт ра-
боты с сотрудниками, которые полагают, что тот факт, что они
ставят работу превыше всего, делает их значительнее тех, кто
так не считает. На самом деле, в контексте управления време-
нем, это имеет обратное значение.
Коллеги и подчиненные, постоянно находящиеся на работе,
могут испытывать проблемы со здоровьем или стрессовые со-
стояния в связи с разрушением отношений в коллективе. Они
верят, что трудятся долгими днями и долгими ночами потому,
что «любят» свою работу. Их главная мотивация на практике
имеет гораздо больше связи с похвалой и признанием, которые
они хотят получить, нежели с проектом. Они ищут одобрения и
хотят быть нужными.
Желание быть ценным и оцененным по достоинству на ра-
боте прекрасно, но если вы воспринимаете работу как средство
утверждения чувства собственного достоинства, вы подвергае-
те себя риску. Вы находитесь во власти причуд своего руковод-
ства. Возможно вам хочется похвалы от коллег и руководства,
но если вы не всегда ее получаете, ваш энтузиазм может иссяк-
нуть.




Когда ваши ближайшие друзья являются и вашими коллегами,
возникает опасность, что все ваше окружение будет в офисе. Это
может быть неизбежным, поскольку вы много времени прово-
дите в офисе. К взаимоотношениям на работе, как к дружеским
связям, так и к служебным романам, следует относиться осто-
рожно. Это легко может вызвать раздражение, когда речь за-
ходит о соперничестве с коллегами относительно внимания, по-
вышения зарплаты или продвижения по службе.
До двадцатого века работа считалась вторичной по отноше-
нию к другим сферам жизни. Даже пуритане рассматривали
работу как путь к конечной цели - цели быть Богом. С разруше-
нием таких традиционных культурных структур, как семья и
религия, образовался вакуум, который стала заполнять работа.
Исследования относительно получения удовлетворения от ра-
боты в течение двух последних десятилетий свидетельствуют
о том, что люди ищут себя, цель и смысл в работе. И только не-
которым это удается.
Позволив себе или своему персоналу работать ради целей,
которые можно найти исключительно на рабочем месте - под-
нять свой авторитет или заработать больше денег,- невозмож-
но сохранить правильное равновесие, и итогом будет только бес-
конечная работа. В этой связи жизненно важно установить
четкие границы между своей жизнью на работе и вне работы.




Решения - ключевой фактор потери времени. Золотое прави-
ло, применяемое при управлении персоналом или на любой дру-
гой руководящей должности, заключается в том, что лидер дол-
жен принимать решения, а не вырабатывать их. Неслучайно
корень слова «решение» имеет значение «отрезать». Как толь-
ко решение принято, его следует выполнять. Тот менеджер
лучше, который принимает решение, даже если оно рискован-
ное или трудно выполнимое, а не тот, который не принимает ни-
какого решения.
Самые эффективные лидеры принимают только одно пра-
вильное решение из трех! Но они добиваются успеха, потому
что даже плохие решения претворяют в хорошие результаты,
работая над ними.
Главное — принять решение и действовать, не тратя време-
ни на раздумывания о том, хорошо это или плохо. У персонала
имеется больше стимулов, когда существует стратегия, кото-
рой необходимо следовать. Замедленное принятие решений вы-
зывает стрессовое состояние, поскольку неопределенность под-
рывает моральный дух команды.




С вещами, неодушевленными предметами можно обращаться
оперативно. Можно решить, что делать с листом бумаги в тече-
ние десяти минут; по отношению к людям это иногда занимает
гораздо больше времени. К людям следует применять особый
подход.
Конечно, вы высоко цените своих детей, партнеров и дру-
зей; вы считаете их значимыми для себя. Это означает, что ког-
да у них возникает проблема, вы относитесь к ней как к «перво-
очередной задаче». По возможности вы отложите свои дела и
уделите им время и внимание, в которых они нуждаются. Если
на работе вы углублены в проект, вы скажете себе, что навер-
стаете упущенное время вечером или в выходные дни. А что если
проблему нельзя решить просто? Некоторые безотлагательные
ситуации можно уладить авральным порядком, но в случае бо-
лезни, развода или тяжелой утраты может понадобиться зна-
чительно больше усилий и к тому же в течение длительного пе-
риода.
В этих случаях, даже если вы любите тех, кого это касается,
вам, может быть, придется развить навыки общения и с людь-
ми, требующими к себе большого внимания.
Человек, требующий к себе большего внимания, ведет себя
типично. Когда кто-нибудь однажды совершает благородный по-
ступок по отношению к нему, то каким бы простым и неболь-
шим не был этот поступок, такой человек воспринимает это как
обязательство его повторения в обозримом будущем.
Сталкиваясь с подобной ситуацией первый раз, большинство
людей бывает захвачено врасплох. Как правило, человек, тре-
бующий к себе большого внимания, считает, что если вы пред-
ложили один раз принести ему кофе утром, вы должны быть
готовы делать это каждое утро до конца своей жизни! Он пола-
гает, что вы рады услужить, и не имеет ни малейшего представ-
ления, что у вас много других более важных забот, на которые
нужно иметь время.
Что касается управления временем, то такие люди нужны
вам как эскимосам холодильники. Люди, требующие к себе боль-
шего внимания, появляются под разными масками: это члены
семьи, друзья, коллеги, клиенты и персонал. Труднее всего
иметь дело с требующими большего внимания клиентами. Всем
нужны клиенты, но на какой стадии клиенты перестают прино-
сить выгоду и начинают стоить вам денег?
Самый лучший путь определить такой тип человека - скру-
пулезно фиксировать время. Составляя расписание для себя
лично, вы фиксируете каждый отдельный час дня на бумаге,
чтобы посмотреть, что вы сделали.
Это помогает установить клиента, требующего к себе повы-
шенного внимания. Например, если вы договорились выполнить
оплачиваемую работу за 20 часов, но на это требуется 30 часов,
то фактически вы 10 часов трудились бесплатно. Не нужно быть
математиком, чтобы определить, что вы не останетесь в бизне-
се надолго или не сохраните свою работу, если будете допус-
кать такие ситуации.

Решительные меры
Меры, которые вы используете для борьбы с мешающими фак-
торами, могут быть эффективны и в данном случае. Люди, тре-
бующие к себе большего внимания, склонны идти напролом и
презирают слабых людей.
Хотите, чтобы такой человек не взял вас «в плен» лично или
по телефону? Установите границы. Отговорка, что у вас через
несколько минут начинается совещание, может помочь. Пред-
ложите найти кого-нибудь, кто мог бы разобраться в его просьбе.
Сэкономьте для себя немного времени. Если человек, требу-
ющий к себе большего внимания, спрашивает: «Сможете ли вы
поработать в эти выходные?»,- ответ: «Я занят» - иногда зву-
чит более вежливо, чем прямое «нет». Никогда не говорите «да»
такому человеку, если только вы действительно не готовы ли-
шиться свободы.
Не забудьте о преимуществах молчания. Обе стороны полу-
чают время на обдумывание сказанного и происходящего меж-
ду ними.
Не говорите о пустяках. Вместо этого, просто скажите, что
вы думаете и что вам хотелось бы. Говорите по существу и пос-
ле изложения своей точки зрения сделайте паузу. Постоянно
помните о цели разговора.
Учитывая свое прекрасное владение языком,
я ничего не сказал.
Роберт Бенчли

Неловкие ситуации

Когда попадаешь в неловкую ситуацию, важно правильно вы-
строить поведение. Представьте себе на минуту, что один со-
трудник делает предложение о том, что предпринять в кон-
кретном случае. Если вашей первой реакцией будут слова: «Что
за нелепая идея. Из этого никогда ничего не выйдет!»,— человек

<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>