<< Пред. стр.

стр. 10
(общее количество: 12)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

* Салон красоты в Беверли-Хиллз. — Прим. перев.
ных, кафе, кабинетах хиропрактиков и прочих подобных местах.
Они не единственные, кто использует такую стратегию. Когда Э. Линн Харрис за собственные
средства выпустил свой первый роман — после того как его отвергли двенадцать издательств, —
основными точками его продажи стали салоны красоты. Количество проданных экземпляров
перевалило за пять тысяч, и только тогда Харриса «открыло» одно издательство и подписало с ним
контракт еще на две книги.
В общем и целом, если учитывать «самоизданную» литературу, то станет очевидным, что в книжных
магазинах продается гораздо меньше книг, чем в других местах. И не думаю, что данная тенденция
изменится.
В розничной торговле властвует хаос
Нестандартный подход воцаряется повсюду. Заведения быстрого питания возникают в самых
необычных и неожиданных местах. Долгое время считалось, что только автономный ресторан может
приносить прибыль. Но сегодня нередко можно встретить «Dunkin' Donuts» на ипподроме, «Wendy's»
— внутри магазина «Wal-Mart», «McDonald's» и даже «Domino's Pizza» — на территории аэропортов, а
в настоящее время «McDonald's» открывает свои заведения на заправочных станциях «Chevron» во
всех 50 штатах. «Dunkin' Donuts» имеет более трех тысяч «традиционных» закусочных с
собственными парковками, но около двухсот расположены в альтернативных местах. Сеть закусочных
«Wendy's» даже наняла менеджера из «Тасо Bell», чтобы тот искал самые нестандартные варианты
размещения ее заведений. Планируется в течение года удвоить число мини-ресторанов «We.ndy's» в
оригинальных и неожиданных местах. Более того, то, что раньше считалось франшизным
предательством, сегодня воспринимается как средство обеспечения стабильности и прибыльности:
единый владелец франчайзинга собирает под одной крышей несколько брендов. Франчайзи «Sbarro»*
прибавил к своему ресторану в «Sears Tower»** кафе-мороженое «Haagen-Dazs» и кофейню. В казино
Лас-Вегаса та же компания управляет «Subway Chain», «Dunkin' Donuts» и «Pizza Hut»,
располагающимися бок о бок.
В этой нестандартной экспансии лидирует, конечно же, «McDonald's», как, впрочем, и во всем
остальном. В 1995 году эта компания запустила крупнейший в истории проект, открыв свои
закусочные в тысяче различных невообразимых мест, включая магазины «Wai-Marts» и «Home Depot»,
заправочные станции, аэропорты, стадионы и офисные комплексы.
Кроме того, «McDonald's» возглавляет интернациональную экспансию, преследуя весьма
амбициозные и честолюбивые цели — открыть еще 42 тысячи ресторанов. В Сингапуре родились
мини-«MсDonald's». В Голландии впервые появились «портативные» заведения этой компании. В
Гонконге построе-
* «Sbarro» — крупнейшая сеть итальянских ресторанов быстрого питания. — Прим. перев.
** «Sears Tower» — самое высокое здание в США. — Прим. перев.
но более 80 ресторанов, и некоторые из них лидируют по рентабельности.
Кто еще рискнет проигнорировать традиционные способы торговли и дистрибьюции и сколотить на
этом состояние?
Определенные сдвиги наметились и в автомобильной промышленности. Наиболее авторитетный
консультант в этой области, Дж. Д. Пауэр, сказал в интервью журналу «Fortune»: «Торговцев
автомобилями может постигнуть участь продавцов бакалеи, бытовых электроприборов и
туристических путевок». Он имеет в виду вымирание. И вот почему: один из десяти покупателей
находит способ приобрести новый автомобиль без надоевшей волокиты. Люди заказывают машины
через клубы вроде «Sam's Club» или «Price Club», кредитные союзы, ассоциации производителей,
даже через интернет или по каталогу. Число автомобильных дилеров резко сокращается. Крупнейшие
производители вынуждены закрывать многие агентства: «Chrysler»— около 150, «Mercedes» — около
200. GM выделила два миллиарда долларов на сокращение дилерской сети на 1500 агентств.
Современная система торговли автомобилями функционирует без изменений с тех пор, как Билли
Дюран в 1911 году основал «Chevrolet». Организация «Saturn» в GM впервые предложила новую
стратегию: жесткое ограничение в 300 агентств по всей стране для предотвращения беспощадной
ценовой конкуренции. Дилеров ориентируют на более «мягкий» торговый подход. В результате
«Saturn» добился самых высоких показателей удовлетворения клиентов во всей автомобильной
индустрии. Следующим революционным шагом может стать полный отказ от дилеров и агентств.
«Chrysler» и «Ford» активно изучают и потихоньку экспериментируют с альтернативными методами
дистрибьюции и маркетинга, направленными непосредственно на покупателя. Компания «Ford»,
которой на выполнение заказа сейчас требуется два месяца, намерена сократить этот срок
наполовину.
Торговцы автомобилями потратили немало усилий на сохранение статус-кво, но мало-помалу
рыночные условия заставляют их идти в ином, нестандартном направлении, и упорное цепляние
дилеров за дистрибьюцию постепенно ослабевает.
А вот еще один пример хаотического бума в сфере услуг: 24-часовой рабочий день. Цитирую «USA
Today»: «За окном уже полночь, но в копировальном центре „Kinkos" вовсю кипит работа. Ксероксы
поскрипывают, мониторы зазывают клиентов. „Kinkos" и его круглосуточный режим — наглядный
пример новой, набирающей силу тенденции: все 24 часа в сутки бизнес занят удовлетворением
требований клиентов, которые не в состоянии выкроить время в обычные рабочие часы».
В данной статье «USA Today» среди круглосуточных заведений упоминаются химчистки «Al Phillips
Dry Cleaners» (16 заведений), «Preventive Dental Associates», «AutoZone», «Fidelity Investments». В
Финиксе автотехник приезжает по вызову с 19:00 до 07:00, когда клиенты спят, а их машины спокойно
стоят на подъездных дорожках. В Бостоне служба по расчетным услугам посылает своих сотрудников
в офисы с 17:00 до полуночи, чтобы не отрывать клиентов от работы. В рекламной индустрии
глубокой ночью и ранним утром продается товаров примерно на треть миллиарда долларов. Когда мы
будем покупать новый автомобиль в два часа ночи? Возможно, скоро.
Совершенно новый критерий оценки делового успеха
Американские корпорации под давлением акционеров, топ-руководства и финансовых учреждений
вынуждены каждый квартал обнародовать суммы прибылей. Подобная практика, рассчитанная на
ближайшую перспективу, обусловливает многие решения, ведущие к ужасным долгосрочным
последствиям. В отличие от американских коллег, японские бизнес-лидеры смотрят далеко вперед и
про себя посмеиваются над нашей недальновидностью. Но и те, и другие оценивают деловой успех
на основании валовой выручки, удельного веса, доли прибыли, увеличения доходов.
Уже долгие годы я пропагандирую иной, более надежный и резонный критерий: длительность спроса
и частотность обращений клиентов. Когда компания ориентируется прежде всего на эти показатели,
автоматически достигаются и многие другие экономические цели.
В 1996 году в своей новой книге консультанты Фредерик Райхелд и Томас Тил заявили, что
количество постоянных клиентов — это самый лучший предсказатель уровня прибылей и длительного
успеха. Этот критерий лучше таких показателей, как удельный вес, расходы или даже иллюзорная
категория совершенства. Авторы утверждают — и думаю, справедливо, — что постоянство клиентуры
наиболее точно предсказывает уровень роста прибыли и рентабельности. Их совет — если коротко —
ориентироваться именно на этот критерий, а не на финансовые показатели — при таком раскладе
стабильные и высокие доходы гарантированы. В качестве одного из примеров авторы приводят
компанию «Lexus», которую отличает высочайший уровень повторных обращений клиентов во всей
отрасли (63%). «Lexus» принадлежит около 2% продаж «Toyota», что обеспечивает 33% ее прибылей.
Звучит настолько здраво, что даже неприятно. Поразмыслив логически, можно ли выделить лучший
критерий успеха и мастерства, чем количество клиентов, становящихся постоянными покупателями
или отдающих предпочтение определенному бренду не просто время от времени, а всегда или в
большинстве случаев? И тем не менее компании, как правило, не предпринимают ни одной попытки
провести оценку по такому критерию. Некоторым такая мысль даже в голову не приходит.
Я являюсь членом Национальной ассоциации ораторов. У этой ассоциации есть критерий для
высочайшей награды за профессионализм. Такого почета не удостаиваются ораторы, на выступления
которых одни и те же люди приходят по многу раз. Согласно определению ассоциации, если один и
тот же клиент пригласил вас двадцать раз, вы должны считать это одним приглашением, а не
двадцатью. Оратору же, который двадцать раз произносит речь перед двадцатью различными
аудиториями, засчитывается двадцать выступлений. Выходит, что тот, кого каждый заказчик нанял
лишь по одному разу, в двадцать раз профессиональнее того, кто сумел установить прочные и
долгосрочные отношения с ключевым клиентом. Невероятно? Пожалуй. Редкое явление? Отнюдь нет.
Я считаю, что руководство БОЛЬШИНСТВА компаний озабочено лишь количеством НОВЫХ клиентов,
совершенно игнорируя при этом важность ПОСТОЯННЫХ.
Исключительно ради примера, поинтересуйтесь, сколько времени агентство по продаже автомобилей
тратит на совершение первой сделки и сколько — на дальнейшее общение с покупателем, на
укрепление отношений и стимулирование следующего приобретения. Получится примерно 5—10 к 1 в
пользу привлечения нового клиента против сохранения прежнего.
Когда вы измеряете успех в долларах — продажах, прибылях, долях и прочем, — вы получаете
представление лишь о сегодняшнем положении дел, а не о завтрашнем. Но оценка постоянства
клиентуры — это уже показатель будущего успеха. Если вы планируете вложить деньги, скажем, в
сеть отелей, на какие цифры стоит обратить особо пристальное внимание: прибыли за последний
квартал по сравнению с прибылями за предыдущий квартал и за тот же квартал прошлого года ИЛИ
количество посетителей отеля в прошлом квартале, в предыдущем и в том же квартале минувшего
года? Первые показатели слишком нестабильны и подвержены колебаниям. Прибыли могут вырасти
из-за банкротства конкурирующей сети, успеха новой рекламной акции, участия в продвижении
авиакомпании — из-за чего угодно. Но только вторые цифры отражают реальную способность
качественно обслужить посетителей.
Секрет максимальных прибылей — МЕНЬШЕ новых клиентов, больше услуг
Владельцев мелких предприятий я обучаю «теории мини-конгломератов»: гораздо проще предлагать
новые услуги, удовлетворяя постоянных клиентов, чем привлекать новых. Одна из самых быстро
растущих компаний, упомянутых в прошлом году в списке журнала «Inc.», «Capitol Concierge», была
основана и возглавляется Мэри Нейлор. Она активно воплощает в жизнь данную теорию, постоянно
вводя все новые услуги. Об этой тенденции «Inc.» отозвался так: «Умные бизнесмены переживают из-
за непомерных расходов на привлечение новых клиентов. Самые мудрые, к которым, несомненно,
принадлежит и 32-летняя Мэри Нейлор, пошли гораздо дальше. Они сводят эти расходы до
минимума, сосредоточившись не на приобретении новых заказчиков, а на увеличении числа сделок с
уже имеющимися клиентами. Они нацелены не на поиск потребителей для своих товаров и услуг, а на
поиск товаров и услуг для своих потребителей».
Мой клиент Джефф Пол, консультант по маркетингу, работает исключительно со специалистами по
финансовому планированию. Сначала он старался заполучить каждого такого специалиста, потом —
каждого страхового агента в Америке. Но через несколько лет Джефф снял, что называется, все
«сливки», и привлечение новых клиентов стало обходиться ему слишком дорого. Поэтому он стал
отыскивать дополнительные специализированные книги, кассеты, программы, семинары и предлагать
их своим заказчикам. В результате 80% своей прибыли Джефф получает от сотрудничества с
постоянными клиентами.
НЕСТАНДАРТНАЯ СТРАТЕГИЯ УСПЕХА


Забудьте обо всех общепринятых правилах маркетинга, дистрибьюции и торговли. Можете
выбросить в мусорное ведро все представления о привычных рабочих часах, местах продажи
определенных товаров, оценках финансового успеха. Старые правила просто не вписываются
в современную реальность и скрывают от вас новые возможности. Это испытание для
зашоренного мышления: отказаться от традиционных, набивших оскомину маркетинговых
приемов и придумать абсолютно другие способы приблизить свой товар к покупателям и
извлечь максимальную пользу от сотрудничества с прежними клиентами.




Глава16
ИЛЛЮЗИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Мы можем винить лишь друг друга — больше никого.
Баррн Бек (команда «New York Rangers»), который спровоцировал скандал во время игр плей-офф
НХЛ
Если вы являетесь акционером крупной компании или инвестируете деньги через взаимные фонды;
если вы регулярно читаете «Forbes», «Business Week» или «The Wall Street Journal»; если вы недавно
окончили Гарвардский университет, тогда вы должны кое-что знать об американской структуре
управления. Но ваши представления имеют так же мало общего с реальностью, как и статьи в
«желтой прессе» о похищении марсианами животных с ферм.
Тщательно разработанный бизнес-план, сложные рыночные исследования и экспертный
анализ — какая от них польза?
Чудесная сказочка о бизнесе, в особенности крупном: преуспевающие предприниматели — это
осторожные, предусмотрительные, рациональные и расчетливые люди, их решения основываются
только на тщательном обдумывании и анализе всех имеющихся сведений и фактов, на оценке
специалистов, базирующейся на детальных бизнес-планах и здравом смысле. Если вы верите в
подобное, значит, в вашем воображении предстают деловые встречи, на которых эксперты раздают
компьютерные распечатки и результаты исследований, а бойкие молодые люди, окончившие лучшие
американские университеты, поглощены «мозговым штурмом». Вам представляются мужчины и
женщины, работающие по упорядоченной, организованной схеме.
Работая с крупными компаниями, я с подобным не сталкивался.
Хотя, в общем-то, это ВЕРНО по отношению к большим компаниям, предпочитающим плестись в
конце, сохранять статус-кво, а не идти в авангарде и пользоваться новыми возможностями. Эти
компании буквально на глазах теряют вес и авторитет. По сути, любая фирма проходит в своем
развитии, как правило, несколько этапов: этап первый — предпринимательский, быстрый,
рискованный, дерзкий и пробивной; этап второй — успешный переход от принятия решений по
наитию, инстинктивно к «профессиональному менеджменту»; этап третий — бюрократический, вялый,
безынициативный; этап четвертый — уставший, изможденный, заторможенный, как динозавр в «Парке
юрского периода». Именно в таких компаниях-динозаврах сотрудники верят в сказки об
упорядоченности и взвешенности. Но обычно недолго.
Если вы желаете достичь большого успеха в крупном бизнесе, советую побыстрее избавиться от
вредных представлений.
Мой опыт работы с действительно яркими, постоянно обновляющимися компаниями подсказывает
мне, что большинство решений там принимается в режиме «приготовиться-прицелиться-огонь».
Вспомним хотя бы историю о том, как «Chrysler» вернул на рынок автомобили с откидным верхом.
Когда «Chrysler» понемногу начал возрождаться после глубокого и мрачного кризиса, Ли Якокка
решил, по его собственным словам, «что пришла пора снова повеселиться». Ему захотелось
придумать что-нибудь провокационное и нестандартное. Однажды между ним и несколькими
рабочими завязался разговор о том, как здорово выглядела бы модель «LeBaron» с откидным верхом.
Подчиняясь внезапному порыву, Ли Якокка заставил свою команду взяться за дело и вручную создать
«грубый» прототип будущего автомобиля. Он не организовывал никаких фокусных групп. Он не
нанимал исследовательские фирмы для проведения дорогостоящего длительного анализа
покупательского спроса на автомобиль с откидным верхом. Он просто создал такую машину.
После этого Ли Якокка стал ее обкатывать. Где бы он ни появлялся, вокруг машины собиралась
огромная толпа любопытствующих. «Не нужно было быть гением, чтобы понять, какой ажиотаж и
возбуждение вызывал этот автомобиль, — вспоминает Якокка. — В офисе мы решили обойтись без
исследований и сразу запустить эту модель в производство. Даже если мы не заработаем много
денег, шумная реклама нам гарантирована».
В первый же год «Chrysler» продал 23 тысячи автомобилей, а откидной верх пользовался бешеной
популярностью. Такой успех не смогла бы повторить ни одна компания.
Предчувствие, интуиция, предположения — о боже!
В своей книге «Чистый инстинкт: неоткрытый источник» гениальная предпринимательница Кэти Колб
жалуется на то, что «бизнес, как и все традиционное общество, не доверяет человеческому инстинкту
и даже отрицает его. Компании чаще отдают предпочтение компьютерам, а не основанному на
интуиции здравому смыслу. Многие работодатели требуют приверженности конкретному методу и
отказывают людям, которые могут повести себя нестандартно, непредсказуемо. Хотя разве есть
веские основания считать, что работу можно выполнить лишь.единственным способом?».
Далее Кэти Колб отмечает: «Тысячи людей, занятых в самых различных областях, признавались мне,
что одержали самые великие победы, когда доверились своему инстинкту».
В своей книге «Как компании стали великими» Джек Минго пишет: «Реальность такова: многие из
наших любимых товаров были придуманы по наитию, благодаря фанатизму эксцентричных
создателей. Причина кроется в том, что изобретение чего-то абсолютно нового требует совершенно
иного взгляда на вещи». Создание или повторное открытие уникального товара представляет собой
процесс хаотичный и беспорядочный, а не сознательный и организованный; скорее дерзкий и
иррациональный, чем продуманный и аналитический; основанный на интуиции и шестом чувстве, а не
на тщательных исследованиях; отрицающий устоявшиеся бизнес-нормы, а не придерживающийся их.
Приведу несколько примеров из книги Джека Минго с его разрешения.
Известные леденцы «Lifesaver» с отверстием посередине появились на свет по чистой случайности и
от отчаяния владельца компании. У него на руках оказалась партия бракованной продукции, которую
выпускал неисправный аппарат. Кондитер Кларенс Крейн обратил ситуацию себе на пользу.
Однако после первоначального успеха Крейн передал бизнес человеку, который придумал
использовать полки около касс для продажи недорогих товаров, таких как конфеты «Lifesavers».
С 1913 года было куплено более 50 миллиардов упаковок этих леденцов. А все благодаря
случайности, острой необходимости и от отчаяния. Никакого предварительного анализа, гениальных
бизнес-планов, рыночных исследований или кропотливого сбора данных. Просто пара
предпринимателей, пошевеливших мозгами.
«Я их лидер. Куда они все ушли?»
Как насчет «Биг-Мака»? Минго пишет: «Судя по его популярности, можно предположить, что „Биг-Мак"
— это плод изощренных маркетинговых исследований, проведенных командой умнейших
специалистов. На самом же деле все обстояло совсем не так. Во-первых, саму идею „McDonald's"
позаимствовал у другой сети закусочных быстрого питания. И когда Биг-Мак в 1968 году появился в
меню ресторанов, случилось это не благодаря высшему руководству компании, а вопреки ему».
Истинная история о «Биг-Маке» мне особенно нравится, поскольку она отражает типичную для
Америки ситуацию: руководство начинает шевелиться только когда его силой и пинками подталкивают
рядовые сотрудники, а не дорогостоящие, напыщенные, самодовольные эксперты. Лично я за
последние два года сталкиваюсь с подобным в страховой индустрии. Парень по имени Джефф Пол и
я революционизировали процесс сохранения страховыми агентами новых клиентов. Мы с леди по
имени Памела Йеллен кардинально изменили подход к набору самих агентоЕ-. Постепенно, неохотно
некоторые крупные страховые компании перенимали и осваивали наши неординарные методы. Но
только после того, как их наземные войска провели все разведывательные операции, в некоторых
случаях секретные, скрытые от руководства, только после того, как была подтверждена
эффективность новой стратегии, превосходящей устоявшиеся нормы и правила. Наши методы
перенимали долго, осторожно, медленно, в некоторых случаях с негодованием. С 1994 по 2000 год
маркетинг страховой индустрии претерпел масштабные драматические перемены и перевороты, с
минимальным участием так называемых лидеров.
Итак, один из ресторанов «McDonald's» устроил проверку двойному бургеру со специальным соусом
— беззастенчиво позаимствованному у сети «Big Boy». Рей Крок был категорически против такого
эксперимента. Приходилось действовать за его спиной, покупать «несанкционированные» булочки у
«несанкционированных» продавцов, чтобы приготовить бур-геры. Новый продукт, стоивший таких
трудов и вызвавший такие бурные дебаты, в одно мгновение увеличил выручки ресторана на 12%.
Когда «Биг-Мак» поместили в официальное меню, объемы продаж всей компании выросли на 10%, и,
конечно, он стал «гвоздем программы» «McDonald's». Более важно то, что этот успех положил начало
экспериментам и инновациям компании, в результате которых появились яблочный пирожок,
картофель фри и «Макмаффин». Если бы конечное решение осталось за руководством, мы бы так и
не попробовали ни одно из этих замечательных блюд.
Позже Рей Крок активно поддерживал и поощрял подобные эксперименты «в низах». Нередко
цитируется его высказывание: «Мы должны придумывать быстрее, чем наши конкуренты успевают
перенимать. А для этого нам нужны все умы, какие только у нас есть, будь то повар или руководитель
высшего звена». Но в самом начале Крок упрямился и его невозможно было переубедить.
Как тайные операции за спиной начальства развивают американский рынок
Когда Наполеон был еще молодым офицером, он написал своему брату письмо из армии: «Я никогда
не обращаю ни малейшего внимания на приказы командующего». Наполеон поднялся на самый верх,
следуя важному, но редко упоминаемому принципу: игнорировать распоряжения начальства!
Если вам известно о методах работы Тома Питерса, то вы прекрасно осведомлены о его
прославленном «кабинете скунса» — небольшой группе специалистов, действующих исподтишка и
ответственных за революционные экстраординарные достижения.
Позвольте рассказать вам короткую, но показательную историю из времен моей работы торговым
агентом. Менеджер книжных отделов сети универмагов согласилась со мной в том, что вращающиеся
стойки с юмористическими книгами моего издательства, поставленные у входа во время Рождества,
— это весьма плодотворная идея. Но ее компания придерживалась строгой политики, запрещающей
приобретение напольных «вертушек», закупку сверх установленного перечня товаров и расширение
ассортимента с октября по январь, за исключением мелких партий.
Вдвоем мы провели всю ночь, выписывая индивидуальные счета-фактуры на все сто наименований
по отдельности. Мы проставили даты за последние две недели, чтобы свести покупки за каждый день
к минимуму. Она нашла старый, больше не использующийся код поставщика, чтобы приписать его
моей компании. И мы указали в счетах, что стойки бесплатные, соответственно увеличив при этом
стоимость книг. Мне лично пришлось провести эти документы через все бюрократические инстанции
своей компании. Мы преодолели десятки препятствий, чтобы поставить стойки в магазинах. В
результате показатель выручки на квадратный фут площади вырос до рекордного уровня, а эту
женщину-менеджера переманила к себе более крупная компания.
Стыд и позор, что ей пришлось прибегнуть к таким ухищрениям, пойти на нарушение корпоративной
политики, чтобы сделать то, что она считала правильным. Но подобное ежедневно происходит в
любой крупной фирме: умные люди вынуждены лгать, пускаться на махинации, обходить и
игнорировать идиотские правила.
Бывший журналист, а теперь менеджер Боб Вудворд сказал в интервью журналу «Esquire»: «Вся
хорошая работа делается вопреки руководству».
Немногие компании поощряют подобный индивидуальный подход и самостоятельность. В фирме
«PepsiCo» Д. Уэйн Кэллоуэй стимулирует децентрализацию, позволяя сотрудникам опробовать свои
идеи на практике. В результате компания может похвастаться историями яркого и выдающегося
успеха. Семнадцатилетний работник «Kentucky Fried Chicken» в Оклахома-Сити вывесил в окне своего
магазина изготовленную вручную рекламу практически секретной службы снабжения этой компании —
и доходы сразу выросли на 700%. А вот любимая история Кэллоуэя: менеджер «Pizza Hut» в Москве
— да-да, в Москве — послал Борису Ельцину во время путча 1991 года 150 бесплатных пицц и 20
ящиков «Pepsi». «Этот менеджер никому не позвонил спросить разрешения, — восхищается
Кэллоуэй, — а просто сделал». Кстати, сам Кэллоуэй славится своей толерантностью к ошибкам,
являющимся неизбежным следствием подобной свободы. Но такое отношение в большом бизнесе
скорее исключение. Оно приносит свои плоды и тем не менее встречается крайне редко. Гораздо
чаще сотрудники вынуждены действовать тайком, исподтишка, за спиной у руководства, делая то, что
они считают правильным.
В настоящее время я занимаюсь весьма интересным проектом. К нам за помощью обратилась группа
крупнейших франчайзеров одной корпорации с оборотом в 8 миллиардов долларов. Причем
действовали они без ведома руководства. Объемы продаж у них упали на 20—30%. Конкуренция
ужесточалась буквально каждую минуту. А высшее руководство не предпринимало никаких действий и
застыло на месте, как олень, ослепленный светом фар. Франчайзеры хотели, чтобы мы разработали
кардинально новый, эффектный и продуктивный план действий. Ради такой цели они предоставили
нам конфиденциальную, секретную информацию для внутреннего пользования, которую мы бы ни за
что не получили от руководства корпорации. Эти сведения позволили нам разработать отличный
план, точно учитывающий все нюансы сложившейся ситуации. После этого франчайзеры уговорили
исполнительного директора на встречу с нами. Мы собираемся предложить ему пилотный проект,
благодаря которому их прибыли будут состоять совсем из других цифр. Но ничего этого не было бы,
если бы не «подпольная» деятельность нескольких взбунтовавшихся здравомыслящих франчайзеров,
решившихся пойти наперекор руководству.
Добродетель справедливого и беспристрастного лидера — Нет!!!
В прошлом году в Нешвилле я участвовал в одной программе вместе с Джимми Джонсоном, тренером
двукратного чемпиона Суперкубка «Dallas Cowboys», диктором и ресторатором в Майами. В рекордно
короткие для НФЛ сроки он вывел «ковбоев» в Суперкубок, из забвения — к триумфу, из тяжелого
застоя — к славе и насыщенной спортивной жизни. Тот, кто в состоянии объединить
профессиональных спортсменов с завышенными гонорарами, избалованных звезд, смутьянов со
сложным характером и бешеным нравом, разочарованных и лишенных уверенности в себе
трудоголиков в одну сплоченную команду победителей (я действительно имею в виду КОМАНДУ,
потому что под руководством Джонсона «ковбои» функционировали как хорошо смазанный
футбольный механизм), кое-что понимает в менеджменте. Миф о беспристрастном, объективном
тренере, для которого все спортсмены равны, выражаясь словами Джимми, «полные враки».
Джонсон говорит, что ко всем нужно относиться по-разному. По сути, он утверждает, что необходимо
проявлять пристрастие, забыть о справедливости и сосредоточиться на результатах. Теоретики
менеджмента сочтут такие высказывания ересью. Боевые лидеры мгновенно признают эти слова
редко произносимой вслух правдой.
На деле это выглядит так: Джимми говорит, что у него есть неформальная «шкала». Те, кто всегда
вовремя приходит на встречи, тренировки и прочие мероприятия, упорно трудится, постоянно держит
себя в отличной форме, изучает видеоматериалы, планы игр и безоговорочно выполняет все
требования, получают по этой шкале высокую оценку, скажем 9 или 10. Те, кто периодически
опаздывает на собрания, временами ленится, нуждается в подталкивании, не следит за весом, не
подчиняется тренеру, имеет выдвигаемым требованиям, получали низкие оценки, скажем 2, 3 или 4.
Джимми говорит, что игроки с высокими баллами получают больше поблажек в случаях
периодических ошибок или провалов. Например, квотербек второго звена с низкой оценкой пропустил
мяч. Когда он подходит к тренеру, тот заявляет: «Ты будешь держать мяч, или мы перестанем
держать тебя». Но если мяч пропускает Эммит Смит, Джимми говорит ему: «Забудь то, что только что
случилось. Отыграешься». Справедливо? Нет. Правильно? Да. Почему? Потому что Эммит вкалывает
больше всех в команде. Он — суперзвезда, но не примадонна. Эммит рано встает и позже всех уходит
с площадки. Эммит тренируется и совершенствуется. Эммит ежедневно выдает 110% результата,
когда мяч попадает к нему в руки. Другой же игрок жалуется на изматывающие тренировки и засыпает
на собраниях. Промах Эммита — чистая случайность. Промах другого игрока — предсказуемое
следствие некачественной и безответственной работы.
Джимми рассказывал аудитории в Нешвилле об одном футболисте с низкими баллами, который
постоянно клевал носом на собраниях. Когда он однажды проснулся, то обнаружил, что его вышибли
из команды. Но Джимми открыто признает, что, если бы на собрании уснул другой, он бы тихонько
подошел к нему, потряс за плечо и прошептал: «Эй, просыпайся». Справедливо? Нет. Результативно?
Еще бы.
Честно говоря, я намеренно ограничиваю свой опыт в менеджменте. Предпочитаю НЕ иметь
подчиненных или помощников, и на это есть огромное число причин, начиная от сугубо практических
(неприятие всех правительственных требований, неразрывно связанных с ролью работодателя) и
заканчивая психологическими (мне недостает терпения). Однажды мне пришлось встать во главе
испытывающей серьезные трудности компании с 42 сотрудниками. Я тут же наделал кучу дурацких
ошибок, начитавшись книг по менеджменту и решив последовать советам их авторов. Но я сумел
также многого достичь. Под моим руководством с этой «командой», ранее ужасно непродуктивной, не
сплоченной, изуродованной опозданиями и ленью, начали твориться настоящие чудеса. Мы
сократили количество бракованной продукции с возмутительных 50% до 7. Производительность
увеличилась вдвое. Нарушения дисциплины были сведены до нуля. Я помог раскрыться нескольким
чемпионам из этой команды, но и расстался со многими. Очень многому научился. Я понял, что
гораздо лучше делать прямо противоположное тому, что написано в книгах по менеджменту. И я
усвоил то, что Джимми Джонсон осознал еще раньше: ты ОБЯЗАН относиться к разным людям по-
разному, только тогда вас ждут высокие результаты.
Почему «дискриминированный менеджмент» имеет такие высокие результаты
В своей книге «Из священных коров получаются самые лучшие гамбургеры» Роберт Кригел и Дэвид
Брундт отмечают, что «практически невозможно мотивировать людей, когда вашу дорогу преградила
священная корова: одинаковое ко всем отношение». По их мнению, такое равенство — это пережиток
христианской этики справедливости и профсоюзных правил. Это якори, которые болтаются на шее
любого лидера. Но такой подход до сих пор наиболее популярен и широко распространен. Стратегия
Джимми Джонсона гораздо эффективнее и — если логически подумать — намного разумнее.
Соглашаясь с Джимми Джонсоном, авторы отмечают, что невозможно эффективно работать с
суперзвездой так же, как с посредственностью, мотивировать гения так же, как бухгалтера. Это
иссушает творчество, душит на корню заинтересованность, радость от работы и внутреннее
удовлетворение. Вы плодите лишь безынициативных и бездеятельных трутней.
Один мой давний друг рассказал мне, как его фирму атаковали эксперты по эффективности труда.
Крупная корпорация из списка 500 бизнес-лидеров журнала «Fortune» приобрела небольшую
производственную компанию. Это была очень хорошая покупка. Сначала руководство наняло
высокооплачиваемых консультантов; это должно было послужить прелюдией к более серьезному
менеджменту. Эксперты попытались было заняться изучением трудовой деятельности и затрат
времени торговых агентов, однако в фирме имелся всего один такой работник, и он был практически
неуловим. Иногда он появлялся в семь утра, иногда — в десять. Он читал программу скачек и
беспрерывно звонил букмекеру. Практически после каждого телефонного разговора он устраивал
перерывы на кофе. Он «тратил» ужасающе много времени на безалаберно организованную систему
документов, прогулки по коридорам, обмены шутками с секретаршами и даже иногда спал на работе.
Однако, когда на другом конце провода оказывался потенциальный клиент, этот разгильдяй
превращался в «безжалостного убийцу». Он редко ошибался. Поэтому в конце месяца при
подведении итогов выяснялось, что он продавал в три-четыре раза больше остальных. В месяц он
приносил компании около 50 тысяч чистой прибыли. Конец истории, думаю, вам понятен?
Консультанты отправились к руководителям в башню из слоновой кости и сообщили им, насколько
дезорганизованы и расхлябаны торговые агенты в фирме — особенно ЭТОТ. Они прогнозировали
невероятный рост производительности при условии жесткого контроля и железной дисциплины.
Поэтому руководящие «шишки» срочно поставили на должность торгового менеджера бывшего
военного офицера, в задачу которого входило навести порядок. Он тут же принялся за дело.
Отношение ко всем будет абсолютно одинаковое. Все трудятся с девяти до пяти. Все работают 45
минут на телефоне, потом следует пятнадцатиминутный перерыв. И так далее. В скором времени
ведущий торговый агент от них ушел, перейдя к конкуренту, который, по словам Тома Уотсона, был
слишком умен, чтобы заставлять диких гусей лететь ровным клином. Через три месяца объем продаж
упал на одну треть. В конечном счете руководство избавилось от этой фирмы-обузы, продав ее за
треть уплаченной цены. Если бы во главу угла был поставлен здравый смысл, а не авторитетное
мнение, корпорация стала бы гораздо богаче.
«Нулевые дефекты», стремление к совершенству, безупречное качество и все такое прочее
А вот еще одно избитое правило менеджмента: идея «нулевой толерантности» к ошибкам. В 1980-х
годах многие компании просто с ума посходили от контроля качества, стремления к совершенству и
безупречности. В конечном итоге напуганные сотрудники
утратили способность проявлять инициативу и боялись сказать хоть одно лишнее слово. В воздухе
витало предупреждение: только посмейте хотя бы раз ошибиться.
Если вам когда-либо доводилось наблюдать игру квотербека второго или третьего звена, который
предварительно поработал с консервативно настроенным тренером, то вы наверняка с ужасом

<< Пред. стр.

стр. 10
(общее количество: 12)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>