<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

можно апробировать новые методики. Свободное посеще-
ние и разовая оплата держат в тонусе руководителя (вот
она, зависимость от клиента!). Падение посещаемости, а
следовательно, и заработка заставляет его овладевать но-
выми методами и совершенствовать старые. И у меня
были неудачи. Но именно неудачи, правильно осмыслен-
ные, способствуют росту квалификации. Открытая груп-

43
Командовать или подчиняться?

па, таким образом, превращается в своеобразный клуб.
Иногда к нам «на огонек» заглядывают члены группы,
которые обходятся без психолога уже несколько лет. Они
делятся своими успехами, а иногда приходят решить одну-
две проблемы. Недостатком открытой группы является не-
возможность вести плановые теоретические занятия, ибо
все крутится вокруг решения сиюминутных жизненных
проблем.
Закрытая группа хороша тем, что все идут примерно
одним темпом, на глазах меняются люди и сама группа.
Довольно часто после окончания занятий ее члены на-
чинают посещать открытые группы. На производстве есть
смысл создавать закрытые психологические группы, обя-
зательно из добровольцев, для проведения краткосрочного
управленческого тренинга. Наш опыт показывает, что
именно лица, прошедшие этот тренинг, довольно быстро
продвигались по службе без протекций и чрезмерного
напряжения. В одном вузе мы провели тренинг с 25 кан-
дидатами на должность преподавателей. Через год 20
(80%) из них перешли на педагогическую работу. Из ре-
зерва численность 78 человек преподавателями стали
только 34 (43%).
Но вернемся к группе курсантов факультета усовер-
шенствования, в которой я был одним из руководителей.
Итак, к нам одномоментно прибывает 20—25 человек. Мы
их разбиваем на три группы. В каждой назначается ответ-
ственный. На весь цикл выбирается староста для связи с
руководством цикла. Руководство состоит из трех препо-
давателей и лаборанта. Таким образом, на цикле в подчи-
нении у руководителя три преподавателя, лаборант и ста-
роста цикла. Это четыре человека. А где же три—пять
остальных? Это лидеры неформальных групп, которые
обязательно есть в любом коллективе, будь то класс в
школе, студенческая группа или производственная брига-
да. Такое же устройство имеет и семья. Там есть группа

44
ГЛАВА I
Психология управления

руководителей — те, кто держит в своих руках материаль-
ные блага, и члены группы, зависимые от руководства, —
дети, иногда довольно взрослые, стареющие родители (де-
душки и бабушки), внуки и правнуки. Но о семье разго-
вор будет позже.
А теперь о неформальных группах. Если руководитель
не знает об их существовании и не знает, кто там лидер,
он будет допускать ряд организационных ошибок. Стре-
мясь «дойти до каждого члена коллектива», он может раз-
говаривать не с лидером неформальной группы, а с ее чле-
ном, Тогда любая его просьба, любое распоряжение будет
выполняться не напрямую, а после беседы с лидером. А
если с лидером контакт не налажен, может наблюдаться
или неповиновение, или искаженное выполнение.
Упомяну здесь об одном распространенном мифе о
недисциплинированности людей. Люди очень дисципли-
нированы, просто очень мало руководителей, которые
умеют управлять по всем правилам науки. Вот и в группе
происходит то же самое. Руководитель беседует не с ли-
дером неформальной группы, а с ее членом. В результате
его распоряжение искажается советами и запретами лиде-
ра. Будем помнить, что власть лидера абсолютна, а власть
руководителя определяется служебными инструкциями.
У нас на цикле обычно удается выявить три нефор-
мальные группы. Поскольку это повторяется из года в год,
это следует считать закономерностью. Первая группа —
учебно-карьеристская, вторая — культурно-развле-
кательная, третья — алкогольно-сексуальная.

Характеристика
учебно-карьеристской группы
В учебно-карьеристскую группу входят врачи, которые
стремятся к профессиональному росту и продвижению по
службе. Это молодые врачи, которые в студенческие годы
посещали кружки и готовили себя к профессиональной
45
Командовать или подчиняться?

деятельности. Мечтают о научной карьере и, естественно,
из кожи вон лезут не только для того, чтобы приобрести
знания, но и для того, чтобы оставить о себе память. Это
также врачи в возрасте Иисуса Христа. Некоторые уже
стали заведующими отделениями, но хотят идти выше,
некоторым уже можно получать квалификационные кате-
гории. Данная группа активно посещает все занятия, в том
числе и факультативные, задает много вопросов. Они
начитанны, но часто у них нет школы и временами их
заносит на поворотах. Эта группа держит руководителей
в тонусе. Очень неудобно, если курсант оказывается бо-
лее осведомленным, чем преподаватель. Один-два раза
еще ничего, а если чаще...
Хочу подчеркнуть, что в понятие «карьерист» я не вно-
шу ни грамма отрицательного содержания. Более того, с
моей точки зрения, тот, кто не карьерист, тот не заслужи-
вает звания человека. Кого я считаю карьеристом? Того,
кто озабочен своим личностным и профессиональным
ростом. Только здесь можно доказать свою уникальность,
стать единственным и неповторимым. А это необходимо,
ибо каждый из нас создан в одном экземпляре. И един-
ственная возможность доказать свою уникальность — это
состояться в профессиональном плане, т. е. разработать
свои собственные методы работы. Вот почему у карьери-
ста, когда он планирует свою работу, обычно есть две
цели: внутренняя и внешняя. Внутренняя — это личнос-
тный и профессиональный рост. Внешняя — моральные
и материальные стимулы. Так вот, для меня карьерист —
это тот, для кого главная задача внутренняя, т. е. личнос-
тный рост, стремление стать специалистом экстра-класса,
имеющим собственные методы работы. В общем, стать
КОРОЛЕМ. Хочу еще раз объяснить свое понимание, что
такое «Король». Это, прежде всего, не должность, а состо-
яние души. Король — это человек, который разработал
собственные, одному ему присущие способы работы. У

46
ГЛАВА I
Психология управления

него есть собственный стиль, собственный почерк. Его
нельзя ни с кем спутать. Более того, он незаменим. Он
уходит, и сразу все меняется. В качестве примера я при-
вожу шеф-повара одного из ростовских кафе. Он готовил
такую солянку, что поесть ее приходили все ростовчане-
гурманы и обязательно приводили туда своих иногород-
них гостей. Простаивали в очереди по два часа. Выпивки
в кафе не было. Так вот, когда его сманили в другое уч-
реждение, никто не смог сделать эту солянку. Королей
можно найти среди всех специальностей, и далеко не все-
гда они находятся на верхних ступенях иерархии. Карье-
рист всегда работает в полную силу, хотя бы для того, что-
бы не детренироваться. Это я понял, когда работал со
спортсменами. Один из них был отчислен из команды. На
следующий день утром я застал его интенсивно трениру-
ющимся. Он мне объяснил, что если не будет тренировать-
ся, то никуда не сможет попасть. Ему просто некогда по-
сещать чисто развлекательные мероприятия. Это не
значит, что он не развлекается. Но и развлечения его
обычно такие, которые способствуют его личностному
росту. Это занятия спортом, чтение хорошей литературы
и пр. И все это осуществляется между делом. Карьеристы
никогда не участвуют в комитетах жалобщиков, старают-
ся избегать бесплодной общественной работы. Карьерис-
та-студента легко узнать: в студенческом буфете он про-
сматривает конспекты, на практических занятиях активно
выполняет лабораторные работы, на лекциях сидит в пер-
вых рядах и записывает лекции всех преподавателей, даже
если и не собирается в этой области специализироваться.
Карьеристу нужны любые знания. В общем, нельзя рабо-
тать вполсилы.
Есть ли аналоги таких групп на производстве? Конечно,
есть. С ними и просто, и сложно. Просто руководителю,
который сам растет. Сложно тому, кто остановился в рос-
те. Дело в том, что члены учебно-карьеристской группы

47
Командовать или подчиняться?

мечтают занять место руководителя. Если последний ра-
стет, проблем нет. Организация расширяется, и растуще-
му работнику этой группы всегда найдется место, соответ-
ствующее его повысившейся квалификации. Если нет
возможности обеспечить ему повышение здесь, на месте, его
следует перевести в другую организацию с повышением.
Представитель такой группы — энтузиаст. Он заин-
тересован в сохранении группы и в ряде случаев работает
бесплатно (чуть не написал «бескорыстно»). Так, он мо-
жет сделать вне очереди доклад на конференции и тем
самым выручить руководителя, взять лишнего больного.
Нет, расчет у него есть. Он понимает, что при случае его
пошлют в научную командировку, да и обойти его тогда
будет трудно. Он работает и на свой авторитет, и на авто-
ритет группы, надеясь, что рост группы будет сопровож-
даться и его служебным ростом. Естественно, руководи-
тель, остановившийся в росте, будет в конфликте с таким
сотрудником. В лечебных учреждениях — это молодые
врачи-ординаторы, мечтающие стать заведующими отде-
лениями, сестры, желающие занять должность старшей
медсестры.
Руководителю следует учесть, что представители карь-
еристской группы не очень сплочены друг с другом, по
крайней мере, в учебных коллективах, ибо много време-
ни проводят за занятиями в одиночку (а работа над собой
требует уединения) и часто не могут противостоять хоро-
шо организованным культурно-развлекательным и алко-
гольно-сексуальным группам. Но карьеристская группа
очень быстро сплотится, если ее объединить общим твор-
ческим трудовым процессом. А это может сделать только
руководитель-карьерист. Как это делается, будет показа-
но в последующих главах.
Следующие сведения могут быть полезны руководите-
лям-карьеристам.


48
ГЛАВА I
Психология управления

Карьеристы-подчиненные подразделяются на две груп-
пы: экспансионисты и интернисты.
Экспансионисты (львы) инициативны, лезут к началь-
ству со своими предложениями. Выступают на собрани-
ях, критикуют начальство, да и равных по должности.
Всегда очень исполнительны, но могут и привнести что-
то новое и потом его отчаянно отстаивать. Хотя довольно
часто они бывают правы по своей сути, но их предложе-
ния часто просто по тем или иным объективным причи-
нам внедрить в жизнь именно сейчас просто невозможно.
Им лучше все как следует растолковать. Окрика они не
боятся и могут втянуть вас в совершенно ненужный кон-
фликт и стать антилидером, более того, создать группу, ко-
торая будет выступать против вас. Им можно поручать ме-
роприятия, связанные с вовлечением в них большого
количества людей. Например, организовать какую-нибудь
конференцию.
Интернисты (кролики). Эти сотрудники, наоборот, ве-
дут себя тихо, незаметно, на собраниях не выступают. Но
мыслят они хорошо. Нередко ведут дневник, куда все за-
писывают. Особенности их поведения приводят к тому,
что они начальству довольно часто неизвестны. Из-за их
безответности их часто направляют на непрестижные ра-
боты, обходят в наградах, что, конечно, сковывает их ини-
циативу еще больше. В годы застоя их часто посылали на
сельхозработы или перебирать на овощные базы картош-
ку. Их часто игнорируют, но они никогда не жалуются, не
настаивают и не добиваются. При формировании времен-
ных коллективов они часто становятся основной рабочей
лошадкой, которую кормят меньше всего. Вот бы руково-
дители знали таких людей и предлагали бы им тоже выс-
казываться, накормили бы огнем любви и внимания. Они
тогда раскрыли бы свои крылья и много могли бы сделать
для процветания своей фирмы. Иногда их забивают на-
столько, что они заболевают неврозом или тяжелым пси-

49
Командовать или подчиняться?

хосоматическим заболеванием. Их еще можно назвать гад-
кими утятами.
А теперь сведения для подчиненных.
Руководители-карьеристы строят следующую систему
управления (рис. 2).




Рис. 2. Управленческая пирамида руководителя-карьериста

Стиль управления у карьериста демократический. Еще
раз хочу подчеркнуть, что демократический стиль требу-
ет очень жесткой технологической дисциплины после де-
мократического принятия решения. У вас имеется толь-
ко свобода в том, как выполнить задание, но нет никакой
свободы, когда речь идет о том, что нужно сделать и ког-
да закончить работу. Как вы видите, на верху пирамиды
находится руководитель. Каждый из его заместителей и
руководителей имеет свой участок работы, за который
несет ответственность, и самостоятельно принимает реше-
ния. Под ними растет молодая поросль. Поскольку они
сами тоже растут, то и эта поросль имеет возможность для
беспрепятственного роста, ибо эта пирамида все время
поднимается. Кроме того, постоянно создаются новые
подразделения, и появляется возможность на этой пира-
миде построить что-то свое. Заместители и руководители
не чувствуют над собой давления и препятствий. Вы, до-
рогой мой читатель, можете мне сказать, что таких руко-

50
OCR 2006 Alex Fritzler
ГЛАВА I
Психология управления

водителей не существует. Я понимаю ваш скепсис. Ведь
мои книги читают индивиды, которые хотят улучшить
свое положение. А вот те руководители и подчиненные,
которые работают на подобных производствах, мои кни-
ги не читают. А зачем им тратить время на то, что им из-
вестно, и то, что у них уже есть. Уверяю вас, что существу-
ют, хотя встречаются редко, но сейчас их постепенно
становится больше. Но, может быть, вам удастся постро-
ить такую пирамиду. Но даже если это невозможно, це-
литься всегда нужно в яблочко, хотя не всегда в него по-
падаешь. Ну, хоть примерно. Но ведь нужно иметь перед
собой модель.
Такая модель позволяет руководителю быть на произ-
водстве в течение первых трех часов, а потом заниматься
собственной учебой, контактами со смежниками и пред-
приятиями, стоящими на более высокой иерархической
лестнице. Руководители-карьеристы физически здоровы,
регулярно и полностью используют свой отпуск. Кроме
того, они довольно часто ездят в отпуск.
Руководители-карьеристы тоже бывают двух типов.
Условно их можно определить как экспансионистов и
интенсивников.
Экспансионисты стараются как можно быстрее расши-
рить сферы своего влияния. Они быстро входят в контак-
ты со смежниками, вводят руководимую ими организацию
во множество проектов. Кстати, за чтобы они ни взялись,
все у них неплохо получается. Когда они получают руко-
водящую должность, то учреждение, отдел или лаборато-
рия довольно быстро преображается. Сразу видно, что
пришел новый толковый руководитель. Подчиненному с
культурно-развлекательной ориентацией здесь делать не-
чего. Но и карьеристам бывает туго. Эти руководители
никогда не отказываются от толковых предложений. Но
довольно часто они не могут ограничить себя заказами и
делами. Какое-то время подчиненные-карьеристы с охо-

51
Командовать или подчиняться?

той поддерживают его инициативы. Но проходит не очень
большое время. И выясняется, что у них совершенно не
остается времени на личную жизнь, здоровье нередко под-
рывается. Сил и средств на все мероприятия не хватает, и
все начинает рушиться. Так, руководитель такого плана
начал проводить косметический ремонт здания, где рас-
полагалось его учреждение, не укрепив фундамента. Уч-
реждение довольно быстро просто на глазах преобрази-
лось. Было завезено современное оборудование. Росла
продукция. Но... Половина здания не выдержало новой
нагрузки и обвалилось.
Подчиненные должны знать, что возражать такому на-
чальнику нельзя. Да и никто не думает возражать. Ведь все
показатели растут и их зарплаты тоже. Но, связываясь с
таким руководителем, подумайте, хватит ли у вас сил, ибо
от своих намерений он не отступит. Человеческий фактор
у него стоит на втором месте. Еще в Библии писалось: «С
отважным не пускайся в путь, чтобы он не был тебе в тя-
гость; ибо он будет поступать по-своему, и ты можешь
погибнуть от его безрассудства» (Сир. 8, 18).
Интенсивники не так заметны, как экспансионисты.
Они стараются вначале укрепить фундамент, обзавестись
хорошими корнями. Общий принцип здесь такой. Внача-
ле они формируют стиль учреждения и занимаются ка-
ким-нибудь одним делом, но доводят его до совершенства,
делают его уникальным. Вначале их считают немного по-
мешанными, потом замечают, что в этом что-то есть. По-
том выясняется, что только так и должно быть. Посколь-
ку больше этими методами или этим делом не владеет
никто, то вдруг все это стало очень необходимо, и у него
без особого напряжения сформировалось несколько десят-
ков филиалов в России и в дальнем и ближнем зарубежье.
Особенность такого развития еще заключалась в том, что
он сам никому предложения не делал. Делали предложе-
ния ему, а он из того, что ему было необходимо, выбирал,
да так, чтобы не очень надрываться.

52
ГЛАВА I
Психология управления

Характеристика
культурно-развлекательной группы
Вот как выглядит пирамида, которой руководит на-
чальник, являющийся представителем культурно-развле-
кательной группы (рис. 3).




Рис. 3. Управленческая пирамида руководителя-культурника

Как вы видите, все и вся под ним. Стиль управления
культурника автократический. Он вмешивается во все.
Своим заместителям он не доверяет. Они фактически яв-
ляются его информаторами. Самостоятельных решений не
принимают и не имеют права принимать. Решать какие-
то фундаментальные вопросы с его заместителями и ру-
ководителями подразделений невозможно. Нерешенных
дел становится все больше. Ему некогда, а заместителям
и руководителям подразделений полномочий не дает. Ка-
рьеристам там очень плохо. Ведь не расти они не могут.
Все березы и кипарисы под таким начальником находят-
ся в скрюченном состоянии. Лишь помидоры и те, кто
стелятся, чувствуют там себя хорошо. Обычно он занят с
утра до позднего вечера. В его приемной толпится всегда
много народа. С работы он всегда уходит очень поздно. И
даже находясь в отпуске, он или выходит временами на
работу, или руководит по телефону. И вообще он вечно
занят. Больше всего достается от него его заместителям и

53
Командовать или подчиняться?

помощникам, которые повседневно с ним общаются и
являются козлами отпущения. Но если они не возражают
ему, дают ему выкричаться и не донимают реформатор-
скими идеями, то могут довольно сносно с ним существо-
вать. Конфликтует он с карьеристами, которых зажимает
настолько, насколько сможет, а от особенно ретивых по-
просту избавляется при любом удобном случае. Кстати,
карьерист всегда более уязвим, чем культурник, ибо он
старается ввести в работу что-то принципиально новое, не
устоявшееся, не апробированное. К нему легче придрать-
ся. Ведь принципиально новое в практическом плане ме-
нее надежно, чем устоявшееся. Я думаю, что первые ав-
томобили были гораздо менее надежны как транспортное
средство, чем привычные лошади.
Пробить принципиально новое трудно. Он четко вы-

<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>