<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 5)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Самостоятельность, доверие и контроль тесно взаимосвязаны. Рост доверия влечет за собой рост самостоятельности и снижение контроля. Вы, наверное, скажете, что в отсутствие доверия контроль необходим - в противном случае возникнет хаос. На самом деле надзор сдерживает человеческий потенциал и препятствует его реализации, поэтому компании должны неуклонно развивать самостоятельность сотрудников и создавать благоприятные условия для повышения надежности на индивидуальном уровне и на уровне организации в целом.

Доверие способствует открытому общению. Основу эффективного общения составляют взаимовыгодные отношения. Самостоятельность возникает там, где корпоративное видение и стратегии строятся на принципах честности, профессионализма и инициативности. Возникает закономерный вопрос: кто контролирует и руководит в подобной ситуации? Ответ: взаимовыгодные соглашения между отдельными сотрудниками и рабочими группами. Если сотрудники нуждаются в постоянном контроле и надзоре со стороны, это означает, что принцип надежности не соблюдается. Контроль помогает в осуществлении традиционной практики, но разве это лучший путь?

Боязнь ошибок и строгий надзор за каждым шагом лишают сотрудников возможности совершенствовать свои методы. Культура высокого доверия предполагает другое отношение к ошибкам. Ошибка - это возможность роста и развития, и это действительно так. Если у вас что-то не получается, не ищите виноватого, определите причину неудачи. Воспринимайте эту ситуацию как урок. Найдите то, что можно вынести из нее, и идите дальше. Боязнь риска - это признак несамостоятельности. Если система не работает, как мы должны поступить: ругать систему или изменить ее производителей?1 Внедрение но-

1 Имеется в виду изменение мышления. Если метод или система несовершенны, нужно перестроить мышление их создателей. Смена парадигмы мышления влечет за собой смену качества результатов. Подробнее см. главу 1, раздел "Осознание парадигмы".

вых систем при сохранении старых парадигм никогда не приводит к долговременным результатам.

Процесс личностного развития и профессионального роста предполагает ответную реакцию извне. Когда у нас есть четкое видение и направление, эта реакция помогает нам в соблюдении принципа честности. Вызвать ответную реакцию не всегда легко, но воспринять ее бывает еще сложнее. Мы должны подготовить свое сознание и понять, что мы - не рабы внешних воздействий и ответная реакция не управляет нами. Мы подчиняемся принципам и целям, отраженным в личной программе. Ответная реакция - это мощный механизм, который позволяет нам строить открытое общение с людьми. Реакция других людей отражает не только их отношение к нам - она позволяет оценить результативность нашей работы.

Характер ответной реакции многое говорит и об "отправителе", и об "адресате". Ответная реакция - это не суждение о характере человека, а оценка его деятельности (насколько она эффективна). Анализ подобного отклика позволяет нам оценить свои достижения, сравнить полученные результаты с намеченными и приступить к работе над собой, над своим характером.

Вперед, к лучшему!
Безусловно, процесс взращивания самостоятельности не проходит гладко: подчас на его пути возникают многочисленные препятствия. При этом главной помехой становятся устоявшиеся парадигмы мышления: "Эта игра в самостоятельность быстро кончится", "Чтобы люди работали, нужен контроль", "Взаимовыгодный результат - это нонсенс" и т. д. Не стоит полагаться на быстрые методики - они не приносят долговременных результатов. Процесс может растянуться на несколько месяцев - в конце концов мы создаем культуру инициативности, активного воздействия, а не пассивного реагирования. Если мы держимся за определенные сроки и торопим процесс, это означает, что мы не понимаем основ позитивного изменения и признаем их только на словах1.

Как мы уже говорили, огромный потенциал компаний нередко остается невостребованным. Идеи, которые позволяют реализовать этот потенциал, не могут быть отброшены как утопия, потому что наше сознание подсказывает нам: они строятся на правильных принципах. Цель этой книги - не убеждать и доказывать, а дать толчок вашей мысли, настроить вас на действия в правильном порядке: от внутренних изменений - к внешним.

Сотрудничество и соперничество - это инь и ян мирового рынка, и культура вашей организации представляет собой конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать. Можно воспроизвести технологии, привлечь инвесторов, найти информацию, но перенять атмосферу высокого доверия и культуру самостоятельности невозможно - ее необходимо взрастить на собственной почве. Постоянное следование руководящим принципам только повышает качество корпоративной культуры. Это

1 Имеется в виду следование универсальным принципам, которое предполагает постепенность развития, для достижения долговременных результатов. Если мы спешим достичь определенного результата и прибегаем к методикам быстрого воздействия, это означает, что мы признаем эти принципы только па словах. См. также главу 1, раздел "Осознание парадигмы"; главу 2, раздел "Как достичь равновесия"; главу 5, раздел "Найдите свою мечту".

верно для любой группы людей - будь то семья, компания или организация.

Люди ищут (смысл во всем . Деятельность компании должна быть осмысленной - в этом залог ее успеха .

Я убежден, что каждый сотрудник компании должен определить свое предназначение и понять, хочет ли он работать в своей организации. Люди без призвания и личной программы не осознают собственных "верований" и просто "работают на" компанию. Могут ли они ощутить себя ее частью? Определение призвания и составление личной программы ведет нас к успеху, потому что в процессе выявления своего предназначения мы отвечаем на серьезный вопрос: "Кем я хочу быть и чем хочу заниматься?" Человек, который знает свое предназначение и ценности, обязательно добьется успеха.

Предназначение компании отражается в ее программе. Подлинная корпоративная программа воодушевляет людей и становится стимулом к деятельности. Сотрудники верят в нее, и работа приобретает для них смысл и значение. Люди ищут смысл во всем. Деятельность компании должна быть осмысленной - в этом залог ее успеха.

Наличие общей, коллективной миссии повышает эффективность корпоративной коммуникации. Корпоративная миссия определяет масштаб компании и характер ее деятельности. Мы не можем сообщить больше, чем мы есть, и создать компанию, которая больше своего предназначения. Составьте свою программу и регулярно возвращайтесь к ней - это позволит вам быть на высоте, не сбиваться с намеченного курса и неуклонно двигаться вперед, к лучшему. Для примера я предлагаю вам свой вариант личной программы:

МОЕ ПРИЗВАНИЕ
(Личная программа)

Помогать людям в реализации потенциала

Помогать людям и организациям в осуществлении своего потенциала и достижении достойных целей. Жить в соответствии с руководящими принципами и ценностями и тем самым раскрывать свой собственный потенциал.

Принципы:

Сохранять верность себе. Идти к успеху, помогая другим людям. Строить долговременные отношения. Работать над характером и повышать профессионализм. Следить за тем, чтобы слова не расходились с делом.

Ценности:

Быть справедливым. Следить за собой, содержать свой собственный "дом" в порядке.

Выполнять обещания. Тратить меньше, чем зарабатываю. Следовать рекомендациям, которые даю другим

людям. Руководствоваться внутренним стимулом (внутренняя мотивация). Искать и находить новые возможности.

ГЛАВА ШЕСТАЯ
ТВОРЧЕСТВО
Работа дана нам для того, чтобы творить, проявлять индивидуальное творчество. В этом ее назначение. Вот почему так необходимо определить свое призвание, то есть смысл собственной жизни. Не важно, чем мы занимаемся! Главное, чтобы это занятие приносило нам удовлетворение и способствовало реализации нашего потенциала. Занимаясь нелюбимым делом, мы закрываем себе путь к потоку творческих идей.

Источник идей безграничен и доступен каждому из нас. Все, что нам нужно,- это раскрыться навстречу творчеству. Только что вы закончили процесс формулировки призвания. С его помощью вы запустили в действие механизм творческого воображения. Поток идей, мыслей, воспоминаний и откровений, возникающих в нашем сознании, питается из другого, более крупного источника: бесконечного кладезя всезнающей мудрости. Ключ к творчеству - в умении черпать из него.

Существует только один универсальный закон творчества, который лежит в основе любого творческого процесса. Этот закон гласит, что взаимодействие двух противоположных элементов порождает третий элемент1. Самым очевидным и ярким примером является ребенок, который приходит в мир в результате творческого контакта двух взаимодополняющих энергий: мужской и женской. "Активная" сила мужчины вступает во взаимодействие с "пассивной" (условно) силой женщины. Обратите внимание на термин: не начало, а сила, потому что сила не может быть пассивной. Чтобы акт творчества состоялся, две силы должны вступить в контакт - в противном случае ничего не возникнет.

На Востоке эти взаимодополняющие энергии (активная и пассивная, исходящая и воспринимающая) получили название ян и инь2. Мы привыкли считать, что ян и инь - синонимы мужского и женского начала. Между тем подлинное значение этих терминов гораздо шире и глубже. Все созданное природой и человеком есть результат взаимодействия этих противоположных и вместе с тем взаимодополняющих энергий. Эти энергии заключены в каждом из нас, но вступают в творческое взаимодействие только при условии гармонии и активного использования.

1 Ср. тезис Лао Цзы из трактата "Дао-Дэ Цзин": "Дао рождает одно, одно рождает два [инь и ян]. два рождает три [третий элемент], а три [взаимодействие двух элементов и результат этого взаимодействия] рождают все существа". О законе творчества см. в главе 2, раздел "Семь универсальных законов". О взаимодействии противополоясностей см. главу 2, раздел "Взаимодействие противоположностей".

2 О понятиях ян и инь см. главу 3, раздел "Учитесь видеть чужие достоинства".

Закон трех элементов
Когда два человека собираются вместе для обсуждения тех или иных идей, неизбежно возникает третья, нематериальная сила, рождение которой невозможно без взаимодействия первых двух. Этой нематериальной силой является идея, ставшая результатом обсуждения. Все религии мира так или иначе указывают на три элемента творческого процесса. В каждой религии есть понятия отца, матери и ребенка. В христианстве, которое в определенной степени ориентировано на мужское начало, эти понятия получают иное выражение: Отец, Сын и Святой Дух. Другая форма выражения этих понятий: любовь, жизнь и свет. Отец - это мужская любовь, мать - женская мудрость, или жизненная сила. Взаимодействие этих начал дает рождение ребенку, или великому свету.

Для того чтобы лучше понять закон творчества, я предлагаю вам обратиться к знаниям древних. Слово "Израиль" состоит из трех частей, которые происходят из следующих источников: "Из" - от имени Исиды ("Изис"), египетской богини-матери (жизнь); "Эль" - от имени Всемогущего Аллаха Элиом (мужская сила), и "Ра" - от имени египетского бога света (результат взаимодействия "Из" и "эль"). Иначе говоря, отец проходит сквозь мать, и рождается ребенок; любовь проходит сквозь жизненную субстанцию, и возникает свет. Триада творческих начал присутствует во всех религиях мира и выступает в них в качестве основного закона жизни.

Эти три элемента; (любовь, жизнь и свет) есть в каждом человеке. Мужская (исходящая) любовь выражается в нашей деятельности: в призвании, в том, что мы делаем для людей. Женская (воспринимающая) интуитивная мудрость - это субстанция, которая помогает нам определить и сформулировать свое призвание. Это наше призвание в действии. Дитя есть результат творческого контакта двух энергий; свет, который открывается миру и служит людям. Иными словами, каждый из нас от природы - творец.

Таким образом, творческий процесс складывается из трех элементов: стремления к действию, интуитивной мудрости и творческого результата. В бизнесе это происходит следующим образом: мы берем стремление к действию, направляем его с помощью интуитивной мудрости и создаем продукт, услугу или прибыль. Результат - это свет: люди видят его и воспринимают нас в свете наших достижений. Слово "свет" нередко используется в качестве метафоры сознания. Когда мы замечаем тот или иной предмет (осознаем его существование), он будто выходит из темноты. "Да будет свет!"1 - это не только центральный образ творения, но и наилучшее выражение того, как работает наше сознание.

С помощью механизма субъективного восприятия мы творим свой собственный мир (наше представление о мире). Посредством самонаблюдения, выявления своих целей и ценностей мы поднимаемся на новый уровень сознания и про-свет-ления2. Мы ощущаем себя частью мироздания. Просветление - это осознание единства всех явлений во Вселенной. Чем ближе мы подходим к пониманию этой истины, тем выше наша способность к творчеству.

Основу творчества составляет интуиция - мудрость, которая поступает к нам из бесконечного источника новых идей. Чем бы мы ни занимались, инту-

1 Библия, Книга Бытия, глава 1, стих 3.

2 Понятие просветления является центральным для китайского буддизма (в частности, школы чань). Оно обозначает состояние, при котором человек переживает единство с истинной реальностью.

иция - наш самый ценный советчик и руководитель. Разум углубляет понимание воспринятых идей, но только интуиция дает доступ к новому знанию.

Когда мы живем той жизнью, которую (сознательно) выбрали для себя, наша работа совпадает с призванием. Мы живем по велениям своего подлинного "я", своей совести, сохраняем верность себе, и наша жизнь строится в соответствии с универсальными принципами. Осознание руководящей роли универсальных принципов открывает нам путь к интуитивному познанию, которое было доступно нам всегда, но мы им просто не пользовались. Интуиция подсказывает нам, как реализовать свои глубинные стремления. Она выводит нас на правильные действия, и свет полученных результатов освещает наш дальнейший путь.

Всякий раз, когда мы действуем в согласии с высшими законами и силами, мы запускаем в ход последовательность событий, которая работает на нас. В этом согласии - секрет успеха. Лучшие мысли приходят к нам тогда, когда мы ожидаем их меньше всего: за рулем, на прогулке, во время игры, отдыха или в ванне. Сознание освобождается от принуждения и действует в наших интересах. Оно отбрасывает рамки и обретает способность к восприятию новых идей. Это - естественное мышление, которое всегда работает на нас. Не насилуйте его и постарайтесь, чтобы подобные озарения происходили с вами как можно чаще.

Четыре уровня
Мысль - это тонкая энергия, творческая сила, которая определяет нашу жизнь и творит ее по собственному образу и подобию. С помощью мыслей мы создаем свой мир. Между тем чаще всего наши мысли бесцельно блуждают. Мы тревожимся из-за работы; терзаемся, если чего-то не сделали. Почему это происходит?

В каждом из нас есть четыре уровня. Первый и самый низкий - это наше физическое тело: плоть, кровь, кости и т. д. Второй уровень (более высокий) - сфера чувств и желаний. Третий, еще более высокий,- сфера мощной энергии мысли; уровень разума, или интеллекта, который влияет на два предыдущих уровня (физический и эмоциональный). Четвертый, самый высокий, самый глубокий и самый совершенный,- это духовный уровень. Почему самый совершенный? Потому что в нем - средоточие интуиции, а интуиция никогда не ошибается. Активизация духовной сферы ведет к изменениям на умственном, эмоциональном и физическом уровнях: наше сознание автоматически настраивается на позитивное мышление, положительные эмоции приходят на смену отрицательным, а тело работает без сбоев, в нормальном режиме.

Давайте представим, что наше тело - это автомобиль с четырьмя цилиндрами. Если отключить один или два цилиндра, двигатель потеряет мощность. То же самое происходит и с нами, когда четвертый "цилиндр" (духовное начало) находится в бездействии. Мы вырабатываем слишком мало энергии, и в результате наша деятельность становится неэффективной.

Как известно, многие люди обходятся двумя первыми "цилиндрами" (уровнями). Это означает, что их жизненная энергия сосредоточена на самых низких областях: физической и эмоциональной. Такие люди заняты удовлетворением физических потребностей (еда, питье, сон), материальных запросов и эмоциональных стремлений. Они стремятся к удовольствиям и власти над другими людьми. Вся их жизнь подчинена одной, центральной потребности: удовлетворению желаний материального и эмоционального характера. Эти люди очень редко пользуются творческим воображением. Что же касается четвертого, духовного, уровня личности, они не только не осознают его, но подчас даже отрицают. Печально, но факт: лишь немногие из нас включают свой "двигатель" на полную мощность. Подавляющее большинство людей живут на двух "цилиндрах", то есть вырабатывают половину мощности.

Представители рекламного бизнеса хорошо понимают этот факт. Все рекламы обращаются к физическим или эмоциональным потребностям индивида. Нас убеждают купить тот или иной продукт и с этой целью воздействуют на эмоциональную сферу нашей личности. Никогда и нигде вы не увидите рекламу, обращенную к умственной или духовной сфере. Дело в том, что только десять процентов людей активно используют интеллектуальный уровень и творческое мышление. Остальные девяносто процентов покупают продукты, разработанные этой "десяткой",- вот почему на Земле так мало богатых людей.

Если бы мы собрали все деньги мира и раздали их поровну всем жителям нашей планеты, очень скоро мы бы увидели следующую картину: творческое, предприимчивое меньшинство снова стало богатым, а большинство вернулось к изначальной бедности. Таким образом, корень проблемы лежит в нашем мышлении. Люди рождаются равными и устроены одинаково, но только немногие из них правильно используют своиспособности. Осознать, что у нас есть ум, чтобы думать,- это лишь первый шаг. Самое главное - понять, как употребить способности, данные нам от природы.

Люди рождаются равными и устроены одинаково , но только немногие из них правильно используют свои способности

Более высокие уровни человеческой личности управляют более низкими и оказывают на них определяющее воздействие. Следовательно, если мы воспользуемся преимуществами духовной сферы, которая является средоточием интуиции, эффективность нашей деятельности заметно возрастет. Ключ к успеху - в гармонии всех четырех ровней1. Чтобы достичь подобной гармонии, уровни нашего "я" должны работать в правильной последовательности: от глубинных к поверхностным. Например, сначала - поиск идеи с помощью интуиции (глубинный, духовный уровень), затем - создание соответствующего мысленного образа (интеллектуальный уровень), затем - положительные эмоции, радость и восторг (эмоциональный уровень) и, наконец, физическое действие. Иными словами, согласованная работа четырех сфер предполагает следующую цепочку: сначала - идея, затем - представление о ней ("картинка"), затем - чувство и только потом - действие. Воспользуйтесь этой схемой, и вы заметите интересные перемены в себе и в своем отношении к людям. На смену стремлению подавить их и подчинить своей воле придет уважение и признательность. На смену корыстной установке ("А что мне даст это знакомство?") придет желание помочь, ока-

1 Ср. сходную мысль из главы 4, раздел "Четыре уровня восприятия". Человек представляет собой единую, нераздельную сущность. Следовательно, творчество и познание (как и восприятие) должны осуществляться на всех четырех уровнях человеческой природы.

зать услугу. И, наконец, на смену духу соперничества постепенно придет стремление к сотрудничеству, то есть к достижению результатов, выгодных обеим сторонам, а не только одной из них. Иными словами, вы будете искренне желать, чтобы ваш деловой партнер (клиент) извлек из совместной деятельности не меньшую пользу, чем вы сами.

Потребность в приобретении вещей будет ослабевать, а стремление отдавать, напротив, возрастет. Вы поймете, что обладание материальными благами не имеет столь большого значения и будете с радостью делиться с другими людьми. Эгоцентризм и замкнутость на себе сменятся ориентацией на вселенское "я". Вы сконцентрируетесь на универсальных принципах и ощутите реальность группового, или коллективного, сознания. Ваши отношения с людьми будут более гармоничными, и вы научитесь признавать чужие верования. И наконец вы поймете, что мы не отделимы друг от друга; мы - одно. Осознание великой истины всеобщего единства - это самое прекрасное переживание в жизни человека.

Единство
Осознание нашего единства с Бесконечным Разумом снимает все ограничения, которые мы накладываем на свое творческое начало. Все во Вселенной подчиняется непреложным законам. Но за этими законами стоит высшая сила - это Вселенский Дух Безграничной Любви, Силы и Разума. Люди по-разному называют его, но все эти имена служат для обозначения одной сущности: Духовной Силы, или Бога. Каждый из нас представляет собой индивидуализированный дух, который отличается от Бесконечного Духа только по количеству, а не по сути или качеству. Каждый из нас является частью этого Духа. Если Бог - это Бесконечный Источник, из которого мы вышли, это означает, что характеристики нашего истинного, глубинного "я" совпадают (по качеству) с характеристиками источника. Так, капля океанской воды обладает теми же свойствами, что и вода в океане. Тем самым верность себе приближает нас к Бесконечному Духу. Человек, который верен своему подлинному "я", обладает теми же качествами, что и Вселенский Дух. И чем сильнее его верность, тем ярче проявляются эти свойства1.

Следовательно, наши творческие возможности зависят от того, насколько мы открыты навстречу этому вселенскому потоку. Разве не так? И если они потенциально бесконечны, не значит ли это, что мы сами ограничиваем свои способности к творчеству? Мы не знаем о них, изменяем себе и тем самым препятствуем реализации своего потенциала.

Мысль - это самый мощный инструмент творчества. Мысль творит ежеминутно и в буквальном смысле слова является причиной всех обстоятельств нашей жизни. Согласно универсальному закону притяжения2, каждый из нас постоянно притягивает те обстоятельства, которые соответствуют его мыслям, Мы можем не осознавать этот закон, но он действует всегда.

Вот почему так важно настраиваться на благоприятный исход и не думать о негативном результате. В жизни мы неизбежно пожинаем то, что "огородник" нашего сознания сеет в "огород" подсознания. Помните: все, о чем мы чаще всего думаем, становит-

1 Ср. положение философии конфуцианства: "Человеческое дао коренится в индивидуальной природе, а индивидуальная природа имеет исток в небесном дао" (из трактата философа XVIII в. Дай Чжэня).

2 О законе притяжения см. главу 2, раздел "Семь универсальных законов". О магнетическом характере человеческой мысли см. также главу 5, раздел "Воображение".

ся реальностью. Следите за тем, что происходит в вашем сознании. Повторяющаяся мысль (какой бы она ни была) постепенно становится нашим убеждением, истиной, на основе которой мы строим свою жизнь. Когда мы регулярно повторяем то или иное утверждение (вслух и про себя), наше подсознание усваивает его, и мы действуем согласно этой установке. Например, если мы будем говорить себе: ("Я - творческая личность", наши творческие возможности возрастут.

Сила мысли - это творческая сила, которая воплощает во внешнем мире то, что происходит в мире внутреннем. Так, если мы постоянно думаем о том, что делать и что не делать, как поступить и как не поступать, наши мысли создают тревожную реальность, полную беспокойства и чувства вины. Трясина забот затягивает нас, и мы не можем выбраться из нее даже на минуту.

Подобная модель поведения наиболее проста и удобна. Гораздо сложнее отбросить негативные мысли и не отождествлять себя с ними. Между тем это необходимо. Мы должны убивать подобные мысли - в противном случае они притянут в нашу жизнь соответствующие обстоятельства. Отбрасывая негативные мысли, мы обретаем власть над ними. Мы не придаем им значения, не отвлекаемся на помехи и тем самым можем сконцентрироваться на голове собственной интуиции.

Интуиция
Интуиция - это духовный канал, который открывает нам доступ к источнику творческих идей и озарений. Интуиция никогда не ошибается. У нее нет замков и даже дверей. Все, что нам нужно, чтобы воспользоваться ее преимуществами,- это быть готовыми к восприятию новых идей. Наша восприимчивость прямо пропорциональна верности себе: чем больше мы верны себе, тем выше вероятность творческих озарений.

Внутренний диалог между различными "я" заглушает творческие мысли и озарения .

Когда мы постоянно меняем маски и подстраиваемся под разных людей, мы не доверяем самим себе и как следствие собственной интуиции. Внутренний диалог между различными "я" заглушает наши творческие мысли и озарения. Самолюбие, предрассудки, предвзятые мнения и верования - это преграды на пути к истинной мудрости.

В наши дни интуиция становится ключевым элементом творческого мышления в бизнесе. Но, несмотря на это, многие представители делового мира относятся к ней по-прежнему скептически. Чаще всего это аналитики, экономисты и специалисты по планированию. В конце концов не так просто признать, что наш гениальный стратегический план начинался со строчек, записанных в пять утра перед возвращением ко сну.

Понятие интуиции трактуется по-разному, но каким бы ни было наше определение, мы не можем не отметить следующий факт: интуиция универсальна, но неоднородна. Каждый человек наделен интуицией, но в каждом отдельном случае она индивидуальна и неповторима. Мы по-разному выходим на связь со своим внутренним "советником", но, как бы это ни происходило, главное - быть восприимчивым к голосу интуиции. Прежде всего этот совет адресуется мужчинам, потому что подчас мы склонны пренебрегать интуитивной стороной собственной природы.

Интуиция, как правило, более развита у женщин, чем у мужчин. Рассказывают, что в жизни Генри Форда-второго было время, когда он обсуждал все основные деловые решения со своей матерью-вдовой, которая почти не разбиралась в бизнесе. Может быть, мужчинам стоит почаще обращаться за советами к женам? В наши дни, когда в большинстве семей работают оба супруга, у них остается все меньше времени для совместного обсуждения деловых проблем, но при этом возрастает взаимопонимание. Мужья и жены находятся в равном положении и сталкиваются со сходными трудностями.

Озарение
Озарение - это самый ценный этап творческого процесса. Мы собираем информацию, тщательно обдумываем полученные сведения, и в какой-то момент происходит вспышка: мы видим свет и получаем заветное решение. Мы долго бились над своей проблемой, но теперь все становится ясно. "Ну конечно!" - восклицаем мы в эту минуту, и нам открывается связь между явлениями, которые раньше представлялись несвязанными. Так, в конце анекдота мы нередко переносимся в область, не имеющую видимого отношения к предыдущему рассказу. Связь остается непонятной до тех пор, пока рассказчик не прояснит ее. После этого она кажется нам абсолютно очевидной и несомненной. Между тем именно необычная, неожиданная связь делает анекдот по-настоящему смешным.

Следующая история из жизни великого математика Архимеда представляет собой классический пример озарения. Архимед был советником тирана города Сиракузы1, царя Гиерона. Царь заподозрил, что золотая корона, которую он заказал, была сделана не из чистого золота и серебра, а с примесью свинца и неблагородных металлов2. Архимед знал удельный вес золота и серебра, но для решения задачи ему предстояло вычислить вес короны. Принимая ванну, Архимед заметил, что в момент его погружения уровень воды поднялся. И он понял, как определить вес короны. Для этого достаточно опустить ее в воду и измерить вес вытесненной жидкости. Потом он бежал по улицам Сиракуз с криком "Эврика!". В поисках решения задачи Архимед доверился интуиции - области, которая находится над сознательным мышлением. Пенициллин, за-стежки-"липучки", рентгеновские лучи, тефлон, динамит, Кумранские свитки3, йод, вакцина против оспы и хинин - все эти открытия и изобретения стали результатом озарения, или вспышки интуиции. Именно озарение лежит в основе прогресса. Мир движется вперед благодаря людям, которые прислушиваются к голосу внутреннего "я". Эти люди сознательно выделяют время для размышлений. Они садятся и обдумывают проблему, вместо того чтобы суетиться и искать внешние способы ее решения.

1 Древнегреческий полис на юго-востоке Сицилии. Основан около 734 г. до н. э.

2 Автор допускает неточность: царь заподозрил, что количество серебра в короне превышает количество золота, что и подтвердилось впоследствии. О примесях свинца и неблагородных металлов в легенде не говорится.

3 Другое название: "Рукописи Мертвого моря". Находимые с 1947 г. в пещерах на западном побережье Мертвого моря (в районах Кумрана и др. местах Иудейской пустыни) рукописи на древнееврейском, арамейском, греческом и др. языках. Большая часть рукописей датируется II в. до н. э.

Два основных препятствия, которые мешают нам реализовать свой творческий потенциал,- это дух соперничества и сравнение себя с другими людьми. Каждый человек по-своему неповторим. Каждый человек обладает достоинствами, которые свойственны только ему. Вы - уникальны, и на Земле нет и не будет человека, подобного вам. В таком случае зачем состязаться и сравнивать себя с другими? Большинство людей оценивают свой успех посредством сопоставления с чужими достижениями. Между тем подлинный успех состоит в реализации своего потенциала, которая исключает всякое сравнение с другими людьми. Сравнение не может служить мерилом личных достижений, но оно способно снять ограничения с нашего сознания: если задача оказалась выполнимой для одного, она выполнима и для другого.

Сравнение себя с другими людьми вызывает в нас чувство превосходства или , напротив , неполноценности , ущербности . Оба эти состояния представляют собой выражения нашего эгоистического "я" и ограниченного мышления .

Когда один человек поставил рекорд и преодолел расстояние в одну милю1 за четыре минуты, сотни людей последовали его примеру. Теперь мы приближаемся к новому рубежу: преодолению той же дистанции за три минуты вместо четырех. Человек, который демонстрирует новые возможности другим людям, действует по тому же принципу, что и самые выдающиеся люди мира. Они остаются собой, и верность себе дает им доступ к бесконечному источнику

1 1609 м.

творческих идей. Махатма Ганди1 был убежден, что он - средний человек со средними способностями. Он говорил: "Я не сомневаюсь в том, что любой мужчина и любая женщина может достичь того же, что и я, при условии тех же усилий, надежды и веры".

Сравнение себя с другими людьми вызывает в нас чувство превосходства или, напротив, неполноценности, ущербности. Оба эти состояния представляют собой выражения нашего эгоистического "я" и ограниченного мышления. Всякий раз, когда мы сравниваем себя с другими людьми, чтобы повысить собственную самооценку, мы ставим другого человека ниже себя. Схема проста: если я в чем-то лучше, значит, другой человек в чем-то хуже. Мы думаем, что тем самым возвышаем себя, а на самом деле только даем другим людям повод для критики. Каждый из нас в той или иной степени пользуется этой схемой, но мы должны стремиться преодолеть ее. Прекрасно, если вам это удается. Озарение - это просветление. Мы погружаемся в себя, и вспышка интуиции освещает нас и помогает изгнать тьму, которая остается в нашей душе.

Все течет, все меняется, и то, что помогало нам раньше, может оказаться неэффективным в новых условиях. Чтобы процесс развития не прекратился, мы должны постоянно обращаться к своему внутреннему "я" и спрашивать его о том, что верно для нас здесь и сейчас, в настоящую минуту.

1 Махатма Ганди, наст. имя Мохандас Карамханд (1869- 1948) - индийский религиозный лидер, борец за независимость Индии и общественный деятель.

ГЛАВА СЕДЬМАЯ
РУКОВОДСТВО
Представьте себе стакан воды. Теперь перелейте воду в вазу, затем в чашку и, наконец, в кувшин. Что вы видите? Одна и та же вода побывала в стакане, вазе, чашке и кувшине, то есть в сосудах разной формы и величины. Но, несмотря на это, она сохранила все свои изначальные свойства - сосуды не оказали на нее никакого воздействия. Также и с нами.

Осознайте свою подлинную природу, и вы будете владеть собой в любой ситуации. Наше, истинное "я" знает цену чужим советам. Оно подсказывает нам, что стоит за этими словами: правда или ложь, разумная или нелепая мысль, и наша основная задача - воссоединиться со своей подлинной сущностью. Парадокс, но путь к эффективному руководству лежит через подчинение. Иными словами, если вы будете прислушиваться к своему внутреннему "я" и следовать его советам, вы станете руководителем самому себе.

Коммуникация
Развитие качеств подлинного лидера и настоящего руководителя тесно связано с воспитанием характера и ростом профессиональной компетентности. Руководство предполагает сильный характер и высокий профессионализм. Чтобы убедить других людей пойти за нами, мы должны направить эти факторы на осуществление своего предназначения и жить в соответствии с ним. Руководство тесно связано с коммуникацией. Руководитель не назначает себя сам. Он не может заставить людей уважать себя и считать своим лидером. Он может навязать свою власть, но не надолго. Руководство - это добровольное соглашение двух сторон, основанное на взаимном доверии, уважении и общении.

Люди, которые видят перед собой живой пример профессионального роста и личностного развития, сами воспитывают в себе лидерские качества1. Отсюда следует, что у каждого человека есть врожденная способность к лидерству и он может стать лидером в своей области. К сожалению, представителям западного мира не так просто усвоить эту истину: наш менталитет предполагает другое понимание лидерства. Согласно восточной традиции подлинный лидер (и руководитель в том числе) не вмешивается в процесс без особой необходимости, но при этом его присутствие всегда ощущается2.

1 О формировании лидерских качеств у каждого сотрудника см. в главе 3, раздел "Доверие к себе" (реализация принципа единства на уровне компании, семьи и т. д.).

2 См. главу 2, раздел "Взаимодействие противоположностей".

Роль руководителя заключается в том, чтобы содействовать движению вперед, а не контролировать действия подчиненных. Таким образом, по достижении результата подчиненные могут сказать: "Это сделали мы". В отличие от жителей Востока представители западной цивилизации ищут видимые проявления лидерства. Как следствие наш опыт и верования вводят нас в заблуждение. Согласно парадигмам западного мышления лидер - это заметная фигура, особенная, редкая личность, которую мы возводим на пьедестал и сбрасываем с него, как только она перестает удовлетворять нашим ожиданиям, как только меняются наши взгляды. Между тем подлинный лидер не стремится оказаться в центре внимания. Напротив, подчас он предпочитает держаться в тени.

Стать лидером может каждый : лидерство это качество, которое можно развить.

Мы видим только то, что хотим видеть, и в результате не осознаем следующей истины: лидерство - это качество, которое можно развить, и стать лидером может каждый. Лидерство не строится на теории - оно опирается на простые принципы. Мы становимся подлинными руководителями только тогда, когда наши подчиненные говорят о нас: "Он - наш лидер", но, для того чтобы это произошло, мы должны развить в себе некоторые (основополагающие) качества.

Как вы уже заметили, через всю мою книгу проходит следующая мысль: всякое развитие начинается изнутри. Человек, который придерживается этого принципа, не стремится руководить другими людьми, прежде чем не научится владеть собой, то есть держать в повиновении собственное эго. Чем меньше власти у нашего эгоистического "я", тем выше способности к руководству. Умеренное эго - это свидетельство мудрости и сильного характера. Эгоцентрик увлекается собственной персоной и стремится быть звездой. Подчас он предлагает разумные решения, но навязчивая самореклама препятствует восприятию его слов. Личность "учителя" затмевает "учение". Человек, который умеет и руководить, и подчиняться, всегда готов предоставить слово другим людям. Он не старается приписать себе все заслуги и не ищет славы.

Мы становимся истинными лидерами именно тогда, когда не стремимся ими стать и не прикладываем к этому сознательных усилий. Только так мы можем убедить людей пойти за нами. В этом и заключается принцип, который представляется нам парадоксом: чтобы завоевать уважение людей, не нужно его завоевывать; чтобы добиться определенной цели, нужно выкинуть ее из головы. Люди, которые ищут похвал и используют других людей для поддержания собственной репутации, отнюдь не вызывают уважения к себе. Напротив, они пробуждают негодование. Мы производим наиболее сильное впечатление именно тогда, когда не стараемся его произвести. Люди идут не за теми, кто много говорит и занимается саморекламой, а за теми, кто умеет молчать.

Мудрый руководитель подобен воде из нашего примера (см. начало главы). Он ведет себя так же, как она, вне зависимости от обстоятельств и никогда не жалуется. Вода подвижна и податлива. Она не борется с препятствиями - она просто обходит их. Подлинный лидер уступчив, как вода. Он не оказывает давления на людей и как следствие не встречает сопротивления с их стороны.

Парадигма лидерства
Подлинный лидер направляет людей и стремится реализовать их потенциал. Между тем наиболее распространенная парадигма предполагает другую модель поведения. Согласно данной модели лидер (в лице руководителя) осуществляет контроль и управление. Я убежден, что эта парадигма глубоко ошибочна. Мы не можем осуществлять контроль и управление, не препятствуя развитию подчиненных. Управлять человеком нельзя - его можно только вести за собой. Мы управляем вещами, а не людьми. Между тем на практике люди нередко приравниваются к вещам, эффективность которых нужно повысить.

Люди не любят, когда ими управляют. Управление нужно для ведения дел, но во взаимоотношениях с людьми необходимо лидерство, умение воодушевлять и вести за собой. Чтобы добиться успеха, руководитель должен донести до своих подчиненных корпоративную программу, разъяснить и заинтересовать. Его задача - вызвать вспышку озарения, чтобы каждый воскликнул: "Ну, конечно! Теперь мне все понятно!" Только в этом случае корпоративная миссия станет подлинным двигателем компании. Если вспышки не произойдет, программа останется красивой мечтой, в которую не верит никто, кроме руководителя, а лидер без сторонников и последователей - не лидер.

Настоящий лидер охотно предоставляет самостоятельность сотрудникам и рабочим группам для достижения общей цели. Чтобы эта практика была эффективной, необходимо в полной мере развивать потенциал подчиненных. Действенное руководство повышает отдачу сотрудников, потому что люди с радостью отдают энергию любимому делу. То, что увлекает вас или меня и способствует достижению высоких результатов, оказывает то же воздействие и на других людей. Руководитель должен помнить одну очень важную вещь: его подчиненные во многом такие же, как он сам.

Огромные перемены, происходящие сейчас во всем мире, требуют от нас нового, революционного подхода к руководству. На смену устаревшим моделям должна прийти парадигма лидерства, основанная на универсальных принципах,- новая модель мышления и поведения. В основе парадигмы XXI века лежат семь ключевых факторов, и в реализации этих факторов - залог ее эффективности:

1. Действие в соответствии с универсальными принципами.

2. Формирование общих (коллективных) ценностей.

3. Разработка и реализация эффективной корпоративной программы (миссии).

4. Самостоятельность.

5. Планирование.

6. Создание рабочих групп.

7. Постоянное обучение с целью развития сильного характера и роста профессиональной компетентности.

Реализация трех первых факторов (соблюдение универсальных принципов, формирование общих ценностей и осуществление корпоративной программы) невозможна при отсутствии честности. Честность - это первое и основное качество настоящего лидера. Кем бы мы ни были и где бы ни работали, мы не добьемся подлинного успеха, если не будем предельно честны и верны себе. Когда мы живем в соответствии со своим предназначением, нам несложно оставаться собой. Это происходит совершенно естественно. Чтобы привлечь к себе людей и заслужить их доверие, руководитель должен верить в своё призвание. Более того, эта вера должна проявляться в его поступках. Иначе говоря, эффективный лидер - это человек, чьи слова не расходятся с делом. Если этого не происходит, возникает скептицизм и разочарование, подчиненные отделяют себя от руководителя, и формируется установка "мы" и "они".

Бескомпромиссная прямота, честность и нравственность - твердая решимость поступать правильно - образуют прочный, железобетонный фундамент, на котором строятся все остальные качества настоящего лидера. Если вы не обладаете первыми из них (честностью и прямотой), вы строите свое здание на песке. Рано или поздно вы станете объектом критики со стороны подчиненных и неизбежно вернетесь к старой практике контроля. Как добиться того, чтобы сотрудники поверили в свою компанию? Честно вести дела. Только честная компания вызывает доверие людей. Если вы - руководитель и хотите, чтобы сотрудники верили вам, будьте честным и всегда говорите правду. Когда мы понимаем, что наша деятельность направлена на большую, благую цель, мы проявляем уважение друг к другу и становимся терпимее.

Наши ценности - это духовные наставники, которые ведут нас по жизни и определяют будущее. В последнее время мы стали свидетелями (и участниками) уникального процесса: перехода бизнеса в новую эру. Количество административных процедур постепенно сокращается, и судьба компаний все меньше зависит от воли отдельных личностей, стоящих у руля корпоративной машины. И сейчас, как никогда раньше, нам необходим ориентир, который дают общие (коллективные) ценности. Корпоративная миссия и коллективные ценности воздействуют на эмоциональную и духовную сферу сотрудников. Эти факторы должны лежать в основе деятельности организации и всех принимаемых ею решений. При условии эффективной коммуникации они станут подлинным стимулом в работе. Сотрудник, который верит в корпоративную миссию и разделяет коллективные ценности, становится руководителем самому себе. Он способен адекватно оценивать собственную работу и выносить самостоятельные суждения.

Каждый сотрудник может выделиться, внести ценный вклад в развитие компании и стать лидером при условии предоставления ему самостоятельности и свободы действий. Культура самостоятельности предполагает выявление сильных качеств людей и направление индивидуальной энергии каждого человека на реализацию общей корпоративной миссии. Подобная тактика повышает эффективность работы и дает поразительные результаты, недостижимые при другом подходе. Самостоятельность подчиненных начинается в сердце руководителя: с искренней заботы о людях, со стремления понять. Культура самостоятельности строится на признании того, что каждый сотрудник важен для компании и может внести ценный вклад в ее деятельность, если в него (сотрудника) поверят. Эта истина лежит в основе подлинной культуры самостоятельности.

Предоставление полномочий предполагает формирование у подчиненных чувства ответственности, повышение самооценки, расширение знаний и рост профессионализма. Все эти компоненты должны находиться в равновесии, достичь которого бывает непросто. Выполнение этих условий начинается с веры в профессиональные качества людей и способность к адекватной оценке. Поэтому первая и основная задача руководителя состоит в выявлении и развитии самых сильных качеств сотрудников посредством обучения и консультирования. Культура самостоятельности предполагает совместное руководство и - фактически - совместное владение предприятием. При такой системе люди не боятся ошибок и учатся на них. Однако здесь следует подчеркнуть одну очень важную мысль: чтобы атмосфера самостоятельности была стабильной, компании необходима действенная корпоративная программа, успешно донесенная до каждого сотрудника.

Эффективное руководство предполагает мобилизацию подчиненных на осуществление корпоративной миссии, которая становится стимулом к работе с максимальной самоотдачей. Когда сотрудники понимают, в чем заключается их общее предназначение, они яснее видят, какой вклад могут внести в деятельность компании. Корпоративная миссия способствует слаженной работе и творческому взаимодействию отдельных сотрудников при сохранении самостоятельности суждений и полной реализации индивидуального потенциала. Чтобы корпоративная миссия стала подлинным двигателем компании, стимулом к росту продуктивности и заинтересованности в работе, она должна быть понята и осмыслена каждым сотрудником организации. Задача руководителя - донести корпоративную программу до своих подчиненных, но с этой задачей справится только тот, чьи слова не расходятся с делом. Успешный руководитель, подлинный лидер компании способен зарядить своих подчиненных, воодушевить и настроить на осуществление общей миссии. Последнее достижимо только при одном условии: если лидерские качества будут сформированы у каждого сотрудника.

Задача руководителя - донести корпоративную программу до своих подчиненных , но с этой задачей справится только тот , чьи слова не расходятся с делом .

Мы должны развивать лидерские качества в себе и своих подчиненных и передавать эстафету следующим поколениям. Лидерство - это капитал, который дает большие проценты, и не только в бизнесе, но и в жизни семьи, города и общества в целом. Мы должны стать ролевыми моделями и влиять на людей своим примером; вдохновлять подчиненных и способствовать реализации их огромного потенциала, преодолению стереотипов традиционного мышления. Мы должны научить их рисковать ради осуществления мечты, видеть и использовать новые возможности и стремиться к осуществлению личного предназначения и корпоративной миссии.

В настоящее время наше общество во многих отношениях находится на перепутье дорог. С одной стороны, мы переживаем серьезный кризис, но с другой - стоим на пороге гигантского прорыва в области мышления. И масштабы этого прорыва будут тем значительнее, чем больше людей будут жить в соответствии с универсальными принципами, станут лидерами, преодолеют существующие парадигмы и зоны комфорта и примут твердое решение повысить личный вклад в жизнь общества и деятельность своей организации.

Новое название или новое мышление?
Как сформировать новую парадигму лидерства и с чего начать? Возможно, с замены некоторых слов (таких, как "менеджер" или "управляющий") на другие, более подходящие. Термин "менеджер" происходит от английского глагола to manage1. Что в нем особенного? И вообще, неужели название так важно? Очень важно. Имена и названия оказывают огромное воздействие на восприятие обозначаемого ими предмета (явления). Как следствие они влияют на наше поведение и отношение к предмету. Имя может в буквальном смысле слова дать толчок к возникновению парадигмы. Так, благородная фамилия Сент-Джон-Стивенс вызывает совершенно иные ассоциации в сознании англоговорящих, чем, к примеру, неблагозвучная фамилия Блоггс2, вне зависимости от происхождения, рода занятий и характера людей, которые носят эти имена.

Если вы - руководитель, вспомните, что вы почувствовали после своего назначения. Вы стали по-другому смотреть на вещи, не так ли? Раньше вы жа-

1 Управлять, руководить, а также: справляться, обходиться (как с вещами, так и с людьми). По мнению автора, люди, которыми управляют (manage), приравниваются к вещам.

2 По свидетельству американских респондентов, первая фамилия (Сент-Джон-Стивенс) вызывает в их сознании положительные ассоциации, и на это есть свое объяснение: Сент-Джон-Стивенс - фамилия двойная, которая образовалась за счет слияния двух частей "Сент-Джон" и "Стивене". Такое слияние происходит в том случае, если девушка, которая выходит замуж (как правило, кинозвезда, известная певица либо дочь богатого или знаменитого человека), хочет сохранить свою девичью фамилию из соображений престижа. Для этого она присоединяет фамилию мужа (в данном случае, Стивене) к своей фамилии (Сент-Джон). Таким образом, двойная фамилия типа Сент-Джон-Стивенс считается престижной. Фамилия Блоггс, напротив, воспринимается как непривлекательная и смешная. Приблизительным аналогом этой пары для русского сознания могут стать фамилии Царев и Кубышкин.

ловались на определенные проблемы, но теперь, когда новая должность развязала вам руки и дала возможность разрешить их, вы стали иначе воспринимать свои трудности. Самый быстрый способ сменить парадигму мышления - это дать человеку новое "имя" и должность (положение). Новая парадигма в свою очередь оказывает огромное воздействие на поведение и установки сознания.

Вспомните другие примеры из собственного опыта. Что произошло с вашей парадигмой жизни, когда вы вступили в брак, то есть перешли из несемейного состояния в семейное? Или напротив, когда вы разошлись со своим мужем (женой) и вернулись в исходное (несемейное) состояние? Вы помните, как изменилось ваше восприятие жизни после смены карты (парадигмы)? Вы помните, как менялся круг наших обязанностей после каждого нового продвижения по службе или с каждой важной вехой в жизни семьи? Что произошло, когда вы стали тетей или дядей, бабушкой или дедушкой, матерью или отцом? Вы прочувствовали новое "имя", осознали новую роль и ощутили значительные перемены в собственной жизни? Новая парадигма - это революционное изменение. Названия должностей тоже связаны с определенными парадигмами: продюсер создает, менеджер контролирует, а лидер ведет.

В последнее время названия должностей в деловом английском языке значительно меняются: термин front-line leader1 постепенно вытесняет старое обозначение supervisor2. Термины Managing

1 Дословный перевод: "лидер переднего края", обозначение руководителя.

2 Инспектор, контролер, супервизор; реже - руководитель (от глагола to supervise - смотреть, наблюдать, контролировать; заведовать).

Director1, Chalrman2 или Chief Executive3 приходят на смену слову "босс". Между тем слово "manager"4, которое предполагает идею управления и контроля, по-прежнему остается, a "leader"5 используется только для обозначения главы государства. Создается впечатление, что слово "лидер" нам неприятно, как, впрочем, и сопутствующие ему обязанности. Не исключено, что у этой ситуации есть и другая, более важная причина: лидера не назначают, его выбирают.

Вам нравится, когда вами управляют? Вам нравится управлять другими людьми? Или вы предпочитаете идти за лидером и вести за собой людей? Понятие менеджмент и управление в отличие от лидерства нередко создает иллюзию контроля. Руководитель, который оперирует парадигмой управления, подчас стремится к тому, чтобы будущее было столь же предсказуемым, как и прошлое. Он боится перемен и старается сохранить существующий порядок.

Термины, которые несут в себе идею контроля, сегодня устарели. В том числе и слово "менеджер". В англоязычном мире оно по-прежнему используется для обозначения руководителя. Между тем слово "лидер" намного лучше, чем "менеджер", и гораздо больше удовлетворяет и руководителей, и тех, кто идет за ними. Но даже если мы оставим прежнее название, мы можем изменить отношение к понятию и тем самым создать новую парадигму. Если мы скон-

1 Директор-распорядитель.

2 Председатель (совета директоров компании).

3 Президент компании, главный исполнительный директор.

4 Руководитель; менеджер.

5 Лидер, руководитель, глава.

центрируем все свое внимание на специфических методиках, списке необходимых действий и требованиях сиюминутной необходимости, мы добьемся весьма незначительных результатов. Качественный скачок эффективности невозможен без смены парадигмы. Мы должны изменить отношение к своей должности и ее названию. В результате мы увидим собственное положение с новых позиций, которых не видели раньше.

Чтобы высвободить творческую энергию подчиненных, мы должны относиться к ним с тем же уважением, что и к клиентам своей компании.

Парадигма, основанная на принципах
Нынешняя парадигма кадровой политики во многом преодолела авторитарные модели прошлого и прежние взгляды на человеческие ресурсы. Однако сейчас наступило время, когда даже эта, более прогрессивная модель мышления устарела и должна уступить место новой парадигме. Парадигма кадровой политики, или людских резервов, предполагает такое отношение к сотрудникам, согласно котором)' люди - это основной ресурс организации. Не оборотный капитал, не материальное имущество, а люди, с сердцем и умом, с творческими способностями, профессиональными качествами и изобретательностью, которые можно развивать с целью дальнейшего эффективного использования. Это превосходно, но парадигма, основанная на принципах, предполагает более целостный взгляд на человека. Согласно этой парадигме человек действительно представляет собой главный капитал и ресурс компании, но не только. Человек - это духовное существо, которое ищет смысл во всем, что делает, и стремится делать то, что важно и нужно.

Эта парадигма предполагает руководство на основе универсальных принципов - естественных законов и важнейших общественных ценностей,- свойственных каждой великой цивилизации. Руководители, которые действуют на основе принципов, понимают, что творческий потенциал и инициативность сотрудников превосходит границы дозволенного в их положении. Он значительно шире. Чтобы высвободить творческую энергию подчиненных, мы должны относиться к ним с тем же уважением, что и к клиентам своей компании1.

Подобное отношение вызывает мощную ответную реакцию, а именно преданность сотрудников. Преданность, которую нельзя купить ни за какие деньги. Эта парадигма ведет не только к росту производительности труда, которой мы постоянно добиваемся, но, что еще более валено, способствует эффективному развитию личности и профессиональному росту. Если мы будем заботиться о своих сотрудниках, наша прибыль возрастет. Подчиненные - это наши внутренние клиенты и потребители, и их отношения с внешними клиентами строятся по той же модели, что и наши отношения с подчиненными. Одним словом, если мы будем заботиться о своих внутренних клиентах, они в свою очередь позаботятся о внешних - то есть о тех, кто обеспечивает прибыль.

1 См. "Закон услуги" (глава 2, раздел "Семь универсальных законов").

Парадигма управления
Конечно же, я не призываю вас отказаться от управления и управляющих. В противном случае исчезнут системы и процедуры, возникнет хаос и путаница. Все, что нам нужно,- это изменить мышление. В каждой организации есть три важные роли: Производитель (продукта/услуги), Управляющий и Лидер, и каждая из них важна для успеха предприятия в целом. Между тем мышление людей во многих организациях строится на основе парадигмы управления. Управление предполагает формирование структур и разработку методов, быстрое реагирование на рыночную ситуацию, повышение производительности труда и снижение затрат, анализ стоимости и эффективности, преодоление отклонений. Но оно никак не связано с направлением и ориентацией на корпоративную миссию. Если направление выбрано неверно, будут ли эффективны наши системы?1

Я хочу еще раз подчеркнуть, что руководитель может быть очень серьезным и добросовестным человеком, опытным профессионалом, но его деятельность не будет эффективной, если он не осознает, почему занимается избранным делом, и не поймет всю важность этого знания. Если руководитель не любит свою работу и не способен увлечь подчиненных своим примером, он будет вынужден усилить контроль и следить за внедрением своих методов. Отсутствие эффективной коммуникации означает отсутствие понимания и как следствие веры. Идея, которая не была донесена до сотрудников и понята ими, не встретит энтузиазма с их стороны.

1 Разъяснение этого положения см. в главе 1, раздел "Эффективность = рациональность?"

Руководитель должен вести подчиненных своим примером - от этого напрямую зависит эффективность и производительность труда коллектива: чем убедительнее действия лидера, тем выше эффективность. Руководитель должен опираться на парадигму лидерства. Если руководитель действует на основе этой модели, его подчиненные переключаются на парадигму заинтересованности. Они стремятся повысить свой вклад в деятельность компании, а не просто ходят на работу. Новое мышление и новый взгляд нередко требует стимула извне. Время от времени нам необходимо отвлекаться от своей работы и входить в мир других людей.

Катализаторы перемен
Самообразование и обучение могут дать такой стимул, но, к сожалению, очень многие люди читают только отраслевые журналы и газеты. Если мы замкнемся на своей специальности, как мы получим стимул извне? Вспомните: самые яркие, революционные идеи поступают от "аутсайдеров" - людей на периферии, которым нечего терять. Найдите время и почитайте работы мудрецов и философов, изучайте другие культуры, наслаждайтесь искусством, путешествуйте. Это вовсе не блажь. Эти виды деятельности следует культивировать и поощрять, а не смотреть на них свысока. Именно они могут стать катализаторами новых идей и дать необходимый стимул дальнейшему росту и развитию.

Идеи приходят из разных источников, и, для того чтобы поддержать дух лидерства, компания должна поощрять стремление сотрудников знакомиться с другими сферами деятельности, расширять круг познаний. В противном случае ей грозит синдром ограниченного мышления, неизбежно сопутствующий узости интересов.

Компания должна развивать своих сотрудников и оказывать им необходимую поддержку: одним - в преодолении стереотипов традиционного мышления, другим - в выявлении скрытых способностей с целью повышения эффективности. Последнее осуществляется за счет консультирования и предоставления необходимых рекомендаций. Парадигма лидерства состоит в раскрытии потенциала сотрудников и предполагает терпение.

Лидер, который действует в соответствии с универсальными принципами, знает, что каждый сотрудник, член рабочей группы или семьи, вне зависимости от того, как он понимает жизнь, может и хочет внести ценный вклад в деятельность своей группы (организации).

Человек, который увидел только три буквы "в" из шести1, заметит и все остальные, если его мышление будет переориентировано, а энергия электрической лампочки при условии высокой концентрации превратится в энергию лазерного луча. Крупные организации должны развивать лидерское мышление и постепенно переходить на новую концептуальную основу, которую я называю "философией собора". Представьте себе, как бы выглядели сейчас средневековые соборы, если бы они строились в спешке. Какими бы стали эти колоссальные сооружения, если бы архитектор стремился воплотить свой замысел уже при жизни? И вообще, дошли бы они до наших дней?

Тот , кто руководит из любви к власти и творит из любви к собственному эго , не способен удержать доверие людей, идущих за ним.

1 См. главу 1, пример из раздела "Смена парадигмы".

Лидер должен сформулировать видение, общий смысл деятельности и разделить его со своими последователями. Тот, кто руководит из любви к власти и творит из любви к собственному эго, не способен удержать доверие людей. Руководитель, который доверяет своим подчиненным, вызывает ответное доверие с их стороны. Миссия компании становится миссией сотрудников, и соображения каждого из них принимаются во внимание. Собор - это блестящий пример общего замысла, объединившего несколько поколений творцов.

Высшее качество
В давние времена жили в Аравии два мальчика, Ясид и Гарун. Они очень сдружились и вместе испытали немало приключений. Прошло детство, пролетела юность, и мальчики расстались. Гарун разбогател и сделался шейхом, а Ясид остался бедняком. Он мастерил веревки на продажу и этим зарабатывал на жизнь.

Однажды, когда Ясид продавал свой товар на одной из багдадских улиц, он столкнулся лицом к лицу с Гаруном. Неожиданная встреча обрадовала шейха, и он пригласил друга детства к себе на службу. Он предложил ему должность придворного поставщика фиников, и Ясид с радостью согласился. К столу шейха допускались только отборные плоды, поэтому обязанностью Ясида было искать и закупать самые лучшие финики.

Ясид отправился в путь на верблюде и через неделю вернулся с грузом фиников, которые казались ему прекрасными. Однако советники шейха отведали их и сочли привезенные плоды недостойными королевского стола. Они сказали Гаруну, что Ясида нужно прогнать. Выслушав их совет, Гарун отрицательно покачал головой. "Вы не понимаете Ясида,- возразил он своим приближенным.- Всю свою жизнь он прожил в бедности, поэтому он не в состоянии отличить плохие финики от хороших. Он уверен, что привез отборные плоды, потому что еще не вполне привык к своему новому положению. Мы должны проявить снисходительность к Ясиду".

И шейх Гарун отдал советникам следующее распоряжение: "Каждый день вы будете приносить Ясиду финики на обед. Сначала - плохие, затем хорошие, лучшие и, наконец, самые лучшие. Так он увидит различие, и тогда, уверяю вас, Ясид будет прекрасно справляться со своими обязанностями".

Шейх не ошибся. Ясид искренне желал разобраться во всем и очень скоро стал настоящим профессионалом. Теперь он выбирал только самые лучшие финики и для шейха, и для себя самого. Эта история говорит нам о том, что эффективное руководство начинается с уважения к подчиненному, с понимания того, как он видит мир.

Если человек не воспринимает что-либо сразу (к примеру, замечает только три буквы "в" из шести), значит ли это, что он глуп? Гарун думал о потенциале своего поставщика, который нужно развивать и воспитывать, а советники Гаруна сосредоточились на качестве плодов и на том, что финики Ясида не соответствовали их требованиям. Помимо всего прочего эта история показывает нам, что качество тоже может быть относительным.

Итак, что же такое высшее качество? Неужели оно так же субъективно, как красота? Чем сильнее характер, вера, любовь и гордость творца, тем лучше его творение.

Развитие характера повышает качество личности, то есть субъективное качество. Чтобы повысить качество в объективном плане, нужно развивать профессионализм, ответственность и сознательность труда в рамках общей (корпоративной) миссии. Почему? Потому что мы не изменим результатов своей работы в лучшую сторону, если не узнаем, на что способны. Подлинный лидер видит в подчиненном качества, которые можно развить, и не считает, что первоначальная неудача - непременный знак долговременной неэффективности.

Лидерские качества помогают нам направить свой потенциал на эффективное обучение, познание и как следствие финансовое благосостояние. Если мы поверим в своих подчиненных, мы повысим их самооценку и дадим толчок к профессиональному росту сотрудников. Механизм прост: человек, на которого возлагаются большие надежды, чувствует это и старается оправдать ожидания. К со-жалению, очень многие люди недооценивают свои силы и тем самым пренебрегают собственными природными ресурсами. Интересный факт: когда британских иммигрантов спрашивают, почему их дети добились успеха, эти люди отвечают: "Потому что они много работали". И напротив, коренные британцы склонны объяснять успех своих детей талантом или удачей. Если ребенок верит в свою способность оправдывать ожидания, он сохранит ее и во взрослой жизни.

Если вы хотите стать подлинным лидером для своих детей - вне зависимости от того, сколько им лет,- приучите их к мысли о том, что любое достижение требует прежде всего труда и только затем - дарований. Но как привить им эту мысль? Поддержкой и помощью, словом и личным примером.

Естественный способ
Самый естественный способ воздействия - это живой пример. Процесс развития в природе предполагает четыре этапа: посев - весной, рост - летом, жатва - осенью и хранение - зимой. Эта модель применима и в бизнесе: сначала- "посев", затем - "рост", "жатва" и "хранение", или закрепление. Руководители должны воспользоваться схемой, которую предлагает природа,- в противном случае спад неизбежен.

Чтобы стать лидером , нужно следовать примеру природы . Мы становимся лидерами в результате естественного процесса развития , а не за счет изучения новейших методик.

Этот способ, описанный в трудах восточных философов, представляет собой общий принцип руководства. Мы становимся лидерами в результате естественного процесса развития, а не за счет изучения новейших методик. Тот, кто способен взрастить то, что дала природа, и воодушевить других людей своим примером, становится подлинным лидером. Если сорняки заглушают растение, оно погибает; если человеку не хватает воздуха, он заболевает; если задыхается целая организация, возникают сотни проблем, которые несут в себе опасность и неизбежно приводят к хаосу.

Если организация задыхается, это означает, что благосклонность руководства не распространяется на рядовых сотрудников, а пожелания последних не доходят до руководства.

• Подлинный лидер ответственно относится к своим обязанностям, но подчас не стремится руко-

водить: он идет навстречу пожеланиям подчиненных.

• Подлинный лидер занимает руководящую должность, но не стремится к власти. Как следствие он не подавляет своих подчиненных и способствует созданию спокойной атмосферы в коллективе.

• Подлинный лидер становится лидером не ради денег или славы, но, несмотря на это, получает и то и другое в изобилии.

• Подлинный лидер не считает себя особенным, потому что знает: нет человека, который был бы лучше остальных.

• Подлинный лидер концентрируется на универсальных принципах, а не на собственном эго, и добивается эффективности за счет минимальных усилий.

• Подлинный лидер избегает эгоцентризма. Он остается собой и не старается произвести впечатление.

• Подлинный лидер никогда не бывает тираном. Он не нападает и не защищается и всегда старается взглянуть на ситуацию с двух сторон (мы не увидим четкой картины того, что происходит за окном, если оно вымыто только с одной стороны).

• Подлинный лидер уделяет равное внимание всем спорам и разногласиям и учитывает предрассудки, свойственные сторонам.

• Подлинный лидер смотрит на то, что действительно происходит, а не на то, что могло бы произойти, но не произошло. Он трезво оценивает ситуацию и, делая меньше, способен достичь большего.

• Подлинный лидер не притворяется, что знает,- он честно признается в своем незнании.

• Подлинный лидер понимает, что вознаграждение за труд представляет собой естественное следствие труда.

Амбиции и честолюбие
Единственный способ добиться расположения и уважения людей - это заслужить его. В конечном счете люди видят наше истинное лицо и судят о нас по тому, кто мы есть на самом деле, а не по тому, кем хотим казаться.

Атмосфера взаимного доверия не создается за один день. Этот процесс требует времени и труда. Искренность - не водопроводная вода, которую можно "включать" или "выключать". Если подчиненные замечают, что руководитель старается произвести на них благоприятное впечатление, казаться милым и любезным, они понимают, что это неспроста, и задумываются о его мотивах.

В долговременном плане истинные мотивы человека обязательно обнаружатся, и никакие методики , даже самые совершенные, не скроют их .

Правильные мотивы гораздо более важны, чем правильные действия. Если руководитель искренен со своими подчиненными, ему не приходится трубить об этом - его искренность проявляется в поступках и вскоре становится очевидной для всех. Большинство людей хотят от своих руководителей одного и того же. Мы все хотим, чтобы те, кто стоит над нами, были честными, правдивыми и искренними, чтобы они заботились о наших интересах и мы могли им доверять.

Честолюбие необходимо каждому из нас: оно помогает нам выжить, но стремление к успеху - это одно; а личные амбиции, которые не дают нам успокоиться, становятся причиной стрессов, фрустрации и волнений,- это другое.

Здоровое честолюбие (стремление к успеху компании или рабочей группы) - это лучший способ для лидера проявить свои таланты, добиться поощрения или дальнейшего продвижения по службе. Подчеркнем: здоровое честолюбие, а не личные амбиции со всеми сопровождающими их явлениями, а именно завистью, интригами и враждой.

Лояльность
Лояльность подчиненных - это самая большая радость для руководителя. Соответственно нелояльность - самая большая боль. Кто знает? Может быть, Цезарь сильнее страдал от предательства Брута, чем от удара его кинжала? Единственный способ завоевать преданность человека - это заслужить ее и проявлять лояльность к другим людям. Только тот, кто уважает чужую точку зрения, принимает во внимание чужие проблемы, чаяния


и стремления, способен завоевать лояльность коллег, подчиненных и друзей.

Если вы оказали человеку услугу на определенных условиях , не ждите от него лояльности .

Безусловно, существуют руководители, которые доверяют своим подчиненным и не боятся ответственности. Они искренне заинтересованы в благополучии сотрудников и держатся с ними открыто, честно, поступают по справедливости. Такой лидер благотворно влияет на своих подчиненных и способствует их развитию.

Чтобы завоевать лояльность, нужно быть честным, искренним и справедливым, доверять подчиненным и не бояться ответственности, но это еще не все. Главное - не ставить условий. Все, что мы делаем, мы должны делать безвозмездно. Если вы оказали человеку услугу на определенных условиях, не ждите от него преданности. Вы будете разочарованы, но механизм "ты - мне, я - тебе" в данном случае не работает. Возможно, именно поэтому люди жалуются на недостаток лояльности, вместо того чтобы заслужить ее. Лояльность возможна, но ее нужно заработать, и мы сами должны решить, стоит ли она той цены, которую необходимо заплатить.

Делайте то, что требуете от других
Некоторые руководителя полагают, что должность освобождает их от выполнения требований, которые предъявляются к рядовым сотрудникам. Они считают, что их (руководителей) задача заключается в том, чтобы отдавать распоряжения и говорить подчиненным, что нужно делать. При этом сам руководитель отнюдь не обязан исполнять то, что требует от остальных. Это не так. Если мы говорим одно, а поступаем совершенно по-другому, наши слова производят обратный эффект. Помните: руководство - это прежде всего коммуникация. Руководитель неизбежно оказывает воздействие на подчиненных, но характер этого воздействия зависит от характера направляемых сообщений.

Сильные и слабые стороны компании, семьи или группы - это отражение сильных и слабых сторон ее руководителя. Зайдите в офис любой организации, и уже через несколько секунд вы почувствуете ее энергетику. Люди, приходящие извне (клиенты и потребители), быстро замечают, какие отношения связывают руководителя и коллектив, довольны ли они друг другом.

Если подчиненные не выполняют ваших требований, взгляните на себя и ответьте на следующий вопрос: делаете ли вы то, чего добиваетесь от них? Или вы считаете, что для вас это необязательно? Если вы постоянно опаздываете, как вы можете ждать пунктуальности от своих сотрудников? Что дозволено одному, дозволено и другому - так рассуждают люди. Эффективное руководство предполагает знание и учет этого принципа. Подчиненные выполнят наши требования, если увидят, что мы сами их выполняем.

Чтобы усвоить принципы лидерства, нужно постоянно помнить о них и жить в соответствии с ними, и со временем они станут частью нашего "я". Чем чаще мы вспоминаем о них и применяем на практике, тем эффективнее наше руководство. Рядовой сотрудник - не машина. Это самостоятельная личность с определенной точкой зрения и взглядами на жизнь. Он сам решает, что делать, а что - нет, и как реагировать на стимулы сверху. Мы должны быть чуткими и внимательными по отношению к подчиненным. Это качество поможет нам понять их; увидеть, как они воспринимают себя, нас и наши слова. Чем сильнее чуткость, тем глубже понимание.

Люди, у которых есть лидер и общее стремление, более уверены в себе и своих способностях. Когда они верят, что их деятельность ценна и важна, они не боятся быть собой. Они воссоединяются со своим подлинным "я" и эффективно используют природный потенциал, о котором не знали раньше. Подлинная природа человека гораздо более действенна, чем все иллюзии и миражи,- она заключает в себе огромную силу. Обретая свое истинное "я", люди становятся хозяевами самим себе и руководят собой. Будьте верны своей подлинной сущности, и вы станете лидером!

Эпилог
БЫТЬ СОБОЙ
На холме, близ древнего города Троя, стояла статуя воина. В руках у него был лук с натянутой тетивой и стрела. Воин будто готовился выстрелить из лука. Легенда гласит, что стрела указывала на место, где был зарыт сундук с сокровищами знания. Говорили, что в сундуке находились свитки и письма, которые раскрывали тайну смысла жизни.

Шли годы, и многие троянцы пытались отыскать этот сундук. Они вели свои поиски в направлении, подсказанном стрелой, но не могли найти сокровище мудрости... Пока однажды в городе не появился некий человек с творческим складом ума и не изучил ситуацию. Он сразу же понял, что старые методы никуда не годятся, и решил взглянуть на проблему с новых позиций.

Многие люди говорили ему о том, что продолжать поиски бесполезно. Они неосознанно пытались убедить нашего героя стать таким, как все, и видеть в этой истории простую легенду. Но он никого не слушал и предпочитал мыслить и действовать самостоятельно. Одним это не нравилось, других - удивляло и всех вместе - забавляло, потому что его рвение было не ново. Тем не менее все они сходились на том, что новый искатель сокровищ остается самим собой, и испытывали к нему смешанное чувство зависти и уважения.

<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 5)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>