стр. 1
(общее количество: 14)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Институт проблем управления
им. В.А. Трапезникова



Е.В. Колосова, Д.А. Новиков, А.В. Цветков



МЕТОДИКА ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА
В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ
ПРОЕКТАМИ




Москва - 2000
УДК 336
ББК 65.050.9(2)
К 61

Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В.
К 61 Методика освоенного объема в оперативном
управлении проектами. М.: ООО «НИЦ «Апост-
роф», 2000. – 156 с.
ISBN 5-94155-007-3




Настоящая работа содержит описание методики освоенного объема –
совокупности методов управления проектами, использующих показатели
освоенного объема, и механизмов принятия оперативных управленческих
решений. Значительное внимание уделяется изучению практически важ-
ных случаев использования методики освоенного объема в рамках суще-
ствующих программных средств по управлению проектами.
Работа рассчитана как на специалистов-теоретиков по управлению
сложными системами, так и на руководителей проектов.


Рецезент: д.т.н., проф. А.Д. Цвиркун



УДК 336
ББК 65.050.9(2)
К 61




ISBN 5-94155-007-3


© Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В., 2000
СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………..…………………..…4

Глава 1. Показатели освоенного объема в оперативном
управлении проектами……….……………………..20
1.1. Модель проекта и показатели освоенного объема……….……20
1.2. Общая постановка задачи оперативного
управления проектом……………………………………..37
1.3. Планирование и оперативное управление проектом
в условиях полной информированности………….…..…45
1.4. Методы агрегирования показателей
освоенного объема………………………………..………53

Глава 2. Механизмы оперативного управления проектами..64
2.1. Механизмы нечеткой активной экспертизы……………..65
2.2. Механизмы стимулирования…………………………..…76
2.3. Механизмы планирования………………………………..95

Глава 3. Прикладная методика освоенного объема………..109

Литература…………………………………………..………..124




3
ВВЕДЕНИЕ

В настоящей работе принято иерархическое описание органи-
зационной структуры проекта, основным (базовым) элементом
которой являются два участника проекта – управляющий орган
(центр в терминологии теории активных систем (АС) [22, 78],
руководитель проекта или проект-менеджер в терминологии управ-
ления проектами [36, 58, 93, 94]) и управляемый субъект (активный
элемент (АЭ) или элемент в терминологии теории активных систем,
исполнитель или агент в терминах управления проектами). При
этом управляющий орган осуществляет функции планирования,
контроля и оперативного управления, а деятельность управляемого
субъекта заключается в осуществлении набора действий (выполне-
нии работ), направленных на реализацию проекта. Деятельность
управляемого субъекта описывается показателями реализации
проекта – объем работ, ресурсы и затраты, зависящими от времени
и однозначно характеризующими в каждый момент времени со-
стояние проекта.
Различия между плановыми и текущими показателями реали-
зации проекта1 являются важнейшими характеристиками, на осно-
вании которых принимаются решения по оперативному управле-
нию.
Традиционно основным показателем динамики затрат2 счита-
лась и считается зависящая от времени3 разность ?0(t) = c0(t) – c(t)

1
В настоящем обзоре теоретических и практических результатов
исследования и внедрения методики освоенного объема мы, следуя исполь-
зуемому зарубежными авторами описанию проекта, будем считать, что
реализация проекта однозначно задается показателями затрат (исклю-
чение – [106], в работах отечественных авторов прикладная методика
освоенного объема практически не рассматривалась, исключение состав-
ляют работы, содержащие методологические основы теории стратеги-
ческого и оперативного планирования и управления – [3, 5, 10, 11, 31, 65-
68, 72, 84, 87-89, 91, 92, 100, 101, 146, 150]).
2
Обзор методов управления проектами (в том числе – управления за-
тратами на проект, то есть раздела, к которому традиционно относят
методику освоенного объема) можно найти в [36, 93, 94, 109 и др.].
3
Если не оговорено особо, то будем считать, что проект начинается в
момент t = 0.
4
между плановыми затратами1 (Budgeted Cost of Work Scheduled -
BCWS) c0(t) (объемом средств, которые планировалось потратить к
моменту времени t) и фактическими затратами c(t) (Actual Cost of
Work Performed - ACWP) - фактическим объемом потраченных
средств) [1, 26, 55, 102, 122]. Положительность величины ?0(t)
означает, во-первых, что фактические затраты отстают от плано-
вых, что может быть вызвано внешними (с точки зрения рассмат-
риваемого проекта) причинами, например, задержками в финанси-
ровании и т.д., то есть нехваткой средств; а, во-вторых, что имеет
место задержка в выполнении работ, что в конечном счете может
привести к задержке завершения проекта в целом.
Однако, величины ?0(t) оказывается недостаточно для вынесе-
ния обоснованных суждений2, например, о возможных сроках
завершения проекта, так как реальное состояние проекта характе-
ризуется не только фактическими затратами (ACWP), но и освоен-
ными затратами (Budgeted Cost of Work Performed - BCWP) ce(t),
называемые иногда в литературе освоенным объемом (Earned Value
- EV), которые могут по тем или иным внутренним (с точки зрения
рассматриваемого проекта) причинам оказаться отличными от
фактических затрат. Величина ?(t) = c0(t) – ce(t) при этом будет
характеризовать отставание от плана, а величина ?e(t) = c(t) – ce(t) –
перерасход средств.
Впервые «трехмерная» характеристика работ: «что планирова-
лось затратить – что затрачено – что сделано» начала применяться
на производстве инженерами в конце 19-го века [156]. В конце 50-х
годов появились сетевые модели (в том числе, в 1958 г. PERT –
Program Evaluation Review Technique), основывающиеся на методе
критического пути и позволяющие определять оптимальную с
точки зрения времени завершения проекта последовательность
выполнения составляющих его операций и основывающиеся на
методе критического пути. В 1962 году появилась методика
PERT/Cost, учитывающая не только временные, но и затратные
характеристики, поэтому можно условно датировать появление

1
Здесь и далее по тексту под затратами понимаются суммарные (куму-
лятивные) затраты.
2
Подробное сравнение методики освоенного объема с традиционными
методами управления затратами приводится в [122, 157-161].
5
методики освоенного объема именно 1962 годом. В системе стан-
дартов Министерства Обороны США C/SCSC (Cost/Schedule Con-
trol Systems Criteria – затратно-временные системные критерии
управления), внедренной в 1967 г., использование методики осво-
енного объема является обязательным требованием для проектов,
выполняемых по заказу Министерства Обороны [112-114, 122]. В
1986 году число критериев было сокращено, тем не менее они
используются в основном в государственных контрактах: громозд-
кость описания, сложность применения и т.д. (см. критику в [121])
приводят к тому, что 99% коммерческих проектов не используют
C/SCSC. Более широкое распространение, в том числе и в коммер-
ческих проектах, получила упрощенная методика освоенного объе-
ма, описываемая ниже.
Изложение материала настоящего «обзора»1 имеет следующую
структуру. Сначала рассматриваются агрегированные показатели
выполнения проекта (основные показатели освоенного объема).
Затем приводится «алгоритм», отражающий последовательность
действий при использовании методики освоенного объема, обсуж-
даются известные методы агрегирования показателей реализации
операций и, наконец, описываются методы прогнозирования ре-
зультатов реализации проекта с использованием наблюдаемых
показателей освоенного объема.
Показатели освоенного объема [108, 122-130, 137, 139,
140, 153].
Рассмотрим элементарный проект, то есть проект, состоящий
из одной операции2. Эскиз графика динамики затрат приведен на
1
На сегодняшний день опубликовано несколько сот научных работ (ис-
ключая отчеты по реализации конкретных проектов и описаний частных
случаев (case-studies)), посвященных методике освоенного объема. Боль-
шую их часть (около двухсот) составляют статьи в международном
журнале управления проектами (International Journal of Project Manage-
ment) и материалах (PM Network) Международного Института Управле-
ния Проектами (IPM Institute). В последнее время наблюдается значи-
тельный рост числа публикаций по освоенному объему. Так, например, в
международном журнале управления проектами до 1993 года вышло
всего восемь статей по этой тематике [112].
2
Естественно, такие проекты не встречаются на практике, однако
подобное упрощенное модельное представление удобно использовать для
агрегированного описания сложного проекта.
6
рисунке 1 (S-образный вид кривой обусловлен различными темпа-
ми работ в начале, середине и окончании проекта [58, 69, 90, 93-
95]).
затраты



C
C0
c0(t)
c(t)

ce(t)



время
t
?(t)
0 T0 T
?0(t)

Рис. 1. Плановые, фактические и освоенные затраты на проект

Перечислим основные переменные, по которым описывается
каждая операция и проект в целом («основные показатели освоен-
ного объема1») (см. рис.1):
C0 – планируемые суммарные затраты на проект (BAC – Budget
At Completion или BC – Budget Cost);
T0 – планируемый срок завершения проекта;
c0(t) – планируемая динамика затрат (BCWS – Budgeted Cost of
Work Scheduled) – директивный график;
c(t) – фактическая динамика затрат (ACWP – Actual Cost of
Work Performed);
ce(t) – динамика освоенных затрат (BCWP – Budgeted Cost of
Work Performed или EV – Earned Value);
T – фактический срок окончания проекта;


1
Альтернативная система показателей (не получившая в дальнейшем
распространения) предлагалась в [120].
7
C – фактические суммарные затраты на проект (EAC – Estimate
At Completion).
Производные показатели освоенного объема:
?0(t) = c0(t) – c(t) - разность между плановыми и фактическими
затратами;
?(t) = c0(t) – ce(t) - разность между плановыми и освоенными
затратами;
?e(t) = c(t) – ce(t) ? 0 – разность между фактическими и освоен-
ными затратами (Cost Overrun – «перерасход» средств);
?(t) = ce(t) / c0(t) – показатель освоенного объема (SPI – Sched-
ule Performance Index);
?(t) = ce(t) / c(t) – показатель динамики (освоения) затрат (CPI –
Cost Performance Index).
Итак, мы перечислили показатели, описывающие проект, со-
стоящий из одной операции. Если проект состоит из нескольких
операций, то возникает вопрос о том, как агрегировать показатели
подпроектов, операций и т.д. Важную роль при этом играет струк-
тура декомпозиции работ (WBS – Work Breakdown Structure –
дерево работ, в котором проект последовательно разбивается на
более мелкие составляющие) и план контроля затрат (CAP – Cost
Account Plan) – совокупность процедур определения стоимостей
элементов структуры декомпозиции работ и правил их агрегирова-
ния) [122, 123].
Алгоритм, отражающий последовательность действий при
применении методики освоенного объема (см. также раздел «При-
кладная методика освоенного объема») заключается в следующем1
(пункты 1-5 соответствуют фазе планирования (до начала реализа-
ции проекта), пункты 6-10 – фазе контроля и оперативного управ-
ления) [122]:
1. Определение объема работ (при использовании показателей
освоенного объема определение того, что понимается под 100%
работ, играет ключевую роль). На этом этапе необходима детализа-
ция структуры декомпозиции работ.
2. Создание иерархической структуры проекта (в том числе –
выделение на нижнем уровне измеримых с точки зрения затрат,

1
Полностью общие требования системы стандартов C/SCSC приведены
в [122].
8
степени выполнения, сроков и т.д. ячеек – начальный этап разра-
ботки плана контроля затрат).
3. Планирование на уровне отдельных ячеек в рамках CAP.
4. Распределение ответственности по контролю за реализацией
CAP.
5. Разработка директивного графика (процедуры агрегирова-
ния CAP отдельных детальных ячеек нижнего уровня структуры
декомпозиции работ в CAP всего проекта).
6. Оценка фактического хода реализации проекта в сравнении
с директивным графиком (измерение показателей ?(t) и ?(t)).
7. Оценка эффективности затрат (измерение показателей ?e(t)
и ?(t)).
8. Прогнозирование суммарных фактических затрат на проект
на основании наблюдаемого хода его реализации.
9. Управление незавершенными работами.
10. Управление изменениями директивного графика выполне-
ния проекта.
Видно, что с точки зрения оперативного управления ключевую
роль играют этапы 8–10: на основании наблюдаемых значений
основных показателей освоенного объема прогнозируются резуль-
таты реализации проекта и принимаются решения по оперативному
управлению - корректировке директивного графика, внесение
изменений в запланированные параметры еще невыполненных
работ и т.д.
Основные проблемы при применении приведенного алгоритма
заключаются в определении процедур агрегирования (методов
измерения освоенного объема) и прогнозирования. Поэтому оста-
новимся на этих вопросах более подробно.
Методы измерения освоенного объема.
На сегодняшний день наибольшее распространение получили
следующие методы измерения освоенного объема [122]:
1. Метод взвешенных характерных точек (weighted milestones)
заключается в перечислении для каждой операции (пакета работ и
т.д.) характерных точек – нормативных значений показателей
результатов деятельности, достижение которых означает заверше-
ние определенного этапа. При этом освоенный объем измеряется
как взвешенное значение достигнутых нормативных показателей
[132]. Данный метод хорошо адаптирован для измерения результа-
9
тов деятельности, но характерные точки трудно использовать для
планирования и управления.
2. Метод фиксированной формулы для отдельной операции за-
ключается в приписывании каждой операции фиксированного
отношения x% / y% (например, 0/100, 25/75, 50/50 и т.д.), в соответ-
ствии с которым считается, что начало данной операции соответст-
вует x%, а завершение – y% “освоения”.
3. Метод процента выполнения (Percent Completed). Этот метод
с одной стороны является одним из наиболее простых – для каждой
операции используется оценка процента завершения, совокупность
которых агрегируется по заранее установленной методике. С дру-
гой стороны, недостаток данного метода заключается, в том числе,
в наличии так называемого «синдрома 90%» [117, 118] – исполни-
тели сообщают, что операция (этап и т.д.) «почти» завершена, в то
время как до фактического завершения может быть еще очень
далеко (как в смысле времени, так и в смысле требуемых ресурсов).
Поэтому рекомендуется априори устанавливать 80 – 90% границу
для незавершенного проекта или операции [118].
4. Комбинация методов характерных точек и процента выпол-
нения – характерные точки устанавливают нормативные значения,
снижая возможность искажения информации.
Более сложные методы рассмотрены в [142], где предложено
вычислять взвешенный показатель выполнения ?(t) следующим
образом:
?(t) = p1 µ(t) + p2 ?(t) + p3 ?(t),
где p1, p2, p3 – положительные веса, сумма которых равна единице,
µ(t) – показатель выполнения контрольных точек (Milestones Per-
formance Index), вычисляемый как отношение «пройденных» кон-
трольных точек к их суммарному числу. В [122] предлагается также
использовать показатель ?(t) для определения размеров поощрений
исполнителей.
5. Метод эквивалентных единиц (Equivalent Completed Units)
заключается в введении единой системы отсчета (единиц измере-
ния работ). Преимущество данного метода заключается в том, что в
ряде случаев удается добиться аддитивности оценок отдельных
операций [132]. Метод процента завершения может рассматривать-
ся как разновидность метода эквивалентных единиц (когда едини-

10
цей измерения является в общем случае неаддитивный процент
завершения).
6. Метод стандартов (Earned Standards) заключается в установ-
лении для каждой операции детальных стандартов (гораздо более
подробных, чем в методе характерных точек) результатов деятель-
ности, достижение которых означает определенное значение осво-
енного объема. Данный метод позволяет очень «точно» измерять
значение освоенного объем, однако его использование требует
большой подготовительной работы, а также регулярного и трудо-
емкого мониторинга (сбора и обработки значительного количества
информации) реализации проекта.
На практике, естественно, зачастую используется комбинация
перечисленных методов, выбираемая с учетом опыта руководите-
лей проекта, специфики проекта и т.д. В прикладных программах
по управлению проектами (например, Primavera Project Planner for
Enterprise (P3e) [147]) агрегирование осуществляется в том числе
по: времени начала и завершения работ, требуемым ресурсам и т.д.
При этом затраты и количества суммируются, а времена (даты)
вычисляются как минимум/максимум сроков (ранних или поздних)
и т.д. в зависимости от установок пользователя.
Прогнозирование результатов выполнения проекта.
Общепризнанно, что основным свойством методики освоенно-
го объема является возможность: «раннего обнаружения» (обнару-
жения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия
фактических показателей проекта плановым значениям, прогнози-
рования на их основании результатов выполнения проекта (сроков,
затрат и т.д.) и принятия своевременных корректирующих воздей-
ствий, вплоть до прекращения проекта (примером может служить
крупный военный проект [112-114], который был свернут на осно-
вании прогноза перерасхода средств, несмотря на то, что освоен-
ный объем уже составлял несколько сотен миллионов долларов).
Для прогнозирования результатов выполнения проекта в рабо-
тах [106, 109, 111, 122, 145, 152] предлагается использовать сле-
дующие оценки.
Основным показателем, оцениваемым в ходе реализации про-
екта, является величина C фактических суммарных затрат на про-
ект. Так как показатель ?(t) характеризует эффективность исполь-
зования средств, то в момент времени t величина C может быть
11

стр. 1
(общее количество: 14)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>