<< Пред. стр.

стр. 8
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

эти письма. Была направлена беспристрастная комиссия,
которая выявила полный застой. Начальник-культурник
был снят. Как обычно бывает в таких случаях, нового на-
чальника прислали со стороны. Этот оказался алкоголи-
ком, и стиль управления у него был либерально-попусти-
тельским. Коллектив вздохнул свободно. Карьеристы
занялись своими делами. Культурники блаженствовали,
так как их оставили в покое. А про алкоголиков я уже и
не говорю.
Производственные показатели неожиданно пошли в
гору и увеличились по сравнению с прежним начальни-
ком чуть ли не второе. Но исчезло общее направление
деятельности. Вы уже поняли, что рост общих показате-
лей получился за счет трех карьеристов, которые действо-
вали каждый в своем направлении. Какое-то время алко-
голик пытался что-то сделать, добиться какой-то единой
линии, но у него ничего не получилось, ибо открытый
конфликт все бы вскрыл. Через какое-то время он вооб-
ще перестал вникать в дела. Надо сказать, что ядро самой
группы было непьющим. К власти не рвались, недоразу-
мения улаживали между собой. Так случилось, что через
10 лет такого управления он умер во время праздника.

75
Командовать или подчиняться?

Возглавил группу один из трех карьеристов. Показатели
стали вообще фантастическими, численность сотрудников
возросла втрое. Деятельность стала подчиняться единой
цели. Быстро укрепилась материальная база, наладились
межгрупповые связи. Коллектив получил общероссийское
и международное признание. А что случилось с остальны-
ми двумя карьеристами? Правильно. Они ушла из коллек-
тива и занялись своими делами, но связь с родным кол-
лективом не потеряли, помогают ему, чем могут. И родной
коллектив оказывает в случае нужды необходимое содей-
ствие. Все деловые и дружеские связи сохранились. Карь-
ерист с карьеристом никогда не поссорятся, ведь каждый
из них строит самого себя, создает свою вершину.
А теперь давайте снова вернемся к проблеме профилак-
тики сползания с карьериста на уровень культурника.
Когда ты не меняешься, окружающие могут довольно дол-
го этого не замечать. Но ты-то всегда при себе. Не скучно
ли делать все время одно и то же, даже если оно дает эф-
фект?
Загляните в будущее. Рано или поздно, но это благо-
получие исчезнет, если все останется по-прежнему. Одна
женщина неплохо подрабатывала тем, что вручную дела-
ла одну швейную операцию, и была очень довольна жиз-
нью. Через некоторое время появились швейные машины,
которые делали эту операцию автоматически. Ее услуги
оказались ненужными. Уже при мне многие машинистки
лишились своей работы, ибо прозевали появление компь-
ютеров. Теперь их высокая квалификация, связанная с
умением вставить фамилии иностранных авторов в рус-
ский текст, стала просто ненужной.
Что-то менять надо, даже когда все в порядке, когда
очень не хочется что-то менять. Ведь внедрение нового
всегда связано с риском и дополнительной работой, а тут
действительно все хорошо. Но, как говорил Ф. Франкл,
нельзя почивать на лаврах. Развитие не остановишь. Даже

76
ГЛАВА I
Психология управления

если ты не снижаешь уровень своей работы, но остаешь-
ся на месте, то тогда мир со своими карьеристами тебя
обходит, и через какое-то время ты остаешься позади си-
туации и из карьериста незаметно для себя становишься
культурником. Вроде бы делаешь свое дело не хуже чем
раньше, а начинаешь попадать в отстающие. Довольно
долго это для окружающих может оказаться незамечен-
ным, но ты-то сам замечаешь, что остановился в своем
развитии, а если не замечаешь, то возникает какое-то не-
осознаваемое чувство тревоги и скуки. Даже если окруже-
ние возле тебя все время меняется и не возражает против
твоей работы, но есть один человек, который всегда при-
сутствует при твоих делах, — это ты сам. Многие не хотят
прислушиваться к своему голосу и прибегают к приемам
культурника, о которых я писал выше, или начинают пить,
как алкоголики. Через какое-то время от тебя начинают
разбегаться карьеристы, потом ты надоедаешь даже куль-
турникам-льстецам и можешь незаметно для себя скатить-
ся в алкогольную группу, не меняя своего формального со-
циального статуса.
Эти соображения у меня возникли лет 10 назад, когда
я был довольно успешным психотерапевтом и даже уже
защитил кандидатскую диссертацию, да и неплохо читал
лекции.
Так вот, читаю я лекцию врачам. Большая часть груп-
пы интенсивно записывает, проявляя при этом большой
интерес. А один очень толковый курсант не записывает,
пытается незаметно читать книжку и каждые 5—10 минут
делает небольшие пометки в тетради. Я поинтересовался,
в чем дело. Оказалось, что он был у нас на специализации
5 лет назад, очень подробно записал эту лекцию, а сейчас
делает отметки в тех местах, где замечает что-то новое.
Мне стало стыдно. Но это оказалось очень полезным для
меня. Я в корне поменял стиль чтения лекция и проведе-
ния занятий. Но этот факт заставил меня проанализиро-

77
Командовать или подчиняться?

вать и прошлые свои неудачи. И все они произошли по-
тому, что я остановился в своем развитии. Но получить
обратную связь от членов формальной группы очень труд-
но. Ведь все слушатели факультета повышения врачей
находятся в зависимости от преподавателя и правды гово-
рить не будут. Но ведь мне в свое время давала обратную
связь только неформальная группа.
Дала ее она мне очень просто. Она распалась. Я тогда
во всем обвинял одного антилидера, который, с моей точ-
ки зрения, развалил группу. Я даже тогда назвал его пре-
дателем, а после анализа стал благодарен ему за то, что он
это сделал. Кроме того, я написал статью о психологии
предательства, которую опубликовал в медицинской газе-
те в 1994 году, а затем она вошла в книгу «Психологичес-
кий вампиризм».
Я думаю, что эта история достаточно поучительна, и
стоит ее мне вам рассказать, мой дорогой читатель.

Началась она в 1983 году, а закончилась в 1988 году. С 1979 года
я стал обучаться тогда еще полузапрещенным методам психоана-
литической психотерапии. Не буду описывать, с какими труд-
ностями доставалась литература, которая сейчас свободно лежит
на всех прилавках уважающих себя книжных магазинов, как
надо мной смеялись, как вызвали в различные карательные орга-
ны, выясняя, не занимаюсь ли я антисоветчиной. Но везде были
умные люди, которые оказывали мне поддержку и защищали.
Занимался я тогда в основном трансактным анализом Э. Берна,
используя его, получал фантастические для меня результаты.
Койко-день сократился почти вдвое. Практически больные пе-
рестали поступать повторно. Количество лекарств уменьшилось
почти втрое. Руководство к моим нововведениям относилось
нейтрально, и слава Богу. Я даже решил и свои личные пробле-
мы — перестал болеть и стал преподавателем факультета усовер-
шенствования врачей, практически не имея на это никаких шан-
сов (возраст, инвалидность 5-й группы, отсутствие ученой
степени и деловых и родственных связей). К 1983-му мои успе-
хи стали очевидными для моих учеников, и они стали наблюдать


78
ГЛАВА I
Психология управления

за моими методами работы и осваивать. Честно признаюсь, меня
это признание радовало, ибо до этого я его практически не имел
нигде. (Вот бы этим и ограничиться; так мне еще захотелось
признания вышестоящих карликов — это то, что я называю син-
дромом Высоцкого). По их просьбе я в свободное от работы вре-
мя стал собираться с ними и обучать тому, что я знал. Так сфор-
мировалась так называемая Баллинтовская группа (то, что такие
группы называются Баллинтовскими, я узнал намного позже),
которой я руководил довольно успешно несколько лет. Группа
эта была неформальной, я был признанным лидером. С моей по-
мощью многие врачи увлеклись психотерапией и стали непло-
хими специалистами. Группа постепенно росла, хотя одни при-
ходили, другие уходили. Я все больше влюблялся в трансактный
анализ и считал, что других методов и быть не должно. Я пытал-
ся его активно внедрять в различные сферы. Обо мне уже стали
ходить слухи как о человеке со странностями, но я-то видел ре-
зультаты и относился к этому спокойно. В 1886 году в группу
влился один очень талантливый ученик, который довольно бы-
стро все освоил и стал моей правой рукой. Я планировал с ним
длительное сотрудничество. Через год он съездил на курсы усо-
вершенствования в другой город, и на мне продемонстрировал
новый метод, который закончился для меня весьма плачевно. У
меня подскочило давление, я разозлился и прогнал его, пережи-
вая, что так случилось. Более того, я стал считать его предате-
лем, о чем открыто заявил всем. Надо отдать должное. Он обо
мне не сказал ни одного плохого слова. Группа моя практичес-
ки развалилась. Он создал независимую от меня группу. У нас
началось соревнование. Я сам стал осваивать новые методы, раз-
рабатывать старые. Группа опять стала большей. В конце кон-
цов, раны зализались, я лучше познакомился с психологией
группы и понял, что я сам незаметно для себя превратился в
представителя культурно-развлекательной группы.
Сейчас я внимательно слежу за собой и стараюсь в свою ра-
боту вносить постоянно что-то новое. Более того, периодичес-
ки нужно менять или сферы деятельности, или коллективы, в
которых ты работаешь. И не жду, когда от меня начнут разбе-
гаться люди. Пишу еще это и для того, чтобы попросить проще-
ния у тех, кого считал предателями, и поблагодарить их за то, что
они не побоялись пощипать мне перья. Сейчас у меня со всеми
ними хорошие отношения, и я понимаю, что им я обязан по-

79
Командовать или подчиняться?
следующим своим развитием. Благодаря этому «предательству»
я стал писать книги, заниматься не только психотерапией, но и
социологией и психологией. Да и сейчас намечаются новые фор-
мы работы. Я всегда, не торгуясь, принимаю предложения, ко-
торые связаны с незнакомой для меня работой, а на занятиях
могу прекратить изложение намеченного материала, если кто-
нибудь из слушателей задал интересующий его вопрос. Так, не-
сколько лет назад работал в школе преподавателем психологи.
Мои впечатления об этой работе вы прочтете в этой книге.

В общем, нужно все время расти. Некоторые психоло-
ги считают, что человек не должен более 5—7 лет нахо-
диться на одной работе. Он должен двигаться или по го-
ризонтали, или по вертикали. Можно и скатываться с
вершины, но только не назад, а вперед. К сожалению, для
многих их жизненный путь представляет не что иное, как
путь Сизифа. Он забирается на гору, не доходит до вер-
шины и скатывается назад, потом лезет опять на ту же
гору. И так всю жизнь!
Жизнь — штука жесткая, и как бы ты ни крепился, с
возрастом ты волей-неволей из карьериста превращаешься
в культурника. Вот тут и важно правильно выбрать момент
ухода. Уходить нужно обязательно. Общество установило
возрастные критерии. При сомнениях следует придержи-
ваться их. Здесь я хочу привести пример одного видного
психиатра, создателя современной клинической психиат-
рии Эмиля Крепелина. В возрасте 60 лет он подал в от-
ставку, находясь в полном расцвете своих сил и расцвете
клиники, которой он руководил. Когда его коллеги-под-
чиненные спросили, почему он уходит, когда совершен-
но незаметны признаки его несостоятельности. Он на это
ответил, что хочет уйти тогда, когда только он один заме-
чает свою несостоятельность. Хуже будет, если он уйдет
тогда, когда все будут замечать его несостоятельность, а он
один замечать ее не будет. Кстати, уже после ухода на пен-
сию он создал лучшие свои произведения, которые не

80
Психология управления ГЛАВА I

потеряли своей актуальности и в настоящее время. В об-
щем, лучше уйти чуточку раньше, чем чуточку позже. Ведь
если ты застрял на одном месте, то тебя или столкнут в
кювет, или просто обойдут. Законы жизни не знают ис-
ключений.
Люди старше 60, особенно руководители, научные ра-
ботники и преподаватели высшей школы, в том числе и
работающие заведующими кафедрами! Подумайте, не
пора ли вам заняться чем-нибудь другим и освободить
дорогу молодым. Неужели вам больше нечем заняться, как
читать по много лет одни и те же лекции. Да, они хоро-
ши, может быть, ваши преемники на первых порах будут
делать это хуже. Но помогите им подняться. Уйдите с до-
роги, дайте им выпрямиться. Они тогда внесут новую
струю. Но этот контингент редко читает мои книги. Но я
призываю к этому и своих молодых читателей. Когда вы
станете старше и не сможете отвечать духу времени, не
держитесь за свои прежние должности.
Вы хотите спросить, а как поступаю я. Да так же, как
и пишу. С 1994 года я периодически пишу заявления об
увольнении, но меня уговаривали остаться. Конечно, и я
опоздал с уходом на пенсию. Хотел я это сделать ровно в
60, но опять позволил себя уговорить остаться. Но я взял
творчески отпуск на год. Защитил докторскую диссерта-
цию за это время. Правда, она оказалась пока не утверж-
денной. Немного поработал после отпуска. А потом кли-
ника сгорела. Я организовал работу цикла психотерапии
и медицинской психологии и в середине 2001 года уволил-
ся. Но и сейчас, когда меня приглашают в мой родной
университет, я не отказываю моим друзьям. Сейчас мой
преемник внедряет новые формы работы, к моему удо-
вольствию, а я ему помогаю, чем могу. Но и сам без дела
не остался. Конечно, я бы мог еще успешно поработать
несколько лет. Но ему бы закрыл туда дорогу. Может быть,
через несколько лет он и потерял бы интерес к этой ра-

81
Командовать или подчиняться?

боте. Уходить нужно не только тогда, когда ты стал тор-
мозом, но уходить нужно и тогда, когда ты все взял, что
мог взять и еще тормозом не стал. Дай это взять и другим.
Уходить нужно и тогда, когда группа не берет у тебя то,
что ты ей хотел и мог бы дать. Иначе это будет тормозить
тебя. Уход» тогда туда, где принимают твои разработки.
Многие умные, даже патриотически настроенные люди
так и поступают. К сожалению, нередко они оказываются
за рубежом. Я их не осуждаю. Ведь не расти они не могут!
Мне вспоминается карьера нашего хоккейного врата-
ря Владислава Третьяка. Ведь в сборной был, по-моему,
около 15 лет. Он давно получил все награды, которые мож-
но было получить. Но тогда он не мог пойти в професси-
оналы. Может быть, это его как-то извиняет. Но хотел он
или не хотел, но нескольких талантливых вратарей он за-
губил, так как при нем у них не было шансов расти, стать
вратарем сборной, получить опыт международных встреч.
А когда он ушел из сборной, их время уже было упущено.

Вот как мне представляется правильный жизненный
путь человека (рис. 5).




Рис. 5. Жизненный путь человека

А. Идеальный вариант. Жизненный путь определяется
с первой попытки. Человек забирается на свою вершину,
а потом ее наращивает.
82
ГЛАВА I
Психология управления

Б. Хороший вариант. Свой жизненный путь определя-
ет с 3—4-й попытки, а потом наращивает свою вершину.
В. Удовлетворительный. Свой жизненный путь опреде-
ляется с более чем 4-х попыток. Удается только взобрать-
ся на свою вершину. Так что свое значительное уже сде-
лать не удается.
Г. Постоянный безуспешный штурм одной и той же
вершины, со скатыванием к исходной точке.

В заключение этого раздела в качестве иллюстрации
этих закономерностей хочу кратко описать развитие од-
ного небольшого, но достаточно сложно структурирован-
ного коллектива, за которым я наблюдал уже много лет.
Раньше им руководил культурник. Это был автократ,
страдающий папирофилией, применявший игру «Рацио-
нализация». Под его руководством группа тянула лямку,
была лидером среди аутсайдеров. Текущая работа выпол-
нялась, но творческих всплесков не было. В коллективе
сформировалась, однако, мощная карьеристская группа,
которая вступила в борьбу с ним. Даже казалось, что она
его вот-вот снимет. Но, тем не менее, ему удалось в такой
борьбе протянуть еще 10 лет, и он в конечном итоге по-
шел на почетную пенсию, проработав еще лет 7—8 после
пенсии. Если бы они не боролись, на пенсию его отпра-
вили гораздо раньше. Как вы думаете, когда он ушел, кто-
нибудь из коллектива назначили руководителем? Конеч-
но нет. Прислали со стороны. Он оказался алкоголиком.
Стиль его был либерально-попустительским. Единство
коллектива обеспечить он не мог. Три карьериста спокой-
но развивались на стороне. Показатели довольно быстро
выросли за счет деятельности карьеристов, которые очень
были довольны предоставленной им волей и росли где-то
на стороне, т. е. сбоку. Но результаты их работы входили
в зачет предприятия. Руководитель-алкоголик был на хо-
рошем счету. Он не мог избавиться ни от культурников,

83
Командовать или подчиняться?

были довольны предоставленной им волей и росли где-то
на стороне, т. е. сбоку. Но результаты их работы входили
в зачет предприятия. Руководитель-алкоголик был на хо-
рошем счету. Он не мог избавиться ни от культурников, ни
от карьеристов. Конечно, давая им полную волю, иногда
он неосознанно стравливал карьеристов, ибо позволял
каждому из них отсутствовать на основном производстве,
что по техническим условиям было невозможно. Но они
друг с другом мирно улаживали свои дела. Он все более и
более углублялся в общение со своей алкогольной груп-
пой, которая состояла из таких же руководителей подраз-
делений этой организации. Во время одной из вечеринок
он скоропостижно скончался. Один из карьеристов стал
руководителем этой группы. Ему удалось сплотить всех
воедино, избавиться от культурников. Появилось много
новой техники. Расширились штаты чуть ли не втрое.
Очень резко возросли показатели. Отгадайте, чего ему не
удалось сделать. Правильно. Поставить в строй двух карь-
еристов, которые шли уже своим путем, и под его пира-
миду поместиться уже явно не смогли бы. И как ни были
они дружны друг с другом, как ни хотелось им продолжать
вместе работать, карьеристы вынуждены были оставить
коллектив и возглавить свои направления. Но они и сей-
час друг к другу хорошо относятся и помогают друг другу
при необходимости. Люди умные всегда знают возмож-
ность уладить конфликт, утрясти недоразумения. Получи-
лось, как в саду. Когда у дерева обламывается ствол, оно
превращается в куст. Если хочешь опять превратить его в
дерево, нужно вырезать все сильные боковые ветви и
сформировать новый ствол.




84
Психология управления ГЛАВА I



1.3. Групповой процесс
Под групповым процессом понимают формирование ма-
лых формальных групп и налаживание отношений между
членами групп и группами. Процесс формирования групп
виден невооруженным глазом. После вводного занятия
идет перемещение курсантов. На одном фланге размеща-
ется учебно-карьеристская группа, на другом — культур-
но-развлекательная, задние ряды занимает алкогольно-
сексуальная.
На малых внутренних границах неспокойно, ибо ин-
тересы групп не совпадают. При проживании в общежи-
тии алкогольно-сексуальной группе нужна полутемнота,
учебно-карьеристской группе — яркий свет. Постепенно
происходит переселение курсантов по комнатам по груп-
повой принадлежности. Конфликты, происходящие меж-
ду группами, но не доходящие до руководства, т. е. не пе-
реходящие большую внутреннюю границу, называются
интригами. Руководство о них узнает, если любит собирать
сплетни. К сожалению, многие руководители имеют ос-
ведомителей, сведения которых оказывают решающее
влияние на их мнение о том или ином человеке. Роль ос-
ведомителя шакала Табаки при тигре Шерхане берут на
себя люди не очень умные, не сумевшие найти группу, где
они были бы первыми. Субъективно они, может быть, и
добросовестны, но объективно не способны к глубокой
аналитической работе. Если руководитель полагается на
их информацию, он становится подставным лицом, через
которого какой-либо временщик управляет коллективом.

<< Пред. стр.

стр. 8
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>