<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

тивопоставляется руководству; а лидер становится анти-
лидером.


64
ГЛАВА I
Психология управления

Следующие ниже сведения могут оказаться полезными
администрации городов и районов и социальным работ-
никам.
2. Алкогольные группы на почве микросоциосреды по мес-
ту жительства. Она состоит из друзей и знакомых. В нее
собираются люди, склонные к злоупотреблению алкого-
лем, в тех случаях, когда употребление алкоголя в их тру-
довых коллективах не поощряется. На работе они слывут
трезвенниками, а компенсируют свою потребность выпить
по месту жительства.
3. Семейная группа. Такая группа довольно быстро спи-
вается.
4. Преалкогольные группы. Вначале могут собраться, что-
бы поиграть домино и выпить, потом, чтобы только вы-
пить. Варианты: расширенные семейные группы, поклон-
ники спортивной команды, различные кружки и
спортивные секции. Особенно это можно наблюдать в
группах футбольных фанатов. Вначале они собираются
вместе, чтобы поболеть за любимую команду, потом пос-
ле победы любимой команды они выпивают, потом соби-
раются просто для того, чтобы выпить.
Но исход всех этих групп, если их не остановить, — это
группы, полностью состоящие из алкоголиков. Алкоголь-
ные группы обычно малочисленны — 3—5 человек. В
большой группе деятельность ее затруднена. Выделяются
сублидеры.
В зависимости от состава выделяют однородные и раз-
нородные группы. В разнородных группах один общий
мотив — употребление алкоголя. Поэтому эти группы спи-
ваются быстрее.
Посмотрим, как происходит выпивка в этих группах.
Для реализации потребности в алкоголе нужен «кво-
рум». Если кворума нет, предпринимается розыск осталь-
ных. Сформировавшаяся группа имеет сложную структуру.
В ней можно выделить инициатора-лидера, сублидеров,

65
3. Зак. 129
Командовать или подчиняться?

всегда готовых поддержать лидера и периферию группы.
Периферия не полностью подчинена лидеру, не всегда уча-
ствует в выпивках, не поддерживает уровень употребления,
принятый в группе. Человек из периферии может пропус-
кать тосты и пить меньше других.
Формирование группы осуществляет лидер. Первая
выпивка является ключевой. Она определяет правиль-
ность выбора. Важно, чтобы среди членов группы была
одинаковая потребность в алкоголе.
На первых порах роль лидера незаметна, а сама группа
аморфна. Однако по мере повторения выпивок происхо-
дит структурирование группы и дифференцировка ролей.
Распределяются обязанности: «разливалы», доставалы,
гонцы, разносчики.
Постепенно роль лидера становится более заметной.
Он начинает решать кадровые вопросы, и включение но-
вых членов группы предполагает безусловное подчинение
лидеру группы и групповым нормам. Новичок вначале
обязан слушать, что говорят «звезды», и быть «восхищен-
ной аудиторией» без права голоса. Потом он в группе тоже
может делать свою «карьеру» и перемещаться по ролям. До-
вольно часто бывший новичок, стараясь обогнать старожи-
лов, быстро спивается. Тогда его из группы изгоняют.
Личность из группы может выпасть по следующим
причинам:
1. Интенсивность алкоголизации в группе для нее чрез-
мерна или он не может быстро адаптироваться.
2. Интенсивность алкоголизации в группе недостаточ-
на. Человек переходит в другую группу с более высокой
алкогольной потребностью.
Группа выталкивает из себя лиц с высокой потребнос-
тью и не приемлет лиц с низкой алкоголизацией. Непью-
щих осуждают. «А что с ним делать, он ведь не пьет, а я
боюсь непьющих!», «Он хочет показать, что он лучше дру-
гих!»

66
Психология управления ГЛАВА I

Группа навязывает своим членам свой уровень алкого-
лизации.
Сформировавшаяся алкогольная группа — это доволь-
но устойчивое образование. Негативное отношение това-
рищей по работе, конфликты в семье малоэффективны и
не меняют алкогольных норм.
Распад группы может произойти вследствие ухода ли-
дера, изменения его установок и при дискредитации ли-
дера.
А вот как проходит сам процесс выпивки.
Имеется три стадии:
— анализа: сидят, курят, недовольны жизнью;
— подготовительная: решение принято, гонец послан,
производительность труда растет. За то время, которое
тратит гонец, выполняется большая часть суточной нор-
мы.
Третья стадия — выпивка. Вначале молча принимается
ударная доза, затем возникает чувство симпатии друг к
другу.
Говорят мало, слова произносятся: «Сообразим, прило-
жимся, раздавим».
На следующий день происходит оценка группового
действия («Хорошо посидели»).
Вначале алкогольные группы могут быть разнополыми.
Более того, вначале выпивка служит средством для вы-
свобождения сексуального инстинкта, но по мере развития
алкоголизации средство становится целью, и сексуальный
компонент постепенного исчезает, а группа становится
однополой.
Алкогольные группы — особые группы. Деятельность
в них стихийна, самосознание низкое. Групповая потреб-
ность, определяемая по действию и результату, высока и
определяет сплоченность группы. Сплоченность тем боль-
ше, чем выше потребность группы в алкоголизации.


67
3*
Командовать или подчиняться?

В основе отношений в группе лежат всепрощенчество,
снисходительность, приятельство, но это не распростра-
няется на групповые нормы.
В своем развитии группа по мере увеличения частоты
и количества выпитого проходит ряд этапов усложнения
отношений и заканчивает сокращением группы и упроще-
нием всех отношений.
Алкогольная группа функционирует в обществе, и по
мере ее деградации на нее начинают воздействовать и се-
мья и все общество. Более подробно эти отношения я опи-
сал в книге «Психологический вампиризм». Здесь же я
хочу только сказать, что алкоголику удается довольно дол-
го находить себе защитников среди тех, кому он прино-
сит неприятности. Я просто хочу подчеркнуть, что нельзя
надеяться, что все обойдется. Убивайте надежду и начи-
найте действовать. Здесь хочется еще раз подчеркнуть
нашу позицию в работе с алкоголиками: жесткий договор,
исключающий возможность дальнейшего пребывания в
коллективе, если нарушение связано с употреблением
спиртных напитков.
Могу подсказать форму беседы, которую разработала
одна моя подопечная, комендант учебного корпуса круп-
ного вуза Москвы, и провела ее со своими сотрудниками-
алкоголиками. Она сказала им следующее.
«Я вам не мама. Что хотите, то и делаете, но если по-
явитесь на работу в пьяном виде, то будете уволены». Ей,
конечно, не поверили. Один вахтер пришел пьяным. Она
вызвала охрану, которая сняла его с вахты, потом уволила
его с работы. Больше никто пьяным на работу не прихо-
дил, хотя, конечно же, где-то они выпивали. А ведь боя-
лась, что останется одна.
А теперь сведения для карьеристов-подчиненных.
Бывает так, что лидер алкогольной группы и руково-
дитель — одно и то же лицо. Тогда нередко формальная
группа полностью или частично совпадает с алкогольной.

68
ГЛАВА I
Психология управления

Уклонение от выпивки тогда становится невозможным и
рассматривается как оппозиция или вызов группе. Такие
группы быстро спиваются. Один из моих подопечных рас-
сказал мне такую историю: «Я попал в одну туристическую
группу горного туризма. Там инструктор был большим
любителем выпить и сколотил соответствующую группу.
В период подготовки к походу по вечерам группа часто
выпивала. Я, используя полученные навыки, как мог, из-
бегал пития. Но один из лидеров меня разоблачил и ска-
зал примерно следующее: «А у нас, кто не пьет, или хво-
рый, или подлец». Я сказал, что я подлец, и ушел из
группы. И правильно сделал. Там были неприятности и
травмы». Должен вам сказать, что в такой группе вам де-
лать нечего. Постарайтесь быстрее перестроиться в другую
группу, найти другое место работы. Руководителю-алко-
голику верить нельзя. В пьяном виде он может много на-
обещать, но к утру он просто не будет помнить то, что обе-
щал. В годы застоя руководители зачастую и были
представителями алкогольной группы. Некоторые карье-
ристы по неопытности, пытаясь снять своего начальника,
жаловались вышестоящему начальнику, тоже алкоголику,
на то, что их руководитель злоупотребляет спиртным, и
приобретали себе еще более могущественного врага, од-
новременно укрепляя позиции своего начальника. Конеч-
но, такая группа быстро спивается и может даже распасть-
ся, если руководитель-алкоголик не будет снят.
Бывают, хотя и редко, как это было принято говорить
в годы застоя, когда пьет только руководитель, а формаль-
ная группа непьющая, руководитель в своем кабинете запи-
рается с такими же руководителями других учреждений, но
других групп для укрепления «делового сотрудничества со
смежными коллективами». Тогда нередко приход руководи-
теля-алкоголика после руководителя-культурника иногда
способствует деловому прогрессу группы, хотя по деловым
качествам он довольно часто уступает культурнику.

69
Командовать или подчиняться?

Почему так происходит?
Дело в том, что автократический стиль администриро-
вания руководителя-культурника, приводит к тому, что
активность карьеристов обычно не выявляется внешне, но
ее энергия накапливается. Стиль же алкоголика обычно
либерально-попустительский. Вот как выглядит управлен-
ческая пирамида при таком руководителе:




Рис. 4. Управленческая пирамида в алкогольной
производственной группе

На рис. 4 наглядно видно, что пирамида начинает при-
нимать не вид дерева, правильного развитого у карьерис-
та и со сдавленными ветвями у культурника, а вид кустар-
ника. Вершины нет. Как говорят обычно, учреждение
потеряло свое лицо. При нем начинают расти особенно
интенсивно карьеристы, но не внакладе и культурники.
Он в принципе никого не трогает. Карьериста потому, что
его не за что трогать. Культурника он не может тронуть,
так как у того всегда есть компрометирующий материал.
Ну а своего брата-алкоголика он тем более не будет тро-
гать, Вот такой душа-парень, миляга. Со всеми он хочет
быть в хороших отношениях, никогда никому не отказы-
вает. Ну и конечно, распоряжения вышестоящих выпол-
няет неукоснительно. Но часто, сам того не осознавая, он
вызывает конфликты между своими сотрудниками. Люби-
мое его выражение — «Нет проблем». «И.И., разрешите


70
ГЛАВА I
Психология управления

мне завтра отсутствовать. Мне нужно решить проблему
«А» в другом месте» — просит его карьерист. «Нет про-
блем» — слышит он в ответ и идет к напарнику с
просьбой, чтобы его тот подменил. Выясняется, что часом
раньше напарник тоже получил разрешение отсутствовать
в это время. Какое-то время сотрудники улаживают отно-
шения друг с другом. Дела даже начинают идти лучше, чем
у его предшественника-культурника. Нить управления он
теряет, и все чаще начинает проводить время с членами
своей алкогольной группы.
Уволить его трудно, если он окончательно не сопьется
и не попадет в вытрезвитель или вообще в какую-нибудь
историю, бросающую тень на репутацию всей организа-
ции. Карьеристы какое-то время им довольны. У них, на-
конец, начался какой-то рост. Естественно, не в претензии
культурники, которых никто не призывает к прогрессу. Об
алкоголиках я уже и не говорю. Довольно и руководство.
Но даже, если ты хочешь пожаловаться на такого началь-
ника, тебя просто не поймут ни вышестоящие руководи-
тели, ни стоящие с тобой на одной лестнице, ни твои под-
чиненные. Причем и слова, которые при этом будут
произноситься, окажутся одинаковыми. «Ну, если вас и
такой начальник не устраивает, то я просто не знаю, что
вам еще нужно».

Как не сползти
с позиций карьериста
Теперь несколько слов руководителям-карьеристам, у
которых дела идут довольно успешно, и тем, кто станет
руководителями. Будьте бдительны! Когда дела идут хоро-
шо, можно незаметно превратиться в культурника и даже
алкоголика.
Вот вам некоторые подводные рифы и течения, кото-
рые незаметно производят эти превращения.

71
Командовать или подчиняться?

1. Обилие представительских функций. Приходится при-
сутствовать на массе совещаний, заседаний, участвовать в
работе множества комиссий, организовывать банкеты и
вечера отдыха.
2. Лесть и восхищение. Следует помнить, что льстец
обманет, а восхищающийся предаст. Подробно описаны
эти явления в книге «Психологический вампиризм» в раз-
деле «Вампир иуда»
3. Обилие текущей работы. Здесь вам помогут секрета-
ри, референты и заместители.
4. Жажда признания вышестоящих карликов, или синд-
ром Высоцкого. Мне представляется, что много гениев,
известных и неизвестных, у нас гибнет или делают мень-
ше, чем могли, из-за того, что не могут обойтись без при-
знания власть имущих. Ведь Высоцкий был признан на-
родом, но все же переживал из-за того, что не имел
соответствующего документа. Те же муки испытывал
Пушкин из-за того, что его назначили на очень малень-
кую должность. Примеры можно продолжить. Этот син-
дром отнимает много душевных сил (душит обида, когда
не признают твоих заслуг). Зря тратятся время и средства
для добычи блестящих камушков. Меня давно уже беспо-
коит проблема этой сорочьей психологии, которая замед-
ляет личностный рост и приводит к болезням. Посмотрите
на визитные карточки многих добившихся формального
успеха людей. Там уже их имени некуда ставить. Начина-
ешь сомневаться, а есть ли у них успех фактический. К со-
жалению, эта болезнь и у меня протекает в хронической
форме, а иногда и с обострениями. Посмотрите на тыл
обложки моих книг. Там четыре, может быть и не очень
больших, но блестящих камушка. Но так и хочется сооб-
щить на весь мир, что еще и... Не буду перечислять всех
своих регалий. Получение их отняло у меня много време-
ни и сил. Лучше бы еще пару книг написал. Но зато хочу
отметить, что я уже не преподаватель Ростовского государ-

72
Психология управления ГЛАВА I

ственного медицинского университета. Я уже не прези-
дент Северо-Кавказской психотерапевтической ассоциа-
ции. Думаю, что скоро я уже не буду главным психотера-
певтом Ростовской области.
Кстати, дорогие мои читатели, у меня есть и не очень
удачные книги. Так вот, вы их не покупаете, несмотря на
все мои регалии.
5. Боязнь неудач. Тренер-карьерист смог создать друж-
ную команду, которая заняла второе место в высшей лиге.
Шло время. Несколько лет они держались на втором ме-
сте. Ведущий состав практически не менялся. Каждая игра
была ответственная. Вводить новых игроков в основной
состав он не решался. Молодые талантливые игроки, не
дождавшись своей очереди, уходили в другие коллективы.
Роптал и основной состав. Их время уходило, и шансов
попасть в сборную страны оставалось все меньше. Но как-
то так случилось, что несколько ведущих игроков получи-
ли травмы, несколько ведущих спортсменок ушло в дек-
ретный отпуск. Он вынужден был практически заменить
весь основной состав. Команда быстро спустилась очень
низко. Так он незаметно для себя стал культурником, по-
том стал прикладываться к бутылке. Вскоре его уволили.
В общем, иногда, чтобы подняться на более высокую вер-
шину следует спуститься чуточку вниз, но вперед.
Мы как-то привыкли к тому, что незаменимых людей
не бывает, а сообщество рассматриваем как булыжную
мостовую. Выпал один булыжник — вставляем вместо него
другой. Это было бы прекрасно, если бы так могло быть.
Ведь каждый из нас создан в одном экземпляре. С точки
зрения истины, правильнее было бы говорить о том, что
каждый человек абсолютно незаменим. В. Франкл пред-
лагает рассматривать сообщество как мозаичный рисунок,
где каждый кусочек мозаики неповторим. Такой поход
заставляет нас бережно и даже трепетно относиться друг
другу. Это не значит, что не нужно увольняться, что нельзя

73
Командовать или подчиняться?

разводиться. Это не значит, что нельзя увольнять, что
нельзя прогонять людей. Но прежде чем это сделать, нуж-
но крепко подумать. Ведь обойтись друг без друга мы не
сможем. Ведь вместо ушедшего нужно будет найти друго-
го. И неизвестно, будет ли другой лучше, если и прежний
был вроде бы ничего. В этой связи становится ясна реша-
ющая роль руководителя в сообществе, ибо он находится
в центре этого рисунка. Только руководителю нужно, что-
бы его группа была коллективом, только он изначально
заинтересован в укреплений группы, и только он один мо-
жет это сделать. В некоторых странах существуют кадро-
вые бюро, в которые обращаются крупные фирмы, когда
они подбирают руководителей подразделений. Эти фир-
мы, кстати, платят огромную неустойку, если их кандидат
не обеспечил ожидания заказчика. Я это вот к чему гово-
рю. Роль руководителя трудно переоценить.
В качестве иллюстрации хочу привести пример одной
производственной группы, развитие которой я наблюдал
много лет. Там было 8 ступенек роста. Так менялись толь-
ко руководители, все, даже те, кто был на нижних ступе-
нях иерархии, практически не менялись, даже те, кто
находились на нижних ступенях. Эта группа входила в
мощную престижную организацию. Вначале группу при-
нял руководитель-культурник достаточно большой высо-
ты. Стиль управления у него был жестко автократический.
Из членов группы кто подрос, кто распрямился, а кто и
ушел. Показатели несколько возросли. Но через пять-
шесть лет стало ясно, что он не меняется. Его подчинен-
ные, стоящие на одну-две ступеньки ниже, к этому вре-
мени могли уже предсказать каждое его слово, когда он
говорил. Они могли предвидеть любое действие. Вначале
его восторженно приняла карьеристская группа. Но как
только он стал тормозить ее рост, она вступила с ним в
конфликт. Показатели расти перестали, и вскоре группа
по основным показателям оказалась в числе аутсайдеров.

74
Психология управления ГЛАВА I

Но среди аутсайдеров это была лучшая группа. Его попы-
тались карьеристы снять. Но им это сделать не удалось,
хотя какое-то время он висел на волоске. Ну не знали они,
что некомпетентность не является основанием для уволь-
нения. Естественно, организация его поддержала, и он
еще лет десять руководил группой. Карьеристы продолжа-
ли с ним бороться, укрепляя его влияние. Я посоветовал
прекратить борьбу и начинать его расхваливать, где толь-
ко можно, и ругать его начальника. Через полгода такой
политики его сняли. Случилось это после того, как они
написали жалобу на вышестоящего начальника, который
преследует их руководителя и придирается к нему по пу-
стякам. Конечно, ему не поверили, что не он организовал

<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>