<< Пред. стр.

стр. 11
(общее количество: 12)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

наблюдали плачевные результаты «безошибочных» планов. Такие тренеры всегда инструктируют
спортсменов: «Не испорти нам игру». Другими словами, не рискуй. Никакой инициативы. Никаких
ошибок. Бадди Райан два года пытался играть таким образом с «Arizona Cardinals». За два года он
превратил и без того слабую команду в откровенно плохую, разрушил ее боевой дух, отпугнул всех
фанатов, настроил против себя спортивную общественность. Его подопечные были полностью
деморализованы, совершали ошибку за ошибкой и выходили на поле при пустых стадионах. Вот
поэтому Райан больше не является главным тренером.
Во-первых, «игра без поражений» оборачивается против вас, вашей команды или компании. То, о чем
люди чаще всего думают, на чем сосредоточены все их мысли, чего они больше всего боятся, и
воплощается в действительности. Называйте этот феномен как хотите — накликанной бедой,
визуализированной актуализацией, как угодно. Рано или поздно это случится. Человек, который с
трепетом повязал новый шелковый жутко дорогой галстук, собираясь после обеда на важную встречу,
который все время тщательно следит, чтобы не испачкать его, обязательно что-нибудь прольет или
уронит, да притом так, что невозможно будет отмыть.
Когда компания сама вешает на себя груз «безупречности» и заставляет сотрудников бояться любого
промаха, ошибки будут случаться одна другой серьезнее. Сотрудники будут просто обречены на
неудачу.
Как Саддам Хусейн распоряжается новыми идеями
Во-вторых, стремление любой ценой избежать ошибок убивает воображение и дух новаторства. Мне
нередко доводится выступать вместе с генералом Норманом Шварцкопфом. Я так часто слышал его
речь, посвященную лидерству, что легко могу выступать с ней сам, и сейчас хочу привести выдержку
из нее. В этой истории раскрывается характер Саддама Хусейна. Однажды Хусейн собрал всех своих
лейтенантов и адъютантов на небольшую сессию мозгового штурма, чтобы найти способ положить
конец противостоянию с Соединенными Штатами и избежать военных действий. Один человек, долгие
годы бывший близким помощником и советником Хусейна, тактично и деликатно намекнул на то, что
конфликт давно перешел в личное состязание между Саддамом и Джорджем Бушем; что эмоции,
самолюбие, «престиж» мешают достижению консенсуса; и что финального шага к войне можно было
бы избежать, если бы Саддам временно снял с себя властные полномочия и предоставил новому
президенту вести мирные переговоры. После этого Хусейн мог бы вновь занять свою должность.
Саддам вынул свой пистолет и на месте застрелил помощника. После этого обратился к
присутствующим с вопросом: «У кого еще есть идеи?»
В-третьих, требование безошибочных действий вызывает у людей лишь одно желание —
перестраховаться. К сожалению, промахи, проблемы и неудачи можно скрывать, но рано или поздно
правда все равно выплывет наружу. И зачастую к этому времени дело принимает такой плохой
оборот, что уже ничего невозможно исправить.
Конец президентства Ричарда Никсона явился результатом философии «неприятия ошибок» и
порождаемой ею атмосферы страха, когда любой промах приравнивался к предательству или
некомпетентности. Многие политические аналитики и историки сходятся во мнении, что, обратись
Никсон к людям с признанием допущенных просчетов, заяви он во всеуслышание: «Мы ошиблись. Мы
сожгли все пленки ради национальной безопасности. Вот какие шаги я собираюсь предпринять, чтобы
подобное впредь никогда не повторялось», он бы закончил второй срок в президентском кресле и
покинул бы пост достойно, а не с позором и унижением. Согласен. Я также считаю, что типичная для
правления Никсона атмосфера господствовала и при Клинтоне. Достаточно вспомнить Тревелгейт*,
Уайтуотер**, Рона Брауна и прочее. Такие скандалы не уничтожили президента Клинтона. Пока.
* Увольнение сотрудников транспортного департамента Белого дома с последующим назначением на
их должности знакомых четы Клинтон. — Прим. перев.
** Инвестиции семьи Клинтон в арканзасскую недвижимость. — Прим. перев.
Нестандартный подход предполагает, что человек совершает максимальное количество ошибок, с
максимальной скоростью учится на них, извлекая из них максимальную пользу, смеясь над ними,
забывая о них, двигаясь дальше. Мои друзья-предприниматели называют это «падением вперед».
Конечно, вы хотите обойтись как можно меньшими расходами. Вы не желаете быть расточительными
и зря тратить деньги. Но с другой стороны, не стоит быть параноиком и бояться ошибиться, поскольку
в таком случае вы никогда не сможете совершить ни одного правильного поступка. Практически все
великие достижения стали результатом большого риска.
Следует помнить об одном важном принципе: во многих ситуациях достаточно хорошо — это
достаточно хорошо. Аргумент в пользу «нулевых дефектов», выдвинутый в свое время Джеффом
Деваром из «QCI International», гласит: «Если бы все, что мы делали, было на 99,9% правильным, нам
тем не менее пришлось бы признать:
• один час потребления вредной питьевой воды ежемесячно;
• две катастрофические посадки каждый день в аэропорту О'Хара в Чикаго;
• 16 тысяч потерянных почтовой службой США писем;
• 20 тысяч неверно выписанных рецептов в год».
Прежде всего, мистер Девар крайне наивен, если полагает, что мы не сталкиваемся с подобными
вещами каждый день. Но давайте-ка не будем увлекаться. Аргументы Девара применимы к посадке
самолетов, но НЕ применимы к яйцам, которые жарят на обед, письмам, затерявшимся на почте, или
к коробкам с автозапчастями, сваленным на заводе.
В анализе «нулевого дефекта», опубликованном в журнале «Industry Week» (20 сентября 1993 года),
было отмечено, что «некоторые приверженцы совершенного качества иногда забывают о вечном
законе сокращающей прибыли. Пришло время, утверждает команда специалистов из „Corning, Inc.",
задаться важным вопросом: насколько далеко должна заходить компания в попытках снижения
количества дефектов в продукции или в производственном процессе? Проще говоря, должны ли
„нулевые дефекты" стать всеобщей целью? Скорее всего, нет, заявляет Норман Эдельсон, новый
менеджер по развитию из Хельсинкского технологического университета (и не только он один)...
Постепенно становится очевидным, что программа по снижению числа дефектов, значительность
которой сильно преувеличена, может в конечном итоге СНИЗИТЬ конкурентоспособность компании...
Сторонники постоянного совершенствования оправдывают любую деятельность, призванную
сократить количество возможных ошибок, независимо от расходов даже если прибыль окажется
минимальной. Мы же, напротив, считаем, что пришло время установить некоторые границы».
Даже Тони Роббинс начал страстно проповедовать то, что японцы называют «кайзен», то есть
постоянное и непрерывное улучшение в стремлении к совершенству. Но экономическая реальность
ясно дает нам понять, что, применяя принцип «кайзен» в неверное время в неверном месте, можно
разориться. Простой пример: несколько лет я работал в компании, занимающейся производством
аудиокассет на заказ и выпускающей их в огромных количествах для ораторов, организаторов
семинаров, церквей, университетов и корпораций. Когда я встал во главе фирмы, так называемый
уровень дефектов в ней выражался двузначным числом. Я снизил его до 7%. Но чтобы сократить его
до нуля, мне пришлось бы ВДВОЕ поднять цены, и в таком случае я бы потерял всех клиентов до
единого. Эти 7% просто не имели никакого значения.
Я не раз оказывался в ситуациях, когда достаточно хорошо было достаточно хорошо. Например, я
часто советую своим клиентам, владеющим собственными небольшими фирмами, использовать мои
модели и инструкции для самостоятельного составления коммерческих писем, вместо того чтобы
нанимать меня и платить огромные гонорары. Почему? Конечно, я бы сделал это лучше — и намного.
Но, учитывая то, что они работают на рынке, где никто не использует ничего подобного на
рекомендуемые мною материалы, думаю, мои клиенты получат более чем удовлетворительные
результаты собственными усилиями, даже если эффективность будет равняться 50%. Взвесив все
факторы, нетрудно понять, что эти предприниматели больше выиграют в финансовом плане,
ограничившись «достаточно хорошим» и не стремясь к самому лучшему.
Те, кто проповедует совершенство любой ценой, вероятно, никогда не управляли компанией, не
владели собственным бизнесом и не сталкивались со счетами. Эти люди слишком далеки от суровой
действительности.
НЕСТАНДАРТНАЯ СТРАТЕГИЯ УСПЕХА


Если вы всеми силами стремитесь не проиграть, то обязательно проиграете. Ради великих
достижений и прорывов вы должны, даже обязаны принимать ошибки и мириться с ними.
Управляя другими людьми, создайте такую атмосферу, чтобы ваши подчиненные не боялись
допустить промах. Извлекайте максимум пользы из каждого просчета, прикладывайте все
усилия для избежания ошибок в будущем, но не добивайтесь совершенства любой ценой.
Скорее всего, оно вам дорого обойдется, а пользы будет немного. В современном бизнесе
ключевыми лидерскими качествами являются умение найти компромисс и знание того, когда
лучше довольствоваться меньшим, а не стремиться к совершенству.
Глава 17
«РАБОТАЕТ — НЕ ТРОГАЙ». ЕСЛИ ТОЛЬКО ВЫ САМИ НЕ ХОТИТЕ ПЕРЕМЕН
Если вы не первый, думаю, вам нужно что-нибудь изменить.
Ли Якокка
Если фирма каждые пять лет удваивает прибыль, нужно ли в ней что-нибудь менять? Именно так
обстояли дела у «PepsiCo» в 1992 году, однако исполнительный директор Уэйн Кэллоуэй внедрял
новшества с такой скоростью, как будто каждые пять лет компания теряла половину доходов. Будучи
по определению фирмой, производящей безалкогольные напитки, «Pepsi» расширила ассортимент
своей продукции, добавив холодный чай «Lipton» в бутылках, энергетический напиток «All Sport»,
«CrystalPepsi» и фруктовые соки. В подразделении «Frito-Lay» инновация лежит в основе всего
процесса и позволяет улучшать вкусовые качества напитков, создавать новые сорта, в том числе
обезжиренные и низкокалорийные. Сократив 1800 рабочих мест и стремительно расширяя
ассортимент, «Pepsi» в конечном итоге сумела выбить из бизнеса подразделение «Eagle Snacks
Division», принадлежащее компании «Anheuser-Busch». «Проверка менеджмента на стойкость, —
заявил Кэл-лоуэй журналу „Fortune", — это отсутствие страха перед изменениями».
Но как выбрать подходящее время для перемен?
Наверняка вам доводилось слышать что-то вроде «Не раскачивай лодку», «Не буди спящую собаку»,
«Работает — не трогай». И тем не менее люди, совершающие великие прорывы, будят спящую собаку
своей дерзостью и амбициями. Наверное, не найти лучшего примера, чем владелец «Dallas Cowboys»
Джерри Джоунс. Он покупает команду, увольняет живую легенду, Тома Лэндри, проводит генеральную
чистку и нанимает тренера колледжа, которого в профессиональном футболе считают норовистым,
крикливым хвастуном, от которого мало проку. После масштабных преобразований и провального
сезона Джонсон и команда два года подряд выходили в Суперкубок. Статус и престиж «Dallas
Cowboys» как американской команды восстановлены. Они более популярны, любимы и, кстати
сказать, богаты, чем когда-либо. По сути, «Dallas Cowboys» — машина по производству денег.
Джоунсу удалось заработать 90 миллионов долларов, рассчитаться с долгом, в который он вынужден
был залезть при покупке команды, и превратить безнадежный бизнес в самый прибыльный. Все идет
как по маслу — но Джерри увольняет Джонсона и нанимает другого тренера колледжа, пользующегося
не лучшей славой, давно не практиковавшего и широко известного как крикливый хвастун. Хуже того,
он родом из Оклахомы, спортивного «врага» Техаса. Более того, Джоунс объявляет НФЛ настоящую
войну из-за денег, рекламы, лицензирования, всей структуры разделения доходов. Он берет на
работу эгоцентричного, надменного Дейона Сандерса, рискуя деморализовать игроков. Команде
пришлось потрудиться, но она успешно проходит плей-оффы и снова побеждает в Суперкубке. И
делает еще больше денег, чем раньше.
Джоунсу не впервой бунтовать и опасно рисковать. В 1970-х годах он сколотил огромный капитал в
энергетической промышленности, последовав странному совету одного геолога. Тот настаивал, что
газ и нефть можно найти, если бурить новые скважины прямо между отработанными.
Все ли в порядке с головой у Джерри Джоунса? Проверьте его банковский счет — потом решайте.
«Ничто не стоит на месте, — утверждает Джерри Джоунс. — Не нужно ждать, чтобы что-то изменить».
Большие свечи
Если бы мы руководствовались принципом «работает — не трогай», мы бы до сих пор освещали свои
жилища большими свечами и ездили бы в колясках, запряженных лошадьми. Я бы печатал эту книгу
на печатной машинке. Наши автомобили не были бы снабжены противоблокировочной тормозной,
системой или подушками безопасности. В домах не было бы центрального отопления и
кондиционеров. Боже милостивый, у телевизоров не было бы пультов дистанционного управления!
Любой прогресс, от важного и глобального до сравнительно тривиального, но обеспечивающего
комфорт, основан на конструктивном недовольстве существующим положением вещей.
Две трети компаний, перечисленных в 1982 году в книге Тома Питерса «В поисках совершенства»,
были исключены из индекса S&P 500 в течение последних десяти лет. Несколько пошли ко дну, по
крайней мере одна — с шумным скандалом. Поэтому вместо того чтобы проповедовать
совершенство, Том Питере призывает бизнес-лидеров к радикальным переменам, потрясениям,
переворотам, скептическому отношению, созданию хаоса и максимально частым и быстрым
преобразованиям. В своей книге «Семинар Тома Питерса» он прославляет компании, управляемые
людьми, которые не боятся беспорядка. И задает провокационный вопрос: «Часто ли мы забываем
все, что знали, прежде чем эти знания задушат нас?»
Вам постоянно внушали: «Знания — сила». Но могу поспорить, никто не говорил вам, что избыток
знаний уничтожает силу.
Вам МОЖЕТ быть известно чертовски много. В сорок с небольшим лет я частенько сталкиваюсь с
проблемой, неведомой мне в двадцать: я знаю так много и мне так много пришлось повидать, что я
без раздумий использую свои идеи и результаты собственных усилий как критерий оценки чужих
достижений. Ничто не может быть дальше от истины. Зачастую неведение, целеустремленность,
энтузиазм, молодость приносят положительные результаты, даже если вы делаете то же самое, что
ранее обернулось полным крахом. Времена меняются. Обстоятельства меняются. Люди меняются.
Каждый день меняется наш мир. То, что было верным вчера, сегодня может оказаться ложным.
Избыточные знания порождают цинизм.
Медиамагнат Барри Диллер шокировал всю шоу-индустрию, встав у руля канала QVC,
транслирующего информационные ролики «магазина на диване». С какой стати человек такого ранга
станет унижать себя продажей циркониевых браслетов и кухонной утвари?
В интервью 1993 года, приведенном в книге Тома Питерса, Диллер с воодушевлением рассказывает о
новом бизнесе, в котором можно начать работать «с чистого листа», идти напролом и
руководствоваться инстинктом. Он делает очень мудрое замечание о том, что сохранить эту свежесть
и новизну ощущений непросто. Ты начинаешь «мудрить», погружаться в пучины информации и
фактов, поддаваться законам бизнеса, «увлекаться процессом».
Думаю, очень важно не позволять себе увлекаться процессом. Постоянно задавайте себе вопрос:
«Что будет, если мы сделаем прямо ПРОТИВОПОЛОЖНОЕ тому, что мы делаем сейчас?»
Как я изменил стиль рекламы своих клиентов, делая все наоборот
Как и большинство людей в нашей сфере бизнеса, я был заражен традиционным подходом к
созданию рекламы. Если ваш клиент производит шары для боулинга, вы рекламируете шары для
боулинга. Если клиент занимается страхованием, вы раскручиваете страховую компанию. Но
знакомство с «персональной рекламой» полностью изменило мой подход.
Проанализировав такую рекламу, нетрудно заметить, что она, конечно, продвигает «продукт». Но
самое главное, она нацелена именно НА того человека, которого хочет привлечь рекламодатель. Я
считаю такой подход прямой противоположностью традиционному. Что произойдет, если вместо
раскручивания товара мы создадим рекламу ДЛЯ утопического клиента, идеально подходящего
рекламодателю? В результате мы получаем то, что я называю «рекламой нового поколения».
Позвольте привести простой пример. Предположим, вы занимаетесь чем-то вроде страхования
пенсии и ваша деятельность нацелена на владельцев семейного бизнеса, находящихся в
предпенсионном возрасте. Вот образец рекламы нового поколения как раз для таких людей:
ПРЕДУПРЕЖДАЕМ
владельцев семейного бизнеса, находящихся в предпенсионном возрасте


Налоговая служба уже взяла вас на мушку! Приближаясь к пенсии, большинство владельцев
семейного бизнеса совершают семь величайших финансовых ошибок, которые могут обойтись
вам от 10 до 100 тысяч долларов или дороже. О них не подозревают даже финансовые
консультанты и бухгалтеры или же они не считают нужным уберечь от них клиентов. Моя
программа «Семь налоговых секретов для владельцев семейного бизнеса» научит вас
организовать наследование, передачу активов, пенсионное обеспечение и так далее для
выплаты минимальных налогов на абсолютно легальном основании. Для получения более
подробной информации и экземпляра моего отчета звоните по телефону 000/000-0000. Все
материалы будут доставлены к вам в офис или на дом в конфиденциальном порядке.
Приведу еще один пример, представьте, что вы владеете магазином женской одежды ведущих фирм,
которая продается на 30—50% ниже, чем в универсальных магазинах. И в этом случае нестандартный
подход предполагает создание рекламы ДЛЯ нужного покупателя. Например:
ВНИМАНИЮ
деловых женщин: как приобрести стильную одежду от ведущих производителей г 30—50%-ной
скидкой, не дожидаясь распродажи


Деньги достаются вам нелегким трудом. Вы должны быть всегда одеты «с иголочки», лучше
остальных, создавать нужный имидж для своей карьеры. А для этого вам следует грамотно
распоряжаться деньгами. У вас появилась новая возможность приобретать современную
стильную деловую и повседневную одежду от ведущих дизайнеров по цене на 50% ниже, чем в
универсальном магазине. Для получения более подробной конфиденциальной информации
звоните по телефону 000/000-0000.
Насколько эффективен такой подход? У меня есть клиенты в 68 сферах бизнеса, которые регулярно
применяют его для привлечения новых потребителей, что обходится намного дешевле, чем при
использовании традиционных методов рекламы.
Рыночные ниши превращаются в западню
Я большой поклонник «маркетинга свободных сегментов», или эксплуатации рыночных ниш.
У меня есть много клиентов и несколько партнеров по совместным предприятиям, которых я научил
зарабатывать деньги на связях со специализированными сферами бизнеса: преуспевающий
чистильщик ковров продает своим коллегам по профессии маркетинговую и деловую информацию,
программное обеспечение, материалы для семинаров; то же самое может делать дизайнер по
ландшафтам, финансовый консультант, кто угодно.
Самое главное преимущество эксплуатации рыночных ниш — минимальные затраты. Основной
недостаток — скорость насыщения. Достижение двузначной цифры удельного веса компании на
рынке нередко занимает лишь несколько месяцев, и уже через год или два вы можете столкнуться с
сокращением прибыли при удельном весе в 30—50%. Я абсолютно убежден: то, что эффективно
сейчас, уже не будет приносить доход потом, исключительно из-за ограниченного числа
потенциальных клиентов. Чтобы прочно занять свою рыночную нишу, вам придется наладить то, что
пока еще работает, но в ближайшее время перестанет.
Во всем виновата неправильная мотивировка
Огромное множество вещей мы делаем точно так же, как и всегда, преимущественно потому, что
никто не удосужился спросить, почему мы поступаем именно так. Вот наглядный пример.
Мы уже давно отказались от стиральных машин активаторного типа. (У моей матери была такая.)
Веревки для сушки белья ушли в прошлое, и их заменили сушильные машины. Но все же... Это
любимая история Зига. Молодая упружеская пара впервые принимает гостей на праздновании Нового
года. Хабби помогает жене на кухне и вдруг замечает, как она обрезает окорок с двух сторон. «Зачем
ты это делаешь?» — спросил Хабби. На что жена ответила: «Потому что моя мать всегда так
делала». Молодой человек вышел в гостиную и спросил свою тещу, почему она так поступает.
«Потому что так всегда делала моя мать». Молодой человек позвонил бабушке жены в дом
престарелых, попросил ее к телефону и задал тот же вопрос: «Моя жена обрезает окорок с двух
сторон и говорит, что так всегда делала ее мать. Моя теща говорит, что так всегда поступали вы.
Поэтому я и звоню. Хочу выяснить причину». «Понятия не имею, почему эти глупые девчонки так
поступают, — ответила старая леди. — Я так делала потому, что у нас была всего одна сковородка,
слишком маленькая для целого окорока».
В свое время у меня был один клиент — все его торговые агенты должны были заполнять
самокопирующиеся бланки, одни и те же на протяжении трех лет. За это время компьютерная система
дважды менялась, поэтому на тот момент использовались лишь две копии бланка, а две остальные
выписывали секретари, занимающиеся вводом информации. Но все продолжали делать все так же,
как и раньше, не задаваясь никакими вопросами. Если вы внимательно прочтете эту историю, вы
обнаружите в ней нечто знакомое.
С другой стороны, перемена ради самой перемены нежелательна. Но если она мотивирована вескими
причинами, действуйте без промедления. В современном бизнесе постоянно возникают ситуации,
требующие преобразований. Будьте здравомыслящи, но не упрямы; испытывайте новые стратегии, не
цепляйтесь за старые.
Самолюбие — великая сила. Оно заставляет людей защищать и отстаивать свои методы работы,
несмотря на то что их уже давным-давно пора было бы усовершенствовать. Самолюбие вынуждает
многих разворачивать масштабные перемены лишь для того, чтобы поразмять мышцы и
продемонстрировать свою власть. Оба варианта являются крайностями, ни один из них не
продуктивен.
Недавно я работал с клиентом, который полностью модифицировал процесс продажи и выполнения
заказов на крупных торговых выставках. Прежние методы не давали сбоев, но пришел новый вице-
президент и решил все поменять, чтобы добиться еще большей эффективности. Насчет
эффективности не знаю, а вот объем продаж снизился на 15%.
Так что не стоит совсем забывать об осторожности. Вы должны объективно проанализировать
причины, побуждающие вас к переменам. Но, в общем и целом, гораздо лучше устроить хорошую
встряску, чем оставлять все как есть.
НЕСТАНДАРТНАЯ СТРАТЕГИЯ УСПЕХА


Даже если все работает без сбоев, не бойтесь что-либо изменить. Задавайте странные
вопросы. Устройте хорошую встряску. Попробуйте прямо противоположный метод работы и
посмотрите, что из этого выйдет. Опыт не должен препятствовать экспериментам. Со
вчерашнего дня многое изменилось — а вы?




Глава 18
МОИ ЛЮБИМЫЕ БУНТАРИ
Представляю вам группу бунтарей, людей, не боявшихся быть непохожими на других. Кто-то из них
жив, кто-то — уже нет. Но все они произвели на меня неизгладимое впечатление.
Доктор Д. Д. Палмер
В 1895 году Д. Д. Палмер начал практиковать и преподавать хиропрактику. Вкратце, хиропрактика —
медицинская дисциплина, основанная на философии, которая утверждает, что человек может на
протяжении всей жизни сохранять идеальное здоровье; что Природа поддерживает в нас эту
способность, если мы не будем ей мешать; и что определенные повреждения, стресс и тому подобное
могут привести к искривлению позвоночника, а это, в свою очередь, препятствует току естественной
энергии. Хиропрактики утверждают, что здоровье приходит изнутри. Сегодня наука нашла этим
тезисам множество подтверждений. Не так давно Американская медицинская ассоциация,
замешанная в тайном сговоре с целью ликвидации хиропрактики, проиграла судебный процесс после
нарушения антитрестового закона Шермана. Но в те далекие времена Д. Д. Палмер, его сын Б. Д.
Палмер и другие хиропрактики преследовались, арестовывались и помещались в тюрьму. Б. Д.
Палмер и его последователи мужественно принимали вызов, брошенный медицинской
общественностью, привыкшей лечить все болезни при помощи медикаментов и хирургического
вмешательства. Семья Пал-меров развернула величайшее в истории человечества движение за
здоровую жизнь.
Кстати, сегодня хиропрактика пользуется огромной популярностью, как, впрочем, и «альтернативная»
медицина в целом. Вспомните хотя бы наиболее знаменитого хиропрактика Дипака Чопру, автора
бестселлеров «Ageless Body» («Тело без возраста»), «Timeless Mind» («Разум, неподвластный
времени») и еще нескольких книг, любимца Опры Уинфри и желанного гостя PBS-TV. Но вот
баловнем медицинской общественности его никак не назовешь. Самая мягкая характеристика одного
из критиков: «Он просто обирает доверчивых людей, сдирая с них по паре сотен баксов за кассету».
Это движение, или направление, возглавляемое такими людьми, как Чопра, противостоит
медицинскому истеблишменту.
Эйн Рэнд
Эйн Рэнд — одна из моих героинь. Надеюсь, вам известны ее романы, в частности «Атлант расправил
плечи». Если нет, обязательно прочтите эту книгу. Если вы не перечитывали ее последние несколько
лет, сделайте это. Эта книга была продана в количестве 1,2 миллиона экземпляров в первые шесть
лет после публикации и сейчас считается классикой. В свое время этот роман вызывал столько же
восторгов, сколько негодования и нападок.
Просто удивительно, что одна книга может порождать столько разногласий, энтузиазма и поклонения.
Эйн Рэнд говорила, что она находится в глубоком противоречии с современной американской
политикой, экономикой, отношением к сексу, религии и бизнесу. «Я бросаю вызов культурным
традициям, насчитывающим две тысяч и лет», — заявила она в одном интервью. Именно это она и
сделала. Осмелившись задеть за живое миллионы людей, Рэнд продала огромное количество
экземпляров своих книг, стала основательницей целого философского движения, обрела славу и
богатство. Журнал «The New Yorker» отметил, что «мало кто из романистов обладал силой или
желанием превращать читателей в последователей, формировать религиозные, политические или
моральные убеждения».
Эйн Рэнд называла себя главным автором «пропагандистской прозы».
Кстати, Алан Гринспен, председатель Федеральной резервной системы в период правления Картера,
Рейгана, Буша и Клинтона, является страстным поклонником творчества Рэнд. Это показательный
факт, хотя многие ставят под сомнение правильность некоторых поступков Гринспена, а его
политические союзники находятся в конфликте. Говорят, что романы Эйн Рэнд с большой охотой
читали в Белом доме во время президентства Рейгана.
Сегодня, спустя 14 лет после смерти Рэнд, интерес к творчеству этой великой писательницы
возрождается. Ее книги продаются огромными тиражами. Открылся Институт Эйн Рэнд, проводится
ежегодная «Объективистская конференция».
Билл Беннет
Мне выпала великая честь участвовать в семинарах вместе с бывшим министром образования и
автором «Книги добродетелей» Уильямом Беннетом.
Когда-то Билл Беннет был демократом, теперь он республиканец. По его утверждениям,
демократическая партия изменилась больше, чем он сам.
Во времена пропаганды бесконтрольного секса и насилия в кино, телевизионных программах и
музыке, когда элита шоу-индустрии, политики, бизнеса и СМИ считала, что бороться с этими
явлениями могут только несовременные, неотесанные мужланы и деревенщина, Билл Беннет
осмелился выступать против ужасающего кризиса культуры. Он первый решился на критику рэп-
музыки, переполненной призывами к жестокому и бесчеловечному обращению с женщинами, к
беззаконию и создающей романтический ореол вокруг наркотиков и случайного беспорядочного секса.
Когда все молчали, Билл Беннет открыто выступал против новых тенденций, тех, кто их
распространяет, и компаний, которые на этом наживаются. Он призывал представителей шоу-
индустрии противостоять порочному влиянию, и те попрятали головы в песок. Он заставлял
руководителей музыкальных компаний вслух зачитывать тексты песен, которые они записывают, — те
отказались. Он формировал общественное мнение, бросал вызов оппонентам и, в конечном счете,
все-таки сумел принудить крупную развлекательную корпорацию отказаться от сотрудничества с рэп-
музыкантами. Таким образом, Беннету удалось вскрыть истинную сущность новых тенденций и
привлечь внимание многих родителей к тому, что слушают их дети.
Вы можете выступать против цензуры, как я, и быть яростным защитником конституции, как я, но при
этом, как и я, считать, что компании обязаны знать, когда следует остановиться в погоне за наживой,
не опускаясь до популяризации насилия и убийств.
Билл Беннет добился также введения на телевидении рейтинговой системы передач, похожей на ту,
что применяют в киноиндустрии, чтобы помочь людям разобраться, что их детям стоит смотреть, а
чего не следует. И, несмотря на длительное отчаянное сопротивление шоу-индустрии, большинство
родителей приняли нововведение с радостью, а эффективность свою оно доказало неоднократно.
Руководители «Time-Warner» называли Билла «шокирующим оскорблением». В статье в «The New
Yorker» Майкл Келли характеризует его как «приспособленца... властного и агрессивного, сеющего
конфронтацию и запугивающего... грубо одурачивающего публику... жулика, популяризирующего
чужие идеи». Но даже по признанию его противников и недругов, Беннет жил в согласии с
проповедуемыми добродетелями, не имея, в отличие от многих, скелетов в шкафу. Лично я убежден в
том, что он страстно верил в свои принципы, даже если они были непопулярны, и не боялся открыто
заявлять о них. Он не менял свои взгляды в угоду публике, что само по себе уже является великой
добродетелью.
Он никогда не стеснялся в выражениях, отстаивая свою точку зрения. О бывшей руководительнице
медицинской службы армии США Джослин Элдерс, пропагандировавшей обучение мастурбации и
распространение бесплатных презервативов в средних школах, Беннет отозвался следующим
образом: «Чего еще ждать от Джослин Элдерс? Она каждый день несет подобный бред. Эта женщина
— пустое место».
О критике Билл Беннет говорил так: «Критика не имеет значения. Она заставляет вас всегда быть
наготове. Но по большому счету, она не имеет значения. Когда я занял пост министра образования,
сразу же появилось 45 разгромных статей, все они были опубликованы в первые три недели. Помню,
как я читал их по вечерам и приходил в отчаяние. Но утром вставал и отправлялся на работу. Вот как
вы поступаете, даже если подвергаетесь жестокой критике: вы делаете свое дело. Я дорожу своими
убеждениями, принципами и считаю, что исполняю свой долг достойно. Если вы верите в то, что
делаете, и имеете причины верить в то, что делаете, вас ничто не собьете пути, в какую бы сторону ни
дул ветер».
Уолт Дисней
В следующий раз, когда вы посетите Диснейленд в Анахайме или Диснейуорлд в Орландо, вспомните,
что ни один человек не верил в затею Диснея.
В 1953 году Уолт Дисней сделал Стэнфордскому университету заказ на анализ технической
осуществимости своих планов строительства парка развлечений. Группа исследователей посетила
все подобные места в Соединенных Штатах и Европе. На ежегодной конференции владельцев парков
развлечений, проходившей в 1953 году, эти эксперты продемонстрировали планы и чертежи Уолта.
Реакция была однозначной: дурацкая затея. По общему мнению, прибыль от парка не позволила бы
окупить затраты. Эксплуатация новомодных аттракционов обошлась бы слишком дорого. К счастью, в
отчете стэнфордской группы все-таки были положительные отзывы, например записи о колоссальном
успехе зоопарка Сан-Диего. Но несмотря на это, ни один здравомыслящий бизнесмен не вложил бы в
эту затею ни цента. Уолт Дисней настаивал на том, что он не собирается открывать еще один парк
развлечений. Он планирует сделать нечто совершенно особенное, а поэтому никакие страшные
прогнозы его нисколько не волнуют.
В процессе создания своего детища Дисней не пошел по проторенной дороге. Он не стал нанимать
специалистов по маркетингу, строительству и конструированию аттракционов. Вместо этого он собрал
команду из шести человек с опытом работы арт-директорами.
Тони Беннет
Мне неприятно в этом признаваться, но на MTV нет ни одного исполнителя, который бы мне нравился,
за исключением Тони Беннета.
В возрасте 67 лет, после 40 лет в музыкальном бизнесе, делая то же, что и всегда, Беннет будто
обрел второе дыхание.

<< Пред. стр.

стр. 11
(общее количество: 12)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>