<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

полняет все инструкции. Поэтому снять его невозможно
Рост на предприятии ведь все равно хоть какой-то, но
есть.
Да я и не советую с ними воевать. Израсходуешь все
силы. Нужно расти сбоку. Одни из моих подопечных так
и поступил. Работал он в научно-исследовательском ин-
ституте, который возглавлял Культурник. Ничего в своем
подразделении он сделать не смог, но ему удалось неко-
торые исследования провести на стороне. Потом начались
перестроечные дни. Он организовал свою небольшую ла-
бораторию. Пригласил энтузиастов. Публикации шли за
грифом этого института, а он рос сбоку все выше и выше.
Дело дошло до того, что число его публикаций равнялись
45% публикаций всего учреждения. Необходимую работу
в силу своего опыта он выполнял великолепно, но посте-
пенно голова его выбиралась из-под этой пирамиды. Ру-
ководство им было довольно, ибо его работы шли в актив
института. Но у него на стороне появлялось все больше
сторонников. Итак, голова его и туловище уже были сна-
ружи. В институте осталась одна «задница». Он неплохо

54
ГЛАВА I
Психология управления

выполнял в силу своей высокой квалификации привыч-
ную работу. Постепенно он все более освобождался из-под
зависимости руководства. Было бы оно умное, дало бы ему
повышение, т. е. опять бы ввело его голову вовнутрь пи-
рамиды. Когда в институте осталась одна пятка, он выр-
вал ее и ушел. Там он бесконфликтно проработал там мно-
го лет. Раньше украшала его фирма, потом он уже ее
украшал. Но, наверное, еще лучше было бы, если бы та-
кой человек с самого начала рос бы на свободе. Но так уж
получилось.
Еще раньше Шопенгауэр заметил, что не всегда на ду-
раке надет шутовской колпак и дьявол не с копытами хо-
дит. Вот почему я сейчас расскажу, как может выглядеть
руководитель-культурник. Кроме того, разберемся, что
надо сделать, чтобы не растратить свои силы на борьбу с
руководителями-культурниками.
Наиболее подробно попытки выглядеть карьеристом
описаны Л. Д. Питером в знаменитой работе «Принцип
Питера, или почему дела идут вкривь и вкось». Эта кни-
га, начиная с 1971 года, у нас неоднократно переиздава-
лась.
Вот некоторые приемы, которыми они пользуются для
того, чтобы выглядеть передовиками и демократами.
(Примеры в основном я буду приводить из нашей действи-
тельности.)
1. Нескончаемая подготовка с постоянным обсуждени-
ем и вовлечением в обсуждение все большего количества
лиц до тех пор, пока вопрос не решится сам собой или
отпадет необходимость его решать. Когда я начинал свою
врачебную деятельность хирургом, я был свидетелем бур-
ного обсуждения двумя ведущими хирургами, как опери-
ровать больного, доставленного с ранением в сердце. Пока
они спорили, исчез предмет спора.
2. Побочная специализация. Главный врач одной очень
крупной больницы, не умея уже вникать в руководство

55
Командовать или подчиняться?

лечебным процессом, сосредоточил все свое внимание на
том, чтобы на территорию больницы не мог бы заехать
посторонний транспорт. Он огородил больницу, как мог,
различными запирающимися препятствиями, так что по-
явились значительные задержки с госпитализацией хирур-
гических больных, нуждающихся в срочной помощи. В од-
ном институте усовершенствования заведующий кафедрой
в основном занимался проблемами выпускного вечера,
который проводился в форме КВН. За месяц до оконча-
ния полуторамесячного цикла усовершенствования учеб-
ная группа разбивалась на команды, которые готовились
к соревнованиям. В процессе подготовки возникали раз-
личные трудности, которые им преодолевались. Подчи-
ненные ему преподаватели-карьеристы отлынивали от
этой работы, иногда даже не могли из-за занятости при-
сутствовать на этих выпускных вечерах. Да и многим слу-
шателям курсов это тоже очень не нравилось. Сам педа-
гогический процесс явно начинал страдать.
3. Качельный синдром. Хорошо виден он на следующем
примере, который мне рассказал один врач, проходивший
у меня цикл психологического айкидо и знавший, как
бороться с этими явлениями. Он выписал больного, ко-
торый уезжал за границу. Эпикриз (заключение, которое
пишется в конце истории болезни и выдается на руки
больному для предъявления в другие лечебные учрежде-
ния) заключал в себе следующую фразу «На правой
руке...» На этой фразе и остановился его начальник, ког-
да проверял этот эпикриз. «Посмотрите, что за вульгариз-
мы вы допускаете. Ведь документ идет за границу. Что по-
думают о нашем отделении? Это же медицинский
документ. Нужно писать правая верхняя конечность. Это
просто безобразие. Как вы могли с вашим опытом...» и пр.
Послушайте рассказ моего подопечного. «Я взял эпикриз
внимательно его посмотрел и сразу же сказал. Сам удив-
ляюсь, как я такое мог допустить. Ведь документ идет за

56
Психология управления ГЛАВА I

границу и т. п. Потом мы еще долго спорили. Я настаи-
вал на том, чтобы все переделать, а он согласился оставить
его таким, какой он есть, но только чтобы я учел на буду-
щее. Я нехотя согласился».
4. Игра в демократию. Бесконечное обсуждение с про-
работкой мнения сотрудников в тех вопросах, когда нуж-
но просто отдать распоряжение. В одном учреждении в
течение месяца почти ежедневно обсуждался график вы-
хода на работу сотрудников на последующие полгода.
5. Борьба за форму. Я консультировал одно производ-
ство и старался быть участником всех мероприятий. На
одном очень ответственном совещании руководитель с
возмущением минут 30 рассуждал о том, в каком виде ему
подали ответ на запрос. Он показал этот лист бумаги, ко-
торый выглядел действительно довольно небрежно. Нет,
он его не показал, он выставил его на обозрение. Как эк-
скурсовод в музее, он описал все недостатки этого доку-
мента, расписал особенности всех линий, высказал массу
соображений о структуре личности автора этого докумен-
та. Он был прекрасен в своем гневе. На все это ушло ми-
нут 30. Но на обсуждение основного вопроса времени не
хватило. Когда я спросил, а правильно ли был составлен
документ, мне было сказано коротко: «Да, но какое это
имеет значение, когда...» И далее я еще 15 минут выслу-
шивал, с какими людьми ему приходится работать. Я ска-
зал, что управленческий процесс в коллективе поставлен
великолепно и помощь моя не нужна. Следует помнить
правило Питера: «Один грамм видимости важнее кило-
грамма сути» и вовремя и по всем правилам формы пода-
вать все сведения, не очень заботясь о содержании доку-
мента.
К сожалению, молодые специалисты-карьеристы не
очень заботятся о форме и сосредоточивают все усилия на
содержании. Это приводит часто к грустным последстви-
ям. Послушайте рассказ одного заведующего большим

57
Командовать или подчиняться?

отделением очень большой клинической больницы. «Не
помню, по какому поводу попала на проверку к замести-
телю главного врача история болезни, которую вел моло-
дой перспективный доктор, и надо сказать, вел хорошо.
Пациенту стало значительно лучше. Но на лицевом листе
были некоторые неточности. Не проставлена дата, когда
был поставлен предварительный диагноз, еще не было
каких-то сведений. Получил нагоняй я, еще больше дос-
талось молодому доктору. Убедить моего собеседника по-
смотреть содержание истории болезни мне не удалось. «И
не говорите мне ничего хорошего об этом специалисте.
Если он не может сделать такие простые вещи как следу-
ет, то как же он может разобраться в хитросплетениях ва-
шей специальности!»
6. Лихорадочные поиски новизны. Этот прием весьма дей-
ственный. Он создает впечатление, что в учреждении ки-
пит жизнь. Проявляется это в нескольких вариантах, два
из них основные. Внедрение новых форм работы, прогрес-
сивных по своей сути, но абсолютно ненужных для рабо-
ты в данном учреждении. Так, в 70-е годы была мода на
исследование микроэлементов у больных совершенно раз-
ного профиля. Было защищено огромное количество кан-
дидатских и докторских диссертаций, которые составля-
ют не что иное, как информационный шум. Для многих
ученых это закончилось тихой трагедией. Они разобра-
лись, что многие годы занимались дерьмом в прямом и
переносном смысле слова. А начать все сначала у многих
не хватило сил. И пришлось им доживать свой век в на-
уке на уровне культурников. Второй вариант — это союз
с другими коллективами. Культурник предоставляет дру-
гому учреждению свою производственную базу, договари-
ваются о совместной работе. Когда другое учреждение
разместилось на этой базе, оно начало решать свои про-
блемы, не имеющие ничего общего с проблемами хозяев,
пустивших их на свою территорию.

58
ГЛАВА I
Психология управления

Я знаю одного руководителя, который скупал все кни-
ги подряд, говорил о них своим подчиненным, упрекал их
в том, что они ничего не читают. Но как-то он принял на
работу карьериста, который стал читать все, что рекомен-
довал его начальник. Более того, он стал использовать
новые данные. Так вы знаете, в чем его упрекнули? В том,
что он перечитал.
7. Папирофилия. Заведующий кафедрой одного из вузов
писал монографию по материалам своей докторской дис-
сертации. Об этом знали все его сотрудники. Когда к нему
заходили в кабинет, все столы были завалены разными бу-
магами и папками. Бумаги и папки находились на всех
стульях. Когда кто-то заходил к нему в кабинет, он вынуж-
ден был очищать от бумаг хотя бы один стул. Вся текущая
работа была запущена. Писал он ее лет 25, но так он и не
написал. Ушел на пенсию.
Не буду больше цитировать Питера. У меня накопил-
ся и свой материал. Надо сказать, что культурники очень
любят ритуалы и праздники, на которых довольно про-
странно говорят ни о чем, т. е. о традициях, о славной
истории учреждения, о необходимости поддерживать тра-
диции, о том, что учреждение в отчетный период достиг-
ло заметных успехов. Они всегда бывают на похоронах тех,
кого же сами и довели до преждевременной смерти. Сами
они карьеристов не увольняют, но карьеристы если до-
гадываются, то уходят сами, а если не догадываются, то
уходят на тот свет. Но пока они работают под началом
культурника, то вынуждены находиться все время в скрю-
ченном состоянии. Но придраться к руководителю-куль-
турнику невозможно.
8. Близость к народу, или псевдодемократия. Этот при-
ем проявляется в следующем. Руководитель довольно ча-
сто «неформально» общается с людьми, стоящими на
нижних ступенях иерархической лестницы (вахтеры, сек-
ретарши, дворники и пр.), завоевывая дешевый авторитет

59
Командовать или подчиняться?

у «народа». Черпает у них информацию и опирается на
нее, слушает их разглагольствования. Помню, в период
правления Н. С. Хрущева всю страну учила жить бабушка
Заглада.
Любимая игра у руководителя-культурника — «Рацио-
нализация». Но на словах они ратуют за прогресс. Более
того, говорят они о необходимости этого прогресса гораз-
до больше, чем те, которые способствуют этому прогрес-
су. Они призывают внедрять все новое, прогрессивное и
обещают рационализатору всякую поддержку. Опытные
работники на это уже не клюют. Но молодые карьеристы
несут свои предложения. Он их приветствует, просит по-
дождать, прийти попозже. То отчет, то конференция, то
приехала комиссия, то начинается отпускной период, то
опять наступает отчет. Когда наш бедолага-карьерист не
выдерживает и начинает настаивать на решении его воп-
роса, он получает следующий ответ: «Я не знаю, что вы
еще там придумали, но пока вы мне мешаете мне рабо-
тать». Учреждение продолжает еще довольно долго более
или менее успешно работать. Карьеристы, еще не поки-
нувшие учреждение и делающие что-то толковое, догова-
риваются между собой. Все заслуги приписываются в ко-
нечном итоге культурнику. Через какое-то время он сам
начинает верить в свою непогрешимость. Он вроде бы все
время крутится, но от него исходит жидкое дерьмо. Это
дерьмо вращается. Более тяжелые драгоценные камни, вы-
мазанные в этом дерьме, центробежными силами оттес-
няются от периферии, а иногда и вылетают из этой кру-
говерти вовсе. Вокруг него остается более плотное и
отшлифованное до блеска легковесное дерьмо.
Так вот, молодым карьеристам я советовал бы подаль-
ше держаться от такого начальника и ни в коем случае не
пытаться его снять, не бороться с ним, а потратить свою
энергию на рост сбоку.


60
ГЛАВА I
Психология управления

В культурно-развлекательную группу входят врачи, ос-
тановившиеся в своем профессиональном росте и имею-
щие основные интересы на стороне. Это или домашнее
хозяйство, или коммерция, или еще что-либо другое. Они
неплохие специалисты, набившие руку на рутинной рабо-
те. Свои обязанности они выполняют неплохо, но от и до.
На курсы они не поехали бы, если бы не ряд обстоятельств
(одно из них — переаттестация). Для них учеба — просто
одна из возможностей отдохнуть. Хлопот с членами этой
группы никаких, если не привлекать их к активной обще-
ственной работе и не заставлять насильно осваивать но-
вые методы.
Аналоги таких групп есть в любых коллективах. В ле-
чебных учреждениях это большинство сестер и почти все
санитары и санитарки. Дежурство один раз в четыре-пять
дней создает хорошие условия для работы на приусадеб-
ном участке, который является основным источником
материальных благ, и реализации других интересов. На-
блюдал я таких лиц в профессиональном спорте. Это были
футболисты, которые в свое время входили в сборную
страны. Они и сейчас оставались неплохими профессио-
налами, но уже выступали в командах высшей лиги, на-
ходящихся на низших ступенях турнирной таблицы, или
в командах низших лиг, претендующих на выход в более
высокую. От звездной болезни они уже излечились и ос-
тались в спорте только для того, чтобы заработать. При-
зывать к энтузиазму таких людей нет никакого смысла.
Санитару, если нужна сверхурочная работа, следует пообе-
щать двойной отгул или еще какую-нибудь компенсацию.
Футболисту следует дать четко определенную задачу и
определить размер гонорара за успешно выполненную
работу.
Дорогие руководители! Имейте в виду, что члены куль-
турно-развлекательной группы в принципе неплохие ра-
ботники, но «от и до». И они входят в эту группу только в

61
Командовать или подчиняться?
вашем коллективе. В других местах они, возможно, входят
в карьеристскую группу. Хорошо, если другая группа —
семья. Есть такая категория людей — семейно-ориентиро-
ванные личности. Тогда это будут нетребовательные рабо-
чие лошадки. Самое главное, они не будут требовать по-
вышений. Они даже будут отказываться от них. Они даже
могут стать этаким эмоциональным ядром, который будет
сплачивать группу. Но если они в другом месте являются
членами карьеристской группы, то неизбежен их переход
в эти группы и на постоянную работу. Так, у одного пси-
хиатра его хобби стала психотерапия, которой он посвя-
щал все свободное время, применял методы психотерапии
на психически больных. Занимался психотерапией, где
только можно: в других отделениях, в спортивных коллек-
тивах, на заводах, в банках и пр. Создать специальное под-
разделение у себя на работе ему не удалось. Так, в конеч-
ном итоге, он и ушел с болью в сердце из родного
коллектива, ибо не мог в нем больше расти.
Дорогие руководители! Имейте в виду, что природа
человека такова, что стремится сделать самого себя и быть
первым, хотя бы где-то. Где-то он обязательно захочет
стать карьеристом. И если это ему не удается на производ-
стве, то тогда он пытается реализовать себя в культурно-
развлекательной группе. Ну и создавайте у себя на про-
изводстве различные кружки вязания или художественной
самодеятельности, спортивные секции и пр. Тогда то, чем
человек занимался в своем кружке, нередко становится его
профессией. Если вы этой работой заниматься не будете,
то ваш работник найдет себе другое место, где сможет
удовлетворить свое хобби. Так ведь там его и сманить смо-
гут. А ведь сманивают обычно хороших работников. Кста-
ти, довольно часто хобби становятся потом профессиями.
Это я к тому, что к культурно-развлекательной группе
нужно отнестись с большим вниманием. В ней человек
может найти себя. Ведь часто человек выбирает профес-

62
ГЛАВА I
Психология управления

сию не в соответствии со своей природой, а по настоянию
родителей или авторитетов. В культурно-развлекательной
группе он может найти себя. Вспомните хотя биографии
многих звезд театра и эстрады, писателей, изобретателей
и мн. др.
А если человек не сможет сделать карьеру и в культур-
но-развлекательной группе, то он начнет осуществлять ее
в алкогольно-сексуальной.
А сейчас я дам для подчиненных-карьеристов сведения
о начальниках, которые являются представителями куль-
турно-развлекательных групп. Таковых, к сожалению, по
нашим наблюдениям, вполне достаточно. Бороться с
ними не стоит. Хотя я во второй главе описал, как сни-
мать начальника, то я вам не советую этим заниматься,
даже используя научные данные. Чаще всего такие руко-
водители работают в бюджетных учреждениях. Но я вы-
нужден констатировать, что и в коммерческих организа-
циях, и в фирмах воспитанные в автократическом духе
талантливые руководители вносят много элементов пре-
жнего стиля руководства. В частности, стараются во всем
быть в курсе событий, на все влиять. Тогда принятие ре-
шений и действий замедляется. Я бы не советовал оцени-
вать руководителя учреждения по такому факту, что в уч-
реждении имеется рост показателей.
Пока учреждение существует, оно обязательно растет,
как и любое растение обязательно растет. Руководитель,
как и крестьянин, или способствует росту растения, или
никак не влияет, или замедляет его рост. Наши исследо-
вания показывают, что руководитель-карьерист ускоряет
рост группы, руководитель — представитель культурно-
развлекательной группы, оказалось, к нашему удивлению,
обычно тормозит развитие группы. Как влияет руководи-
тель — представитель алкогольно-сексуальной группы, мы
укажем ниже.


63
Командовать или подчиняться?

Так вот, делающим карьеру молодым людям следует
уметь разбираться в своих шефах, определить, что их на-
чальник относится к культурно-развлекательной группе,
и не пытаться с его помощью решать свои карьерные про-
блемы, т. е. проблемы личностного роста, а развиваться
сбоку. Сейчас объясню, что это такое.

Характеристика
алкогольно-сексуальной группы
Алкогольно-сексуальная группа представляет собой наи-
более неудобную часть сотрудников в любом коллективе,
особенно в его алкогольной части. Поскольку такие груп-
пы встречаются повсеместно, а разбивать их нужно реши-
тельно и бескомпромиссно, то я даю им подробную харак-
теристику. Здесь я использую материалы Э. Е. Бехтеля и
ряда других исследователей. Хочу подчеркнуть, что здесь
я не веду речь о больных алкоголизмом. Это еще здоровые
люди, но если в их образе жизни ничего не изменить, то они
станут алкоголиками. Более того, иногда речь идет даже не
столько об употреблении алкоголя, сколько о стиле
Руководителю следует иметь в виду, что имеются сле-
дующие виды алкогольных групп:
1. Алкогольные группы на основе формальных групп (бри-
гада, участок, курс повышения квалификации врачей и
пр.). Иногда они могут сливаться со всей группой. Здесь
можно наблюдать 4 варианта:
а) лидер группы не совпадает с формальным лидером,
но имеет позитивные социальные установки (положитель-
ный лидер). Выпивка идет в нерабочее время. Если и на-
носится ущерб делу, то потом он компенсируется;
б) лидер группы не совпадает с руководителем, но име-
ет негативные социальные установки. Тогда группа про-

<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>