<< Пред. стр.

стр. 9
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Опытный руководитель осведомителей не держит. Если
таковые появляются, он их сразу сводит с теми, о ком да-
ется негативная информация. При правильной организа-


85
Командовать или подчиняться?

торской работе интриги сходят на нет. Но об этом не-
сколько позже.
Если атака направлена на руководство, т. е. на большую
внутреннюю границу, такой процесс называется агитаци-
ей. Запомним, что агитация — всегда против. А наши без-
грамотные организаторы даже ввели должность агитато-
ра. Работа, проводимая в пользу руководства, называется
пропагандой. Агитация всегда поднимает тревожность в
группе, возникает угроза эффективности руководства.
Опыт показывает, что если эта угроза будет слишком ве-
лика, группа сама пытается вытеснить агитатора. Руково-
дитель должен только внимательно следить за этим про-
цессом и по возможности усиливать его. Чего нельзя
никогда делать — это самому бороться с агитатором.
К сожалению, у нас бытует понятие, что руководитель
должен быть волевым, жестким. Его должны бояться. «Бо-
ится — значит уважает». С моей точки зрения, волевой
руководитель — это глупый руководитель. Не может как
следует организовать процесс управления, убедить подчи-
ненных, что следует поступать именно так, как он гово-
рит, и начинает прибегать к волевым методам управления.
Я разработал методы управления, при которых подчинен-
ные считают, что они делают то, что они хотят, но это со-
впадает с невысказанными желаниями руководителя. Об
этом мы уже немного говорили выше.

Как работать с агитатором
Так почему же нельзя бороться с агитатором? Дело в
том, что агитатор — подчиненный. Формально я сильнее
его и должен победить. Агитатору в психологическом пла-
не бороться со мной как с руководителем выгодно. Если
он добивается своего, он на коне, если терпит поражение,
все равно получает психологическую выгоду, приобретая
репутацию смелого человека.

86
ГЛАВА I
Психология управления

Руководитель как в случае победы, так и при пораже-
нии проигрывает. Если он победил, в этом нет ничего уди-
вительного. Ведь он сильнее! Но если потерпел пораже-
ние, авторитет его начинает приближаться к нулевой
отметке. В коллективе начинается брожение. Бороться со
всеми волевой руководитель все равно не может. Поэто-
му обычно выбирается «козел отпущения», к которому
руководитель цепляется по делу и не по делу. Коллективу,
состоящему из людей, решающих в основном свои личные
задачи, крайне выгодна эта борьба. Пока волевой руково-
дитель борется с агитатором, ему не до меня, и я под шу-
мок могу заниматься своими делами. Не утверждаю, что
все это делается сознательно, но то, что все эти мысли есть
в бессознательном, не вызывает сомнения. Как при пету-
шиных боях, есть сторонники и у начальника, и у агита-
тора. Таким образом, когда начальник борется с агитато-
ром, группа разваливается.
Что я предлагаю?
Первый прием работы с агитатором — уступать, усту-
пать и еще раз уступать агитатору. Это верно как в малых
группах, так и в большой политике. Кто сделал Б. Ельци-
на? Конечно, М. Горбачев, преследования которого дали
Б. Ельцину больше, чем работа всех его пропагандистов.
Убежден, что в окружении М. Горбачева не было квали-
фицированного психолога, а сам он о психологии управ-
ления ничего не слышал. Предложил Б. Ельцин «Про-
грамму 500 дней». Хорошо, пусть будет так, хоть у меня и
не очень лежит к ней душа. Программа выполнена. — Ура
Горбачеву! Программа провалилась. — Долой Ельцина!
А вам, Михаил Сергеевич, следовало бы быть потвер-
же. «А как мне можно было быть потверже, когда вы все
были за Ельцина?» — «Да, теперь мы видим, что вы смот-
рите глубоко!»


87
Командовать или подчиняться?

Но давайте спустимся с заоблачных высот большой
политики на грешную землю малых групп. Хотя везде
люди, везде одни и те же законы. И кто может управлять
десятью, может управлять и государством.
Второй прием работы с агитатором — исполнение всех
его требований, если эти требования соответствуют букве
закона. Не открою секрета, если скажу, что по правилам
у нас работать невозможно: предприятие остановится. Да
и жизнь все время вносит коррективы. Но скандалист на
это плюет и вносит дезорганизацию в работу коллектива.

На одной кафедре из декретного отпуска вышла на работу
молодая ассистентка Л. и сразу же вступила в конфликт с заве-
дующим кафедрой, руководителем, пользующимся большим
авторитетом в коллективе. (Случай рассказан одним из моих
учеников.) Она стала отстаивать свои права, ссылаясь на имею-
щиеся инструкции. Например, отказывалась читать лекции, так
как по уставу высшей школы ассистентам читать лекции не по-
ложено. Обычная практика такова, что каждый ассистент меч-
тает читать лекции, ибо это путь наверх. Да и обстоятельства
иногда складываются так, что профессор и доценты могут быть
заняты на другой работе. Л. категорически отказалась читать
лекции, и волевые приемы не дали эффекта. Отказывалась она
также от командировок, ссылаясь на то, что у нее маленький
ребенок. Но в коллективе знали, что в семье у этого ребенка не-
сколько нянек. Да и в туристические поездки Л. ездила.
Иногда она уступала, но конфликт продолжал разгораться.
Были в коллективе и сочувствующие ей: «Правильно, не давай
садиться себе на голову!».
Психолог посоветовал заведующему кафедрой выполнить все
требования Л., а ту работу, которую он хотел возложить на нее,
передать ее сторонникам. Беседа с ними протекала следующим
образом.
«Иван Иванович, дорогой, у меня к вам большая просьба.
Прочитайте, пожалуйста, сегодня лекцию! Я хотел ее поручить
Л. Ну, вы же знаете ее вздорный характер. А я вам потом поста-
раюсь все компенсировать». Иван Иванович, законопослушный
и немного трусоватый, конечно же, соглашается. Он недоволен


88
Психология управления ГЛАВА I

мягкотелостью руководителя, но еще более недоволен действи-
ями Л. «Петр Петрович, не смогли бы вы съездить в команди-
ровку...» И т. д.
Не надо вам объяснять, какая атмосфера сложилась в коллек-
тиве. Конечно, авторитет руководителя несколько пошатнулся,
но основной огонь был направлен на Л. Через два месяца она
подала заявление об увольнении.

Третий прием работы с агитатором — дать ему повы-
шение. На заседании одной общественной организации ее
рядовой член выступил с резкой, местами обоснованной,
критикой руководящих органов. Президент ассоциации
тут же предложил ввести его в состав комитета. У Ф. Кри-
вина есть чудесная притча на эту тему. Передаю ее по па-
мяти.

«Гвоздям было холодно на балконе. Но у них был Магнит.
Они тесно сплотились вокруг него, и им стало немного теплее.
И когда появилась возможность послать в теплую комнату пред-
ставителя для защиты их интересов, туда послали Магнит. Гвоз-
ди долго ждали своего представителя. А что же произошло в теп-
лой комнате? Его там положили отогреваться на печь, и он
размагнитился!»

Четвертый прием работы с агитатором — уделить аги-
татору много внимания. На лекции я разрешаю переби-
вать меня и задавать вопросы. Агитатор входит в раж и
начинает сыпать вопросами. Я уже заметил, что обычно
каждый следующий вопрос глупее предыдущего. Но я на
все вопросы отвечаю спокойно. Обычно после третьего на
агитатора начинают шикать те, кого интересует тема.
Пятый прием работы с агитатором — передача пол-
номочий. На одном из циклов одна курсантка критико-
вала все наши классификации и говорила, что в их ин-
ституте преподают совсем не так (следует понимать, что
лучше). Один раз я попытался разъяснить ей, почему мы
придерживаемся тех или иных принципов, но она не ус-

89
Командовать или подчиняться?

покоилась и на занятиях продолжала перебивать меня. Это
уже начинало создавать неудобства, но группа пока никак
не реагировала. Тогда я предложил ей прочесть трехчасо-
вую лекцию о методах преподавания у них в институте.
Приемами ораторского искусства она не владела. Через 20
минут слушатели прогнали ее с трибуны. Больше она уже
не выступала. По моему совету один главный врач, уходя
в отпуск, вместо себя оставил заведующего отделением, с
которым все время конфликтовал. За месяц тот так всем
насолил, что потом все его выпады пресекали сами сотруд-
ники, и сторонников у него заметно поубавилось, а если
быть точнее, они исчезли вовсе.
Эти приемы помогают также укротить строптивого
подчиненного.
Агитация — это одна из форм антилидерства, наиболее
грубая и разрушающая группу. Лучше принять меры рань-
ше. Мы уже говорили, что лидер возглавляет не-
формальную группу и власть его абсолютна. Это, конеч-
но, хорошо. Но те, кто хотят стать лидером, должны
помнить, что лидерство — состояние души. Стать руко-
водителем по блату можно, лидером — нет. Абсолютная
власть лидера зиждется на том, что он удовлетворяет эк-
спектации группы; как только компетенция его падает, он
сразу перестает быть лидером. Никакой борьбы здесь нет.
Просто группа от него разбегается. Я сам на себе это ис-
пытал. Организовал так называемую Балинтовскую груп-
пу и проводил с ней семинары по современным методам
психотерапии. Группа постепенно росла. Работа у нас шла
по методу трансактного анализа Э. Берна. Года три груп-
па интенсивно работала. Ученики мне предлагали начать
осваивать новые методики, но я считал, что и одного
трансактного анализа достаточно. Мы организовали Клуб
решивших овладеть стрессовыми ситуациями (КРОСС), о
нас начали писать местные и центральные газеты. Но
вдруг группа начала таять. Я объяснил это внешними об-

90
ГЛАВА I
Психология управления

стоятельствами: сложности жизни, бытовые проблемы и
пр. Но как только мы стали осваивать и другие методы,
группа опять начала расти.
Следует заметить, что нередко лидер и сам не осознает,
что он лидер, а неформальная группа не осознает, что она
стала группой.
Послушайте рассказ одного из моих пациентов, ил-
люстрирующий это положение. Обратился он ко мне за
помощью как больной психосоматическим заболеванием.
Он оказался Вечным Принцем.

«В коллективе я приобрел репутацию нытика и неудачника
и, естественно, лидером себя не считал. После нескольких ме-
сяцев психологических занятий мне стало лучше. Я решил мно-
гие свои проблемы. О моих занятиях было известно в коллек-
тиве. Ко мне стали обращаться за советами, но я на это не
обратил внимания. На производстве началось внедрение
демократии и даже проводилось социологическое обследование,
что меня особенно не интересовало. У меня был внутренний
восторг от того, что я решил многие свои проблемы, а те, что не
решил, перевел в вопросы. Проводилось какое-то очередное со-
брание по поводу выдвижения кандидатов в депутаты в местные
Советы (это был 1990 год). Свою кандидатуру выставил один
очень авторитетный, с моей точки зрения, сотрудник, мой друг,
который часто мне помогал в моей невротической жизни. Я под-
держал его кандидатуру. Но, к моему удивлению, довольно го-
рячо решили рекомендовать кандидатом в депутаты меня. Я,
конечно, отказался. К чести моего друга, он тоже снял свою кан-
дидатуру Так мы тогда никого и не выдвинули. Когда я поин-
тересовался результатами социально-психологического обследо-
вания, то оказалось, что я по авторитету намного превосхожу
наших официальных лидеров».

Если у руководителя налажен контакт с лидером, не-
формальная группа помогает осуществлять процесс руко-
водства и решать вопросы, которые стоят перед группой.
Довольно часто руководители ведут процесс управления,
не учитывая эти факторы, не признавая лидера, а иногда

91
Командовать или подчиняться?

не зная его. И лидер превращается в антилидера. Основ-
ной признак антилидерства — попытка изменить цель груп-
пы. Довольно часто антилидер делает это неосознанно. На
уровне сознания он ничего против руководителя не име-
ет и даже может быть другом руководителя.
Приведу пример из моей практики.

На цикле, где я преподавал психотерапию, учился мой друг.
Мы вместе учились в институте в одной группе и были очень
дружны. У нас была одна компания, мы вместе проводили сво-
бодное время. После института мы ненадолго разлучились. В
том, что я стая психиатром, во многом его заслуга. По его реко-
мендации меня приняли на работу.
Пишу так подробно, чтобы подчеркнуть неосознаваемость
многих социально-психологических явлений, показать, что от-
сутствие знаний социальной психологии может развести людей
по разные стороны баррикад, и они будут недоумевать: «Как
могло такое случиться?!»
Итак, я читал лекцию о некоторых методах психотерапии и
продемонстрировал технику на одном из больных, который при-
шел ко мне на амбулаторный прием. Эффективность метода
была настолько наглядна, что я ожидал одобрения, вопросов о
деталях техники или о том, как долго этому надо учиться. Но
вместо этого от своего друга я услышал: «А какой диагноз вы ему
ставите?». Я несколько опешил. Ведь тема лекции была совсем
другой. Мой друг попытался обосновать диагноз, употребляя
сложные психиатрические термины, непонятные многим слу-
шателям. Я сказал, что сегодня мы говорим не о диагностике, а
о методе лечения, но он не успокаивался и продолжал настаи-
вать на обсуждении диагностической проблемы. У него оказа-
лись и сторонники. Я был компетентным и в этом вопросе, и
поскольку был не согласен с его диагнозом, вступил с ним в
дискуссию. В конце концов слушатели стали возмущаться и
мною и им, но больше им. Ему пришлось умолкнуть. Именно
на этом занятии я понял, как следует нейтрализовывать антили-
дера и что такое антилидерство. Мы вместе с группой обсудили
эту проблему, и отношения наши стали еще теплее и кон-
структивнее, ибо мы перестали терять время на петушиные бои.


92
Психология управления ГЛАВА I
Впоследствии, если друг был более компетентным, я охотно
подчинялся ему, и наоборот.

К сожалению, руководители не знают научного под-
хода и, стараясь нейтрализовать антилидера, нейтрали-
зуют Цепную Собаку и успокаиваются... а через некото-
рое время возникает аналогичный случай, как говаривал
Швейк.
Кто такая Цепная Собака? Это такой член анти-
лидерской группировки, который первый лает на вновь
прибывшего или даже на руководителя, иногда считая
себя лидером группы. В фильме «Место встречи изменить
нельзя» — это Промокашка, который первым подошел к
Шарапову, внедрившемуся в уголовную группировку. Мои
ученики, прошедшие перед призывом в армию психоло-
гическую подготовку, рассказывали, что вначале к ним
подходили Промокашки, проверяя их «на вшивость». Они
эту проверку выдерживали, у них налаживались отноше-
ния с лидерами, и им удавалось спокойно прослужить в
армии таким образом, что и их не били, и они никого не
били, что немаловажно.
А теперь случай из клинической практики.

Лечилась у нас в клинике молодая учительница средней шко-
лы. Заболела она после того, как была уволена по статье. Обид-
но ей было, что никто из учителей за нее не вступился, тогда как
она чувствовала себя в коллективу лидером, «защитницей всех
обездоленных и угнетенных». Когда я ее спросил, для чего она
вступала в борьбу с руководством, почему именно она шла ру-
гаться с директором, а не кто-нибудь другой, неужели она не по-
нимала, что отменить отправку школьников на сельхозработы ей
не удастся, она ответила: «Учителя мне говорили: «Иди ты, ты
можешь с ними разговаривать!». Не надо вам объяснять, кто там
был лидером, а кто — Цепной Собакой.
Когда она разобралась, что ею постоянно манипулировали,
то довольно быстро поправилась. «Боже мой, я теперь понимаю,
какую ненависть вызывала у директора, когда требовала, чтобы

93
Командовать или подчиняться?
он не посылал детей выпалывать амброзию. У него, поди, и так
сердце болело, а тут еще я со своими поисками правды. Ведь он
делал все, что мог. У нас было много освобожденных. На рабо-
ту дети выходили поздно, уходили рано. Небольшая непогода —
и их уводили с поля. Конечно, при первом удобном случае он
избавился от меня!»

Итак, два признака Цепной Собаки. Первый — лает на
вновь прибывших в группу, второй — идет выполнять ту
работу, которую в принципе нельзя выполнить успешно.
Цепная Собака мечтает стать лидером. Поэтому она все-
гда пытается стать лидером во вновь создаваемых группах,
но поскольку лидерство — состояние души, личностная
компетентность, ей это не удается. И даже если она вы-
играет совершенно безнадежное дело, результатами побе-
ды воспользуется антилидер. К вопросу о поведении ли-
дера во вновь сформированных группах мы еще вернемся.
Кстати, Цепная Собака не всегда лает, иногда она лас-
тится. Когда вы вступаете в сложившуюся группу, первой
к вам подходит Цепная Собака и вводит вас «в курс дела,
кто есть кто». Основная цель — вовлечь в свою группиров-
ку. Если в коллективе несколько антилидерских групп, вас
будут ласкать несколько Цепных Собак. Они же потом вас
будут первыми кусать.
Если агитация проходит успешно, антилидер может
занять ваше место руководителя. Но следует помнить, что
это будет антилидер из учебно-карьеристской группы.
Антилидер алкогольно-сексуальной тоже заинтересован в
том, чтобы вас сняли. Но на ваше место он не претенду-
ет. Теперь понятно, что, если начнется процесс агитации,
алкогольно-сексуальная и учебно-карьеристская группы
могут объединиться. Нейтральной будет культурно-раз-
влекательная, но вас она не будет поддерживать. Так что
в период борьбы у руководителя есть большой риск ос-
таться одному. И действительно, от многих снятых руко-
водителей я слышал фразу: «Никто меня не поддержал!»

94
ГЛАВА I
Психология управления

и фразу Цезаря: «И ты, Брут!». Процесс, при котором про-
исходит обмен местами антилидера и руководителя, назы-
вается революцией.
А теперь вернемся к рис. 1. Обратите внимание на ма-
ленькую окружность. Она тоже разделена на границы
между руководителями. И на этих границах тоже неспо-
койно. И если кто-то из заместителей становится руко-
водителем, а руководитель — заместителем (временно
или, как кажется вновь захватившему руководство, вообще
отстраняется от руководства), то происходит дворцовый
переворот. Дело в том, что прогрессивный заместитель не
борется с руководителем за власть. Он займет место пос-
леднего, но без борьбы (после ухода начальника на повы-
шение).
Понять, какой процесс идет в коллективе, крайне важ-
но каждому из нас. Если вы в свое время высказывали
прогрессивную идею и она была отвергнута, то после сме-
ны руководства вы попытаетесь ее внедрить. Но это мож-
но делать только в том случае, если произошла революция,
ибо только во время революции к власти приходит более
прогрессивное руководство. Если же произошел дворцовый
переворот, к власти пришло еще более реакционное руко-
водство, и внедрять свои прогрессивные идеи не стоит.
Вы меня спросите, что же делать? Откуда мне знать?
Лично я не борюсь с руководством, если оно меня не под-
держивает, и пытаюсь внедрить свои идеи в другом мес-
те. Издательства не хотели печатать мои книги — я создал
свое. В своем институте не удалось создать психотерапев-
тическое отделение и клинику неврозов — по вечерам я
стал работать в других местах. Но лечить неврозы я на-
учился и методы свои внедрил, оставаясь в хороших от-
ношениях с руководством.
Как отличить дворцовый переворот от революции?
Сразу же хочу оговорить свою позицию. Здесь речь идет
не о социальных революциях, а о групповых процессах.

<< Пред. стр.

стр. 9
(общее количество: 36)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>