<< Пред. стр.

стр. 15
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

роста. Для многих — это просто слова. Может быть, и для

147
Командовать или подчиняться?

вас, мой дорогой читатель! Но попробуйте посетить пару
семинаров для групп личностного роста. И для вас ожи-
вут слова Омара Хайяма:
Чтоб мудро жизнь прожить, знать надобно немало.
Два правила запомни для начала:.
Ты лучше голодай, чем что попало есть,
И лучше будь один, чем вместе с кем попало.



1.5. Как превратить
группу в коллектив
Если вы убедились, что руководимая вами группа кол-
лективом не является, ждите неприятностей, когда наста-
нут трудные времена. А кто этим должен заниматься? От-
вет на этот вопрос напрашивается и вытекает из всего
предыдущего изложения. Превращать группу в коллектив
должен руководитель, ибо именно он — главный психо-
лог коллектива. Может быть, это и есть основная задача
руководителя, потому что, кроме него, ее никто не смо-
жет выполнить. Как мы уже выяснили, группы процессу-
альные и сражающиеся коллективами никогда стать не
могут. Коллективом может стать только активная группа.
Мы в своей работе стараемся дать курсантам самые
современные сведения, показать борьбу идей и подать это
в такой форме, что и после занятий они продолжают об-
суждать материал лекций. Они усваивают, что полученные
знания помогут им больше заработать и стать более инте-
ресными людьми. Поэтому довольно часто нам удается
свести на нет численность алкогольно-сексуальной и
культурно-развлекательной групп.
Активность — это все виды деятельности, которые ве-
дут к достижению основной цели группы. И поэтому груп-
повой процесс прекращается, когда люди выполняют

148
ГЛАВА I
Психология управления

основную задачу. «Когда войны нет, держи войска заня-
тыми». Если группа выполняет основную задачу: в школе
учат, в больнице лечат, на заводе производят продукцию,
причем все время появляются новые формы работы, и
сотрудник может удовлетворить свои потребности на ра-
боте, — рано или поздно такая группа превратится в кол-
лектив.
Распределение благ должно быть связано только со сте-
пенью трудового участия. Я должен быть уверен, что если
пожертвовал своим интересом ради интересов группы, то
о соблюдении моего интереса позаботится руководитель.
К сожалению, это происходит не всегда. И если есть лю-
бимчики, идет уравниловка в распределении материаль-
ных благ, то начнется уравниловка и в усердии. Особенно
часто у нас недооценивается интеллектуальная работа,
которая лежит в основе прогресса. Во многих институтах
зарплата определяется сугубо должностью и степенью.
Когда во время аттестации одному моему приятелю асси-
стенту, доктору наук, публикующему в год 15—20 статей
и 1—2 монографии (а это продукция примерно целой ка-
федры), присвоили квалификационную категорию в соот-
ветствии с его должностью, он спросил, что ему еще нуж-
но сделать, чтобы его оклад увеличился. Аттестационная
комиссия ответа не дала, а ректор института не смог най-
ти ему более высокой должности. Сотрудник ушел на за-
ведование кафедрой в другой, более престижный вуз. Ког-
да я спросил его, почему он не попросил повышения у
ректора, он мне резонно ответил: «А почему я должен про-
сить у него? Разве это и так не видно?». Конечно, коллек-
тив при таком ректоре не сложится. Это будет кооперация.
Я вообще сомневаюсь, что в бюджетных организациях
может быть коллектив. Иное дело — коммерческие струк-
туры, но, к сожалению, во главе их часто стоят бывшие
аппаратчики, и они свою фирму нередко быстро доводят
до уровня корпорации.

149
Командовать или подчиняться?

Большое значение для превращения группы в кол-
лектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или
попавшим в беду. Хорошее отношение к такой категории
сотрудников необходимо не столько для них, сколько для
здоровых и благополучных. Если отношение плохое, то
последние никогда не будут жертвовать своими интереса-
ми ради интересов группы. Американцы активно пропа-
гандируют следующую идею: если наш гражданин лопал
в беду за рубежом, то ради одного человека мы готовы
послать войска. Конечно, если это соответствует действи-
тельности, американцам не нужно думать ни о чем, кро-
ме как о добросовестном выполнении своего долга. Так
воспитывается любовь к родине. Понятно, что и решение
бытовых вопросов должно быть в центре внимания руково-
дителя. Если у сотрудника болит голова по поводу того,
как определить ребенка в детский сад, как устроить тещу
в больницу, где достать ту или иную вещь, вряд ли он бу-
дет хорошим работником. А если таких работников много?
Есть еще ряд дел, которые должен делать только ру-
ководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив.
Защита большой наружной границы группы (см. рис. 1) —
дело руководителя. Я знал одного заведующего кафедрой,
который уклонялся от контактов с главными врачами,
когда дело шло об организации клинической базы. Есте-
ственно, у его заместителя ничего не получилось. Дело
сделать не удалось, а заместитель почувствовал себя уязв-
ленным. Отношения разладились.
Подбор и расстановка кадров являются одной из основ-
ных задач каждого руководителя. Но если он подбирает
кадры и для своих подчиненных, думается, он не сможет
создать коллектива. Есть руководители, которые пытаются
все решить коллегиально. Это игра в демократию только
отнимает время и ведет к раздорам. Однажды я был сви-
детелем того, как на кафедре в течение полутора часов
обсуждалось время проведения заседаний. А ведь можно

150
OCR 2006 Alex Fritzler
ГЛАВА I
Психология управления

было просто дать распоряжение. Если бы кого-то это не
устроило, тогда можно было бы и обсудить. Такой уход от
организационных решений вносит в коллектив смуту. Тем
более есть правило: руководитель должен приспособить
коллектив под себя.
Известно и другое правило: «управляет тот, кто вла-
деет информацией». Но не все следует знать руководителю.
Избыток информации может и помешать.
Конечно, он должен знать, что делается, но не всегда
ему надо знать детали того, как это делается, а то недолго
превратиться в сплетника. А вот знать уровень развития
своей группы руководитель обязан, но, к сожалению, это
бывает редко.



1.6. Диагностика группы
Руководитель обычно знает о существовании нефор-
мальных групп. Увы, часто он еще и в курсе интриг в них,
а вот расстановка сил ему не очень ясна. Если это так, не
исключено, что он подвергнется давлению той или иной
неформальной группы. И фактически группой будет уп-
равлять лидер последней. Поэтому лучше всего, чтобы
диагностику групп проводили профессиональные психоло-
ги, и не на глаз, а с помощью тестов. Здесь я коротко рас-
скажу о таком тестировании не для того, чтобы вы им заня-
лись, а для того, чтобы поняли, насколько это просто,
информативно и может сэкономить время, нервы и деньги.
Впервые диагностикой групп начал заниматься Море-
но, видный американский психолог первой половины XX
века (о групповой психотерапии Морено рассказывается
в главе IV). Он назвал свою науку социометрией. У нас
целину осваивали обладатели комсомольских путевок, в
США — обладатели путевок, которые выдавал Морено. На

151
Командовать или подчиняться?

месте подбирались группы по психологической совмести
мости, а потом эти группы ехали обживать дальние края.
Дезертиров почти не было.
Так вот, тест проводится следующим образом. Каждого
члена группы просят назвать трех человек из группы, с кем
бы он хотел сотрудничать. Взаимный выбор свидетель-
ствует, что эти люди составляют или могут составить не-
формальную группу, временный трудовой коллектив и
т. п. Тот, кого выбирает половина группы, является «звез-
дой». Его и следует ставить во главе новой группы, если
этому еще соответствует и его деловая квалификация. Но
в любом случае надо иметь в виду, что он — лидер, и в
соответствии с этим строить с ним свои отношения. Дан-
ный тест позволяет выявить и «отверженных». Эмоцио-
нальная поддержка руководителем этих людей может по-
высить их деловую активность.
Мною разработан цветовой социометрический тест,
который позволяет выявить глубокие эмоциональные свя-
зи между членами группы. Эти данные можно ис-
пользовать в организационной работе. По тому, какие от-
ношения имеются на сегодняшний день, можно
предсказать, когда разовьется конфликт и в какой форме.
Довольно точно и довольно часто удается определить и
словесную форму оскорблений.
Эмоциональная поддержка — основная психологическая
функция руководителя. Еще раз хочу подчеркнуть, что
главный психолог в коллективе — это руководитель, а
подчиненные на неосознаваемом уровне подстраиваются
или подбираются под психологический строй данного
руководителя.
Я знал одного заведующего беспокойным психиатри-
ческим отделением, который был Синей Бородой (это
психологический вампир, суть которого — придирки по
мелочам к партнеру по общению). В отделении царила
атмосфера страха. Сотрудники все время были в напря-

152
Психология управления ГЛАВА I

жении, боялись проявить инициативу, а если она не про-
являлась, их все равно ругали. Напряжение передавалось
и больным. Их возбуждение усиливалось. В результате
расход психотропных препаратов был значительно боль-
ше, чем в аналогичных отделениях, где среди сотрудников
были доброжелательные отношения. В этом же отделении
было много Синих Бород и среди медсестер.
Мой ученик, работавший в этой больнице, но в другом
отделении, рассказал мне о таком эпизоде.

«Во время дежурства поздно вечером меня пригласили в то
злополучное отделение к одной больной. Она была вполне спо-
койна. Буквально через минуту к нам с криком подбежала мед-
сестра Синяя Борода, обвиняя больную в неверном поведении.
Больная тут же возбудилась, и я вынужден был назначить ей до-
полнительно инъекцию успокаивающего препарата. С большим
удовольствием я ввел бы его самой медсестре. Когда я этот воп-
рос поднял на утреннем рапорте, заведующий отделением поддер-
жал медсестру. Я с удовольствием подумал о том, какое это боль-
шое счастье, что я не работаю под началом такого руководителя».

Многие руководители ведут себя по отношению к под-
чиненным снисходительно-покровительственно, по-
хлопывают их по плечу, любят бывать в низовых кол-
лективах, «встречаться с народом» и думают, что тем
самым оказывают эмоциональную поддержку. Однако ат-
мосфера страха и неопределенности сохраняется. Неко-
торым это нравится. Они даже «не моют руку, которую
пожал начальник». Но ведь это — рабы.
Суть эмоциональной поддержки, с моей точки зрения,
заключается не в панибратских отношениях, а в атмосфере
безопасности в проявлении инициативы. Кроме того, под-
чиненный должен уметь прогнозировать действия своего
начальника. Четко знать, за что его поругают, а за что по-
хвалят. Кроме того, он должен быть уверен, что и другого
за такие же действия ждет то же самое.

153
Командовать или подчиняться?

А нужна ли критика? Да, нужна! Но критика поступ-
ка, а не критика личности. Если я критикую поступок, то
могу быть даже резок в выражениях. Подчиненный на
меня не обидится. Я наблюдал, как проводит тренировки
и игры старший тренер одной женской гандбольной ко-
манды высшей лиги. В пылу игры он позволял себе оскор-
блять игроков: «Дура ты этакая, идиотка, кто ж так бьет!»
Когда я сделал ему замечание, он сказал мне, что и сам не
рад этому, и девочки потом обижаются, но сдержаться не
может, так как очень переживает за каждую ошибку: «Ведь
они могут лучше!». «Вот так вы им об этом и говорите», —
сказал ему я. Он внял совету и продолжал кричать, даже
позволял себе крепкие выражения, но теперь девочки на
него не обижались. Что же он кричал? «Валя! Это не твой
удар! Ты же мастер спорта! Покажи, что ты можешь на
самом деле! Нет, я тебя не узнаю! Давай еще раз! Вот те-
перь другое дело!» Когда у девочек случались срывы, он
говорил примерно следующее: «Ничего, бывает, в следу-
ющий раз сделаешь лучше!».
Руководителю стоит вести себя в коллективе в соот-
ветствии с правилом, выработанным К. Роджерсом для
руководителей тренинговых групп: «Поменьше вмеши-
ваться в работу группы. Группа сама, как лейкоциты, бу-
дет отторгать от себя чужеродное. Но каждый член груп-
пы должен знать, понимать и чувствовать, что как в
момент горя и печали, так и в момент радости есть хоть
один человек, который принимает тебя целиком и полно-
стью». И этим человеком должен быть руководитель!
А как же наказания? Об этом мы поговорим в главе V.
Здесь лишь отмечу, что на одно наказание необходимо
семь (!) поощрений, если я хочу получить продукцию от
работника, а не проявить свои амбиции. Не надо прямо
наказывать своего подчиненного. Есть один весьма дей-
ственный прием — игнорирование. Почувствовал его дей-


154
Психология управления ГЛАВА I

ствие на себе, и сейчас с успехом применяю, но стараюсь
делать это реже.

Шла конференция. Разбирали сложный и редкий случай од-
ного заболевания. Я тоже высказал свое мнение, как и другие
врачи. Председательствующий подводил итоги. С кем-то из вы-
ступающих он согласился, кого-то поругал, над кем-то поиро-
низировал, но вот о моем выступлении не сказал ни одного сло-
ва. Я был очень ущемлен. Лучше б уж поругал! А так даже
пожаловаться нельзя!

Но если уж нужно наказать подчиненного, лучше пре-
доставить ему самому выбрать меру наказания.
Вот как происходит диалог в таких случаях:

Руководитель: Ума не приложу, как вы могли такое сделать.
Ведь это вам совсем не свойственно!
Подчиненный: Да я и сам не пойму! (или начинает объяснять
обстоятельства).
Руководитель: Я все понимаю! Ну а что делать мне? Как бы
вы поступили по отношению к вашему подчиненному в подоб-
ном случае?

Как правило, подчиненные выбирают себе наказание
более строгое, чем выбрал бы сам руководитель. Ему ос-
тается только смягчить наказание.
Этим приемом мы пользуемся в педагогическом про-
цессе, который, к сожалению, остается еще принуди-
тельным. Оценка является мерой поощрения, а чаще на-
казания. Здесь помогает система тестирования. Ответив на
вопросы теста и узнав критерии оценок, учащийся сам
ставит себе оценку. Часто она более строгая, чем поставил
бы преподаватель. В сомнительных случаях можно прове-
сти еще и устный опрос и повысить (!) оценку. Как из-
вестно, эмоциональный климат влияет не только на
производительность труда, но и на здоровье, и на продол-
жительность жизни. Кроме того, положительные эмоции

155
Командовать или подчиняться?

ассоциируются со счастьем. Основная часть нашей жиз-
ни проходит на работе. И если здесь неблагоприятный
эмоциональный климат, то какие бы ни были высокие
производственные показатели, руководителя лучше снять
или направить на учебу.
М ногие руководители, добившиеся реальных
успехов, с трудом соглашаются на учебу. Они ду-
мают, что над ними будут производиться какие-то мани-
пуляции, что их будут ломать.
Дорогие мои! Раз вы добились успеха, значит, дей-
ствовали правильно. Вот почему эта книга может вам по-
казаться ненужной. Вы и без нее поступали так же, и вам
не надо приобретать новых навыков. Но не пошли даль-
ше только потому, что поступали верно не всегда. Поэто-
му все-таки прочитайте эту книгу. Она поможет вам из-
бавиться от малоадаптивных алгоритмов поведения, вам
станет лучше, может быть, вы получите еще одно повы-
шение по службе.
Многие отказываются от изменений, ссылаясь на воз-
раст, на то, что уже поздно учиться, что как-нибудь «без
академиев жили и еще поживем». Рассуждая так, можно
уподобиться алкоголику из одного анекдота. Алкоголику
сказали, что ему следует бросить пить. Он ответил, что ему
уже поздно бросать пить. Ему возразили, что бросить пить
никогда не поздно. На это он сказал, что раз никогда не
поздно, то он бросит пить попозже. Рассказывая этот
анекдот, В. Франкл заметил, что учиться никогда не бы-
вает рано и никогда не бывает поздно, а всегда в самый
раз.
Этот анекдот убедил одного моего друга, заведующего
крупным клиническим отделением неврозов, и он решил
не только поучиться психологии управления, но и приме
нить полученные знания на практике.
Послушайте его рассказ.

«Отделение, которым я руковожу, считается одним из луч-
ших. Отношения в коллективе в принципе были неплохими,
хотя мне хотелось убрать сестру-хозяйку, так как она грубила

159
Командовать или подчиняться?
больным и конфликтовала с медсестрами. Утренние рапорты
иногда продолжались до 30 минут. Врачи и я сам то и дело пе-
ребивали доклад дежурной медсестры. Она начинала говорить
«своими словами», сбиваясь на бытовые подробности, врачи тут
же делали замечания по каждому больному. Иногда сотрудни-
ки переругивались между собой. Я потом их по-отечески мирил,
но, как теперь понимаю, разговоры после утреннего рапорта
продолжались, так как персонал уходил неспокойным. Режим в
отделении не всегда соблюдался. Больные могли уйти из отде-
ления без разрешения, между ними порой были конфликты, в
палатах хранилось много лишних вещей. Утешало то, что в дру-
гих отделениях еще хуже. У нас никто никого не подсиживал.
Люди в коллективе практически не менялись. Я в принципе был
доволен и сотрудниками, и собою, и состоянием дел. Честно
говоря, когда речь зашла об обучении психологии управления,
я упирался, как мог. Да и на занятиях долгое время критиковал,
а не учился. Но в конце концов меня проняло. Когда я вернул-
ся с учебы, то решил попробовать руководить по-новому. «Не
получится, вернетесь к старому стилю руководства», — говори-
ли преподаватели на курсах. Я в первый же день предупредил,
чтобы врачи не перебивали доклад медсестры. Сразу послыша-
лись возражения: «Лучше все сразу обсудить, пока речь идет об
этом больном, чтобы потом не забыть». Но я был непреклонен:
«Единственное, чем мы можем доказать свое уважение к медсе-
стре, — это выслушать ее доклад, не перебивая. Тот, кто боится
забыть, может записать вопрос». Медсестер я попросил на ра-
порте читать только то, что записано в журнале: «Ведь все, что
важно, вы записали. А раз не записали, значит, это не важно, и
нечего об этом говорить!».
Продолжительность утреннего рапорта удалось сократить до
семи минут. Кстати, раньше утренний рапорт назывался «пяти-
минутка». Я перестал делать сотрудникам замечания утром, что-
бы потом семь раз не хвалить их.
Далее, я понял, что палатной сестре трудно управляться с
больными, ибо групповой процесс здесь вышел из-под контро-
ля, точнее, никогда ранее не контролировался. Как выяснилось
на занятиях, а с этим трудно не согласиться, пациент оказыва-
ется в больнице на самой низкой ступени иерархической лест-
ницы. Когда состояние больного тяжелое, а пребывание в боль-
нице короткое, может быть, это и не имеет особого значения. Но

160
ГЛАВА II
Психология управления в действии

если его состояние не относится к критическому, а лечится он
долго, такое положение становится дополнительным психотрав-
мирующим фактором. Кроме того, при этом происходит соци-

<< Пред. стр.

стр. 15
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>