<< Пред. стр.

стр. 11
(общее количество: 23)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

го самочувствия? С помощью каких шагов, способов
сделать это максимально эффективно?
Синтез-технология предлагает для этого следующую по-
следовательность шагов.
Шаг первый:
Сведите проблемную ситуацию к конкретному
проблемному состоянию: «Какое проблемное со-
стояние вы хотите изменить?»
Не так важно, какие конкретно обстоятельства создают
вам вашу проблему; в данном подходе важнее то, какое
чувствование, какое ощущение себя в связи с сущест-
вующими обстоятельствами вас не устраивают и что вы
в себе хотели бы изменить.
Ваш проект не поддержали вроде бы самые близкие
к вам сотрудники. Вы чувствуете себя подавленным?
Или неумелым и беспомощным? А может быть, уни-
женным и оскорбленным? Или: у вас завтра трудный
разговор, от которого зависит получение крупного кре-
дита, а вы не ощущаете себя к нему достаточно подго-
товленным. Как вы точнее определите здесь свое про-
блемное состояние: тревожность? скованность? ощуще-
ние себя неуклюжим?
Итак,
Моя проблема заключается в том, что я ощущаю себя…
131


Шаг второй:
Негативное целеполагание: «Что вы хотите прекра-
тить или чего избежать?»
Негативное целеполагание — техника достаточно спор-
ная, если иметь в виду, что активное привлечение вни-
мания к любой (неважно — позитивной или негатив-
ной) цели обычно имеет результатом то, что эта цель
начинает вас притягивать…
· Не думайте о том, как сейчас стоят ваши ноги! Ни в коем
случае не думайте о своих ногах!! — Ну-ну…
Однако как промежуточный этап, как ступень при пе-
реходе к позитивному целеполаганию определение «чего
вы не хотите» есть процедура возможная и не опасная.
Если, оперативно определившись с тем, от чего вы хо-
тите избавиться, вы все свое внимание позже тщатель-
но и глубоко посвящаете тому, что для вас нужно
и привлекательно, то никаких неожиданных сбоев ваша
психика вам не выдаст.
Хорошо, но зачем же все-таки так необходимо негатив-
ное целеполагание?!
Синтез-технология стоит на неочевидной для обыденно-
го сознания предпосылке, что любое переживание воз-
никает не просто как реакция на жизненную ситуацию,
за этим стоит какой-то личностный выбор. Кроме этого,
по природе и изначально, любое человеческое поведе-
ние мудро и целесообразно. В данном случае это озна-
чает: если вы что-то переживаете, вам это зачем-то
нужно, в этом есть какой-то мотив, какая-то скрытая
выгода.
132 Проблема — задача — результат


· Подробнее смотри об этом главу «Эмоции в человече-
ской жизни» в книге «Искусство общения, или Практиче-
ская психология делового человека».
Есть что-то глубоко неистребимо сладкое в том, чтобы
в ситуации неудачи чувствовать себя одиноким и несча-
стным, которого покинули все.
· Как минимум, после этого существенно легче разрешить
себе лишний стаканчик, хотя с точки зрения печени это
категорически нельзя.
Что-то тянет (сейчас неважно — что!) человека раз за
разом прокручивать возможный негативный финал
предстоящих трудных переговоров, и кажется невоз-
можным не злиться (читай: «злить-ся, злить себя») пе-
ред необходимостью сообщить своему другу, оказавше-
муся плохим сотрудником, о его увольнении. Неслож-
ный психоанализ — и мотивы оказываются не такими
уж и таинственными.
Соответственно у вас должно быть два решения: не
только решение двигаться вперед (ваша позитивная
цель), но и твердое решение прекратить раз за разом
возвращаться в ваш любимый тупик (негативное целе-
полагание). Пока вы не внесете в этот пункт опреде-
ленность, есть опасность, что вас все время будет к ва-
шему негативу (любимому негативу) — тянуть. Если
же вы напишете свое решение определенно и уверенно,
это поможет вам прекратить ненужные сомнения. Вы
будете четко знать, что вам — не нужно.
Я хочу прекратить чувствовать себя…
133


Шаг третий:
Определите противоположность проблемному со-
стоянию, сформируйте позитивный образ искомо-
го результата: «Что противоположно проблемному
состоянию? Как вы хотите себя чувствовать?»
Это просто. На этот вопрос вы ответите всегда и —
спасибо негативному целеполаганию! — теперь уже по-
зитивным образом. Например, если вы хотите прекра-
тить чувствовать себя под стрессом и давлением, то
ваша формулировка будет теперь, скорее всего: «Я хочу
взамен чувствовать себя расслабленно, свободно!»
Итак,
Я хочу взамен чувствовать…




Вы сделали уже много, у вас появился позитивно сфор-
мулированный образ желаемого состояния. Это хорошо,
но это — только начало. Пока это только слова, ко-
торые еще не стали мотором. Пока это только семечко,
из которого должен вырасти цветок. Пока это правиль-
ная, но еще пустая рамка, которая теперь должна на-
полниться жизнью, то есть плотностью, глубиной,
красками, вкусом и запахом. Когда вы сделаете это, вам
не нужно сознательно тянуть себя к достижению иско-
мого результата — образ результата, такой уже свой,
такой живой, нужный и вкусный, сам будет тянуть вас
к себе, самым естественным образом привлекая ваше
внимание.
134 Проблема — задача — результат


Итак, ваша очередная задача — сформировать макси-
мально чувственно богатый образ будущего результата.
Это будет сделано за два следующих шага. Итак,
Шаг четвертый:
Найдите подходящий аналог, модель, образец ис-
комого состояния в своей жизни или жизни из-
вестных вам других людей. «В каких жизненных си-
туациях у меня бывает искомое состояние? Кто из из-
вестных мне людей в состоянии достичь желаемого со-
стояния, сходного с моим?»
Оба эти вопроса работают в одном направлении: они
помогают вам найти ту живую модель, которая подска-
жет вам способ воплощения сформированного вами
образа, укажет тот конкретный маркер, который будет
говорить о том, что желаемое вами — реально, дости-
жимо.
Все просто: если что-то могут делать люди вокруг вас —
значит, скорее всего, это можете и вы. Так же как: ес-
ли искомое вам состояние у вас когда-то было или бы-
вает, если вы используете его в какой-то пусть другой,
но аналогичной ситуации — значит, это в принципе
в ваших силах и вам нужно только перенести свое, из-
вестное вам состояние в новую ситуацию. Когда вы на-
шли подходящий образец — многое облегчается.
Например, вы помните, как у вас хорошо пошло обуче-
ние вождению автомобиля. Возможно, ваш инструктор
был стихийным синтез-технологом, потому что он дей-
ствовал очень грамотно. Вы сели за руль — он предло-
жил вам расслабиться и почувствовать себя за рулем
уютно. Вы не торопясь повозились с сиденьем, подла-
дили его под себя, поиграли с расположением рук на
135


руле, понажимали на педали — просто так! — и обна-
ружили, что у вас это вполне получается.
· Чувствуете изложение техники «Легкое начало»?
Теперь, когда вам нужно осваивать компьютер, вы
очень кстати вспомнили этот свой удачный опыт. Да?
Аналогично, когда вы почувствуете себя полным идио-
том в деле приучения к компьютеру вашей новой секре-
тарши, это воспоминание также сослужит вам прекрас-
ную службу. Это как раз то, что вам нужно.
Итак,
Я хочу действовать или быть как…




Шаг пятый:
Действуя по образцу, в чувствах и мыслях воссоз-
дайте способ и технику, работающие в вашей про-
блемной ситуации. «Что, ориентируясь на образец,
вы можете использовать для воспроизведения иско-
мого состояния?»
Действительно, почему, за счет чего это работает —
там? Что из механизмов, способов и правил я могу ис-
пользовать для воспроизведения искомого состояния?
…Итак, вы сели за руль, и ваш инструктор предложил
вам расслабиться и почувствовать себя за рулем уютно.
Вы не торопясь повозились с сиденьем, подладили его
под себя, поиграли с расположением рук на руле, по-
нажимали на педали — просто так! — и обнаружили,
что у вас это вполне получается. Потом, улыбнувшись
136 Проблема — задача — результат


вам и приободрив, инструктор заверил вас, что сегодня
вам не удастся сломать или разбить машину, как бы ни
старались. Вы поняли, что это правда, и стали спокой-
нее слушать дальнейший инструктаж. Скоро машина
стала понятной, обжитой и достаточно простой. Вы ус-
лышали, что и как нужно делать. Вы повторили, что
и как вы сделаете. Потом вы закрыли глаза и предста-
вили, как вы это делаете. После начали делать это
в реальности, и, как бы ни дергалась машина и сколько
бы ни глох мотор, инструктор вас уверял, что у вас чу-
десные успехи и вы продвигаетесь потрясающими тем-
пами.
· И вы почему-то начинали ему верить.
Теперь, действуя по образцу, воссоздайте способ и тех-
нику, как превратить компьютер для вашей секретарши
из страшного монстра, полного опасных звуков и выпа-
дающих объявок о ее полной несостоятельности, — в ее
милого, удобного и понятливого друга?
Ну что же… По образцу — так по образцу… Правильно,
во-первых, вы предложили ей организовать кофе на
двоих, который вы вместе будете вкусно потягивать до
и после каждого успешного шага. Теперь, не торопясь,
потягивая кофе, предложили ей поискать самое уютное
расположение на стуле, с вариантами, как ей удобнее
быть — с прямой спинкой или в положении расслаб-
ленно откинувшись. Когда она поняла, что, по крайней
мере, привлекательно и удобно сидеть за компьютером
она уже умеет, вы сообщили ей главное: «Что бы вы
сегодня за компьютером ни делали, у вас не хватит
квалификации сделать с ним что-то такое страшное, что
я не мог бы без труда восстановить!» Этот тезис, по-
вторенный позже в нескольких ситуациях, когда она
137


в страхе, со скрюченными в воздухе руками, замирала,
исключительно успешно возвращал ее к жизни, а вкус-
ный кофе продолжал создавать атмосферу уюта и ком-
фортного существования… И так далее.
· Похоже?
Надеюсь, по приведенной модели вам несложно будет
воссоздать стиль, как можно успешно обучать самого
себя новому, трудному, ввергающему вас в панику
и тупость, но очень нужному делу.
Итак,
Для воспроизведения нужного мне состояния я могу
использовать…




Шаг шестой:
Сделайте инвентаризацию своих ресурсов, исходя
из своих максимальных возможностей. «Что вы
уже имеете для достижении желаемого состояния, а что
вам следует использовать в большей степени?»
В соответствии с исходными принципами Синтез-
технологии в каждом из нас есть все, и нужно только
уметь открыть и использовать необходимое. Все, что
вам нужно для достижения желаемого состояния, у вас
уже есть, когда-то и где-то вы это уже делали. Значит,
вы это можете, и надо просто делать это в данной си-
туации и в большей степени!
138 Проблема — задача — результат


Возможно, ранее вы уже рассказывали себе, чего у вас
нет и чего вы не можете, и, удачно вспоминая нуж-
ные ситуации, были вполне убедительными. Но сейчас
вам предлагается другое: собрать перед своим внимани-
ем все, что у вас есть для достижения цели, сделать
полную инвентаризацию своих ресурсов, внимательно
перечислить себе все свои знания, умения, возможно-
сти и продумать, как вы можете использовать их мак-
симально эффективным образом.
Итак,
В моем распоряжении уже есть…


Я хочу быть более…




Шаг седьмой:
Действуйте «как если бы». «Если бы у вас уже было
полностью полученное желаемое состояние, что и как
бы вы начали чувствовать и делать?»
Фокус, радость и сила этого, последнего шага состоит
в том, что вам предлагается сделать его «как если бы»,
то есть в игровом стиле, легко, не нагружая себя не-
нужной ответственностью.
У вас уже все есть. У вас есть нужный вам образец,
вам несложно вспомнить и сделать живым свое искомое
переживание, вы знаете, как оно может и должно рабо-
тать в вашей ситуации, вы собрали все свои необходи-
139


мые ресурсы — значит, вы готовы делать реальные ша-
ги. Только приделайте себе крылья, используйте маги-
ческое «как если бы», через которое дети мгновенно
превращают себя в королей, разведчиков и героев, де-
лают себя победителями — и побеждают. Можете за-
крыть глаза, прочувствовать еще раз искомое состоя-
ние, представить себе картинку будущего действия,
представить себя — совершающего эти действия и —
разрешить себе сделать то, что вы могли бы сделать!
Играйте в жизнь, в самую веселую и крутую игру на
свете, используйте рамку «как если бы», и тогда вместо
того, чтобы застревать в проблеме или мяться в реше-
нии, — вы легко двигаетесь вперед, к результату!
Итак,
Если бы я уже достиг своего желаемого состояния,
я бы…




Погрузившись в желаемое состояние, прочувствуйте
«как если бы» — и начинайте жить им и делать прямо
сейчас!
Резюме:
1. Сведите проблемную ситуацию к конкрет-
ному проблемному состоянию: «Какое про-
блемное состояние я хочу изменить?»
2. Негативное целеполагание: «Что я хочу пре-
кратить или чего избежать?»
140 Проблема — задача — результат


3. Определите противоположность проблемно-
му состоянию, сформируйте позитивный об-
раз искомого результата: «Что противополож-
но проблемному состоянию? Как я хочу себя
чувствовать?»
4. Найдите подходящий аналог, модель, обра-
зец искомого состояния в своей жизни или
жизни известных вам других людей. «В ка-
ких жизненных ситуациях у меня бывает искомое
состояние? Кто из известных мне людей в со-
стоянии достичь желаемого состояния, сходного
с моим?»
5. Действуя по образцу, в чувствах и мыслях
воссоздайте способ и технику, работающие
в вашей проблемной ситуации. «Что, ориен-
тируясь на образец, я могу использовать для вос-
произведения искомого состояния?»
6. Сделайте инвентаризацию своих ресурсов,
исходя из своих максимальных возможно-
стей. «Что я уже имею для достижения желае-
мого состояния, а что мне следует использовать
в большей степени?»
7. Действуйте «как если бы». «Если бы у меня
уже было полностью полученное желаемое со-
стояние, что и как бы я начал чувствовать и де-
лать?»
ЧТОБЫ
ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
БЫЛО ДЕЛОВЫМ
Чтобы деловое общение
было деловым.



Хорошо, алгоритм грамотного решения проблем, цепочка:

ПРОБЛЕМА > АНАЛИЗ > РЕШЕНИЕ >

ЗАДАЧИ > ШАГИ К ЦЕЛИ > ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТЕ

— теперь ваша хорошая знакомая и организует боль-
шинство ваших дел. А как она может работать в такой
предметной области, как взаимодействие руководителя
со своими сотрудниками, и вообще, может ли? Итак,

Руководитель обращается к сотруднику. Сотрудник
обращается к руководству. Как?
Алгоритм грамотного решения проблем — какое он
имеет отношение к взаимодействию руководителя и со-
трудников? Самое прямое.
Можно сказать, что суть взаимодействия руководителя
и сотрудников — это обмен проблемами. Действитель-
но, обработав свалившуюся на организацию проблему,
шеф раскидывает ее между сотрудниками, повесив
144 Чтобы деловое общение было деловым


на каждого выполнение какой-то ее части. С другой
стороны, если сотрудник столкнулся с проблемой, кото-
рую решить самостоятельно не в силах, он может
и должен перекинуть ее на руководителя, который об-
ладает возможностями большими.
Но обмен проблемами — не такая-то простая вещь.
Отдавая распоряжение, руководитель должен быть уве-
рен, что сотрудники действительно понимают, что, как
и для чего они должны сделать. Но это полноценное
понимание возможно только тогда, когда руководитель
полноценно вводит их в курс дела, передавая по сути
всю продуманную им цепочку «проблема — анализ
причин — пути решения — конкретные шаги». Поэтому
ядро любого распоряжения составляют следующие
пункты:

u суть проблемы,
u задача,
u конкретные шаги ее реализации (обычно вме-
сте с четким указанием, кто за что отвечает),
u отчет о результатах (когда и в какой форме).

Аналогично если у сотрудника появилась проблема и он
решил обратиться к руководству за помощью в ее ре-
шении, то при грамотном подходе, если он хочет, чтобы
руководитель понял его адекватно, он также должен
передать ему всю ту же самую цепочку: «проблема —
анализ причин — пути решения — конкретные шаги».
С учетом ролей «начальник — подчиненный» схема об-
ращения в этом случае принимает следующий вид:
145

<< Пред. стр.

стр. 11
(общее количество: 23)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>