<< Пред. стр.

стр. 16
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

альная дезадаптация. Больной как бы становится безответствен-
ным ребенком. И после выписки из этой роли ему бывает трудно
выйти.
Тогда мы решили назначать ответственных по палатам, ко-
торые входили в совет больных. Так образовались органы само-
управления. Конечно, все медицинские процедуры проводили
медработники, а вот в трудовых процессах, связанных с улучше-
нием быта больных, участвовал совет больных. Выздоравлива-
ющие помогали доставлять пищу в отделение, уносили белье в
прачечную. Охотно больные занимались и мелким ремонтом.
Ведь среди них были высококвалифицированные специалисты
разных профессий. Совет больных помогал приобретать не-
которые мелочи тяжелым больным, к которым не могли прихо-
дить родственники.
Взятый под контроль групповой процесс привел к тому, что
больные стали поддерживать друг друга. Сестре-хозяйке уже не
надо было ругаться. Многие недоразумения, которые возника-
ли между больными, разрешались без вмешательства врачей, да
и стало этих недоразумений меньше. Занимаясь организацион-
ными вопросами, дежурная сестра имела дело уже не с 30—40
больными, а с членами совета, а это всего пять— шесть человек.
В отделении стало не просто тихо, а по-настоящему спокойно.
Все силы персонала шли на лечение больных. Заметно улучши-
лись основные показатели: чаще стали выздоровления, умень-
шился расход медикаментов, сократилось число койко-дней. Но
самое главное заключалось даже не в этом, а в том, что все это
было достигнуто как бы само собой, без нервов и нотаций.
Сейчас я внимательно слежу за литературой, посвященной
психологии управления, а приобретенные навыки применил и
в семье. В ней, как во всякой семье, всякое бывало. Но вот ока-
залось, что без этого «всякого» можно обойтись, и тогда начи-
нают возникать и решаться более интересные проблемы».




161
6. Зак 129
Командовать или подчиняться?


2.1. Как быстрее найти
свое место в группе
Жизнь так устроена, что нам приходится переходить из
одной группы в другую (переход в другую школу, поступ-
ление в институт, призыв в армию, вступление в брак и
совместное проживание с родителями, и т. д.), и неумение
быстро адаптироваться в новой группе чревато различны-
ми осложнениями, а иногда дело доходит до невроза.
Чаще всего вы вливаетесь в новую группу, в которой у
вас не главная роль. Как же уменьшить болезненность
процесса адаптации? Мой дорогой читатель! Вы уже по-
няли, что следует делать. Первые дни стараться со-
средоточить все внимание на работе, чтобы группе стало
ясно, какой вы специалист, а в остальных случаях молчать.
Учебно-карьеристская группа будет несколько настороже-
на или вообще не заметит вас, ибо занята своими делами.
А вот представители культурно-развлекательной и сексу-
альной групп будут вас прощупывать. Следует выслуши-
вать этих Промокашек и Цепных Собак. Они вам расска-
жут, кто есть кто, кто с кем, кто как. Не торопитесь
присоединиться к какой-либо группировке. Поймите суть
интриг. Постарайтесь понять цель группы и цель каждо-
го ее члена. Держитесь подальше от агитаторов и сами
продемонстрируйте свои цели в группе. Руководителю
должно стать ясно, что ваши действия будут направлены
на улучшение состояния дел группы и укрепление поло-
жения руководителя. Ни в коем случае никому нельзя
передавать те разговоры, которые ведут с вами Промокаш-
ки и Цепные Собаки. Если это вам удастся, через какое-
то время с вами на контакт выйдут лидеры. Не надо объяс-
нять, что ничего нельзя говорить руководителю. Есть риск
превратиться в осведомителя. Роль, презираемая и теми,
на кого доносят, и теми, кому доносят!

162
ГЛАВА II
Психология управления в действии

Знание законов психологии, конечно, помогает и пси-
хологу. Мне приходилось работать и консультировать в
различных коллективах: спортивных, учебных, производ-
ственных и т. д. Руководитель понимал, что я не мечу на
его место, что мне выгодно помочь ему. Кроме того, зна-
ние того, что должен делать только руководитель, а не
подчиненный (даже если он и может это делать), помога-
ло мне не делать того, что могло бы привести к конфлик-
ту. Подчиненные, пользуясь моими советами, улучшали
свое положение в коллективе.
Почему еще нельзя входить в существующие группи-
ровки, если вы претендуете на роль лидера? Вспомним,
что власть лидера абсолютна! С руководителем еще мож-
но бороться, хотя шансов мало. Но война с лидером во-
обще бесперспективна. Итак, если вы не войдете ни в одну
из группировок и ваша деятельность будет эффективна, то
через некоторое время возле вас сформируется группа с
целями, аналогичными вашим. И вы будете в ней лидером!
Если вам удастся наладить отношения с руководителем,
избежать интриг, не участвовать в агитации и пропаган-
де, не исключено, что, когда начальник получит повыше-
ние, он будет рекомендовать на свое место именно вас.
Ведь почему даже аппаратчики продвигали не заместите-
ля, а брали человека со стороны? Вам понятно, почему!
«Свой» человек часто входил в какую-то группировку и
руководить коллективом не мог.
Годятся ли эти рекомендации для тех, кто перешел в
другой класс, поступил в институт, стал солдатом, вступил
в брак? А почему бы и нет!
А теперь давайте представим, что вы на отдыхе. Вы вхо-
дите в только что сформированную туристическую груп-
пу и хотите стать в ней лидером. (Конечно, кроме орга-
низаторских качеств, у вас есть и кое-какие туристические
навыки,) Как вести себя?


163
6*
Командовать или подчиняться?

Когда начинает формироваться новая группа, первая
форма общения после обмена ритуалами — развлечения.
(Развлечения и игры — формы общения, содержание ко-
торых изложено в книге «Психологический вампиризм».)
Уже тут вы увидите начало группового процесса. У алко-
гольно-сексуальной группы будет «Ерш», у культурно-раз-
влекательной — «Бывали ль вы?...» и т. д. А что надо де-
лать вам? Молчать или читать книгу.
Начинаются выборы актива группы, т. е. превращение
ее в кооперацию. И опять здесь следует молчать и внима-
тельно наблюдать, как идет групповой процесс. Скорее
всего, вас не выберут в органы самоуправления группы. Ну
и не надо. Ведь вы лидер, и у вас нет голода на лидерство.
Да и зачем управлять? Ведь актив группы — это не лиде-
ры, а помощники инструктора. Он один знает маршрут
группы, он лучше всех, как правило, физически подготов-
лен. Актив группы — это Промокашки.
Пройдет день-два. Начнут формироваться неформаль-
ные группы, в которых появятся свои лидеры, которые
играют в игру «Каникулы Бонифация». Помните извест-
ный одноименный фильм? Этим грешат врачи, психоло-
ги, учителя и пр., не пользующиеся большим авторитетом
в своих коллективах. Здесь же они быстро заявляют о сво-
их профессиях. На первых порах они собирают вокруг
себя группы, но некомпетентность есть некомпетентность.
Через некоторое время умные люди выйдут из них, актив
группы не сможет все организовать, и в группе начнутся
раздоры, а это уже начнет отравлять отдых и вам. Вот тогда
и беритесь за управление. Для этого следует сформировать
те задачи, решение которых лежит в рамках вашей ком-
петентности. Организуйте сбор лекарственных трав, кон-
церт художественной самодеятельности, игру в волейбол,
психологический тренинг и т. д. Главное, чтобы в этом
деле вы были на высоте компетентности. Не переживай-
те, без всяких усилий лидерство перейдет к вам.

164
ГЛАВА II
Психология управления в действии



2.2. Как приспособить группу к себе
Вы получили повышение и стали первым лицом, Как
поступит на вашем месте волевой, т. е. глупый или не-
знакомый с психологией управления человек? Сразу же
начнет «революционные преобразования» и наломает та-
ких дров, что через год его хоть снимай. И дело не в том,
что он плохой специалист. Как раз наоборот. Но, не зная
законов управления и основных задач руководителя, о
которых мы говорили выше, — защита большой наружной
границы, управление групповым процессом, подбор кад-
ров, распределение материальных благ и т. д., он вступа-
ет в конфликтные отношения с руководителями смежных
организаций и с подчиненными, которые привыкли к дру-
гому обращению. Здесь могут быть три варианта исхода.
Первый вариант. В результате участившихся кон-
фликтов здоровье руководителя подрывается, и через не-
сколько лет такого нервного управления после очередно-
го инфаркта миокарда или кровоизлияния в мозг его
отправляют на инвалидность, хотя предприятие заметно
продвинулось вперед при его руководстве. Выйдя на пен-
сию, он продолжает переживать, а по-научному, нахо-
дится в подостром невротическом состоянии, покинутый
«неблагодарными» подчиненными, учениками, а иногда и
женами и детьми, и погибает в одиночестве. Ни он, ни его
близкие не догадываются обратиться к психологу или пси-
хотерапевту. Если же последние придут к нему, когда он
еще находится в руководящем кресле, и предложат свои
услуги, он, конечно же, откажется от них.
Второй вариант. Он заболеет, но не очень тяжело и
довольно быстро. Дело ограничится приступом стено-
кардии, временным нарушением мозгового кровообра-
щения, язва желудка не успеет перейти в рак, тогда у него

165
Командовать или подчиняться?

есть шанс попасть вовремя к квалифицированному пси-
хологу или психотерапевту, у которого он обучится пси-
хологии управления и останется на руководящей долж-
ности. Тогда он укрепит здоровье и, возможно,
продвинется по службе еще дальше.
Об одном таком случае я писал в своей книге «Если
хочешь быть счастливым» (1995).

Ф., молодой директор совхоза, за довольно короткий срок
успешного хозяйствований настолько испортил свои отношения
как с вышестоящими, так и с нижестоящими, что с подозрени-
ем на инфаркт миокарда, затем на опухоль головного мозга по-
пал вначале в терапевтическую, затем в нейрохирургическую
клинику, а уж только потом к нам. Две недели я его убеждал, что
корень его болезни в неумении управлять, что ему следует изу-
чить психологию управления. Тогда же, когда он ею овладел, он
быстро избавился от всех своих болячек. Сейчас он процветает
и, самое главное, внутренне спокоен.

Очень жаль, но многочисленные курсы повышения
управленческой квалификации дают незначительный эф-
фект, и не потому, что у преподавателей низкая ква-
лификация, а потому, что основное время уделяется про-
блемам чисто экономического порядка. На психологию
управления отводится всего несколько часов. Здесь мож-
но только ознакомить с состоянием проблемы. Кроме
того, первые лица, уже добившись своего и признавая
важность этого вопроса на словах, внутренне не пере-
страиваются и продолжают управлять прежними волюн-
таристскими методами. Я как-то присутствовал на встре-
че нашего мэра с интеллигенцией, журналистами и
деловыми людьми города и от имени интеллигенции вы-
разил готовность принять участие в психологической
подготовке руководителей нашего города. В заключитель-
ном слове мэр поддержал мое выступление и заметил, что
обучался психологии общения в Кембриджском универ-


166
ГЛАВА II
Психология управления в действии

ситете. Чтобы подчеркнуть свою осведомленность, он ска-
зал, что существуют три формы общения — добро-
желательные, агрессивные, в форме скрытой агрессии, и
обещал всяческую поддержку. Надо сказать, я вдохно-
вился. Не знаю, что меня удержало, но на прием к нему
сразу не пошел. Вскоре его сняли, и он стал председате-
лем ассоциации предпринимателей. Я даже обрадовался.
Подумал, что в этой конкретной должности он меня ско-
рее поддержит. С только что изданной книгой пошел к
нему на прием, но через три минуты понял, что мне не-
чего у него делать. Все, что он говорил раньше, были про-
сто слова. Он считал, что все это хорошо за рубежом, а к
нашим условиям не подходит, т. е. овладел демократичес-
кой терминологией, но оставался автократом в душе, сам
того не сознавая.
Третий вариант. Руководителя успевают снять до того,
как он заболел. К сожалению, после этого он, если не забо-
левает, становится склочником. Привыкнув к власти, он не
может от нее отказаться. Он пишет жалобы во все вышесто-
ящие инстанции и тем самым реализует свои амбиции.

Я знаю одного подполковника, которого в результате служеб-
ного конфликта понизили в должности. Он стал добиваться
справедливости. Вскоре его уволили из армии. Дело было в 1980
году. Он до сих пор в конфликте. А чего добивается? Небольшой
прибавки к пенсии и присвоения звания полковника. Добива-
ется этого он путем угроз. Удовлетворение получает от того, что
называет высокопоставленных лиц, к которым обращается со
своими просьбами. Сейчас он уже дошел до министра обороны
и скоро начнет атаку на президента. Настроение у него всегда
раздражительно-гневливое, он чувствует себя окруженным вра-
гами и все время занят. Если бы он остался в армии, самое боль-
шее — быть ему полковником, а так он аж до президента под-
нялся. Когда я ему предложил бросить эту канитель и сказал, что
эти семнадцать лет он мог бы заниматься своим делом и решил
бы все вопросы, он категорически отказался. Он же теперь на
одной ноге с президентом!

167
Командовать или подчиняться?

На что же я надеюсь, дорогие руководители? У многих
из вас на книжных полках в кабинетах я видел соот-
ветствующую литературу, но по стилю вашего общения
понимал, что вы ее не читали или, если читали, то све-
дения, содержащиеся в ней, не усвоили. Но вот когда вы
заболеете или у вас разовьется депрессия, может быть, вам
станет ясно, что надо действовать, и эта книга — инструк-
ция. Вот на что я надеюсь.
Итак, вы — первое лицо. На встрече с сотрудниками,
которые находятся в вашем непосредственном подчине-
нии, расскажите немного о себе и о своих планах, каса-
ющихся совместной деятельности. Обязательно следует
упомянуть о своем семейном положении и материальном
благополучии. Тогда, может быть, кое-что удастся скрыть,
кроме того, вы сэкономите рабочее время сотрудников на
разговоры о вас.
Если дело не горит, попросите, чтобы какое-то время
заместитель руководил, а вы просто наблюдали бы. Это
необходимо для диагностики структуры группы, выявле-
ния неформальных групп и слабых звеньев. Как известно,
прочность цепи определяется прочностью слабого звена.
Далее необходимо найти контакт и наладить отношения
с лидерами неформальных групп. Затем займитесь слабым
звеном. Все ваши действия будут известны всему коллек-
тиву. Когда вы доберетесь до последнего подразделения,
там уже не будет необходимости делать замечания.
Только после этого можно собирать весь коллектив и
излагать скорректированную вами программу. Желатель-
но, чтобы ваши идеи были предложены руководителями
подразделений и лидерами неформальных групп. Не тре-
бует дополнительных обоснований положение, что ру-
ководителю не стоит входить ни в одну из неформальных
группировок, чтобы управление не перешло к ее лидеру.
Вы заметили, что я все время ратую за постепенность.
Тогда получается быстро. И даже собственные установки

168
ГЛАВА II
Психология управления в действии

следует менять медленно, ибо люди привыкли выполнять
старые программы, которые приобрели автоматизирован-
ный характер.
В качестве иллюстрации хочу привести один пример.

Старший тренер одной футбольной команды имел обыкно-
вение менять установку иногда за несколько минут до игры. Она
была проста для усвоения, но все-таки не выполнялась. Тренер
ругался, кричал, негодовал. Почему установка не выполнялась?
Игроки были подготовлены к игре определенным образом и
сразу изменить себя не могли. Получалось так, что они уже не
могли играть по-старому, но еще не научились играть по-ново-
му. Когда он это понял, то перестал так действовать.



2.3. Как снять начальника
Прежде чем приступить к изложению сути дела, хочу
познакомить вас с некоторыми положениями иерархоло-
гии — науки о продвижении вверх. (Подробнее об этом см.
в «Принципе Питера» Питера и Халла.)
Подлежат увольнению сверхкомпетентные и сверх-
некомпетентные. Поэтому если ваш начальник ком-
петентен или некомпетентен, своими попытками до-
биться его увольнения вы только укрепите его положение.
На компетентном начальнике держится весь коллектив,
его не уволят. Некомпетентный никому не мешает, ибо
фактически отстранен от дел, его тоже не уволят. Так, не-
компетентного в медицине и управлении главного врача
больницы снять невозможно. Судьба больных зависит от
работы его заместителей, заведующих отделениями, леча
щих врачей, которые не достигли своего уровня некомпе-
тентности. Нововведений он не любит, поэтому придрать-
ся к нему нельзя. Сверхкомпетентных увольняют, потому
что они дезорганизуют работу учреждения в целом, сверхне-


169
Командовать или подчиняться?

компетентных — потому что они несут угрозу сущес-
твованию учреждения.
Дорогой мой читатель! Подумайте, не сверхкомпетент-
ны ли вы? (Среди моих читателей таких довольно много.)
Если вы заинтересованы работать в этом учреждении, но
не хотите подвергнуться иерархической прополке, тща-
тельно прячьте свою сверхкомпетентность. Самый легкий
способ — это постоянный беспорядок на письменном сто-
ле, некоторая небрежность в одежде и оформлении доку-
ментов или не вполне своевременная их подача. Вас бу-
дут журить, но вы сможете спокойно делать свои дела,
продвигать свои идеи, в общем, расти. Вам не поручат та-
ких «серьезных» дел, как организация встреч и конферен-
ций, представительство в других учреждениях и пр. А ког-
да вы вырастете, то будет уже поздно. Прополоть вас уже
будет трудно.
Но это лирическое отступление. Давайте вернемся к
снятию начальника. Читайте дальше и действуйте!
Обычно, когда возникает недовольство начальником,
пишется жалоба в вышестоящие инстанции, приезжает
комиссия и проверяет деятельность учреждения. Делает
замечания. Все остается на своих местах. Хочу сразу заме-
тить, что если начальник на месте, то своей деятельностью
вы только укрепите его положение: некомпетентность не
есть основание для увольнения. Жалобы в вышестоящие
инстанции обычно бесполезны. Давайте подумаем, почему?
Действуют законы иерархии и законы психологии. За-
коны иерархии связаны с родительским чувством. Мой
подчиненный как бы мое дитя. И когда на него жалуют-
ся, я неосознанно становлюсь на его защиту. В соответ-
ствии с законами психологии, когда на человека напада-
ют, я его защищаю. Здесь действует закон идентификации.
Так, машина сбила пешехода. Я под машину не попал, но
возмущен водителем, ибо неосознанно становлюсь на ме-
сто жертвы (ведь на этом месте мог бы быть и я!). Ну а если

170
ГЛАВА II
Психология управления в действии

я один раз спас человека, то потом у меня к нему возникают
родительские чувства, он как бы становится ближе. Любой
врач это может заметить. Очень приятно встречать челове-
ка, которого ты спас. И чем тяжелее было состояние боль-
ного, чем больше трудов было положено, чтобы «вытащить»
его, тем психологически он становится тебе ближе. Вот по-
чему повторные жалобы еще более неэффективны.
Пытаясь снять начальника, подчиненные создают «об-
щественное мнение», сообщая о нем негативную инфор-
мацию равным с ним по должности. Но последние его

<< Пред. стр.

стр. 16
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>