<< Пред. стр.

стр. 12
(общее количество: 23)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>


В чем проблема (данные: суть проблемы и ее послед-
ствия)
· Репортажное изложение, без ужасов и эмоциональных
преувеличений, без повторов: четкие последовательные
факты.
Ее причины (максимально конкретно и с выходом на
«что делать»)
· Но без категоричности и обвинений. Разборка с винова-
тыми делается в другой технике. А также в другой долж-
ности и в другом месте.
Что требуется для исправления (ваше видение ва-
риантов решения, путей и средств)
· Только не настаивая, что именно это и немедленно. Это
решает руководитель, а не вы.
Что готовы взять на себя вы (сделать сам)
· В деловом стиле, не представляя себя за это героем.
Что требуется от руководителя (подсказки, кому-то
звонки, деньги и прочие его ресурсы)
· Внятно, но без уверенности в продуманности и правоте,
чтобы руководитель ваши мысли мог сформулировать как
свое личное решение.




Этот текст мудрые руково-
дители обычно оформляют
в виде небольшого плаката
«Как обратиться к руково-
дству» и вещают на двери
своего кабинета. Практично,
однако!
146 Чтобы деловое общение было деловым


Впрочем, и эта схема при всей ее дельности и конкрет-
ности нуждается в важном дополнении. Если каждый
сотрудник, которому пришла в голову мысль, как улуч-
шить работу фирмы, будет подробно (то есть щедро
тратя свое — и не только свое — рабочее время) вна-
чале самостоятельно разбираться в ситуации, а потом
подробно представлять результаты своих изысканий ру-
ководителю (то есть щедро занимать теперь его рабочее
время), то фирма остановится, а руководитель застре-
лится. Подготовленный сотрудник в свое основное ра-
бочее время занимается своим прямым делом, а по
важным вопросам к руководителю подходит дважды:
первый раз — чтобы обрисовать то, что он видит как
проблему (и получить добро на ее размышления в эту
сторону), второй — чтобы представить конкретное ре-
шение.
В каждом из этих визитов воспроизводится цепочка
«проблема — анализ — решение», но на разном уровне.
Первый визит — это предварительный разговор и выра-
ботка общей позиции в отношении проблемы. Руково-
дитель говорит, стоит ли вообще об этом думать, а если
да, то в какую сторону и с кем стоит вопрос обсудить.
· Вспоминайте: это первый трехчлен алгоритма целесооб-
разной деятельности: ПРОБЛЕМА > АНАЛИЗ > РЕШЕ-
НИЕ.
Если получено поручение взяться за разработку вопро-
са, то во время второго, уже подготовленного визита
к руководителю подчиненный представляет уже план
конкретных шагов и согласовывает с руководителем то,
что будет считаться настоящим решением проблемы.
· С уровня стратегии переходим на уровень тактики: ЗА-
ДАЧИ > ШАГИ К ЦЕЛИ > ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТЕ.
147



Как обучить этому людей
Когда вы привыкнете жить без проблем, точнее, при-
выкнете быстро переводить тяжелые проблемы в ре-
шаемые задачи, вас начнет тяготить склонность людей
безрезультатно переживать, будет бить по глазам не-
конструктивность сотрудников и резать уши неграмот-
ная постановка ими вопросов.
Да, это проблема. Поэтому — переформулируйте ее
в задачу: что я могу сделать, чтобы окружающие меня
люди чаще использовали тот же алгоритм и реже гру-
зили себя (и меня) неграмотными вопросами и пустыми
переживаниями?
Как минимум, не уподобляйтесь тем, чьи реакции ка-
жутся вам глупыми: не возмущайтесь ими сами и не
кидайте им критические замечания. Более разумными
средствами обычно оказываются:
u предварительное обучение,
u оперативная (ситуативная) корректировка и, по
возможности, оперативное обучение,
u техничное «выруливание» — избегание проблем-
ных ловушек.
Из этих вариантов оптимальным является, конечно,
предварительное обучение, а самым типичным — опе-
ративная корректировка. Да, люди привыкли реагиро-
вать тогда, когда проблемная ситуация возникла, когда
человек уже совершил ошибку, но в этом случае и про-
стая корректировка поведения, и предложение научить
более эффективной стратегии обычно воспринимаются
очень лично, как наезд, и вместо готовности учиться
148 Чтобы деловое общение было деловым


вы, как правило, встречаете варианты защитно-агрес-
сивного поведения.
Поэтому по возможности чаще используйте предвари-
тельное обучение: лучше потратить два часа (в общей
сложности) на обучение, но сэкономить кучу нервов
и десятки часов будущих разборок. Можно пригласить
специалиста, можно подготовиться и выступить самому,
можно просто подарить друзьям и сотрудникам соответ-
ствующую литературу — все это себя окупит.

Практикум
Кстати, а как учитесь вы?
Проверочка. Возьмите ручку и напишите пять пунктов
схемы: «У вас проблема, и вы идете к руководству».

1.

2.

3.

4.

5.


Можете себя поздравить?
Если чем-то недовольны, продумайте, какие цели перед
собой поставите и как и когда намеченное выполните.
149


К сожалению, не все окружающие нас люди готовы
у нас учиться и не всегда есть подходящая для учебы
ситуация, и при любом раскладе когда-то приходится
реагировать оперативно: здесь и сейчас. В этом случае
в вашем багаже —

Грамотная оперативная корректировка
Если какой-то сотрудник имеет привычку излагать
большинство вопросов невнятно, неконструктивно или
обвинительно, создавая из любого мелкого вопроса
большую проблему,
· Ну, как обычно…
не будьте пассивны и не дожидайтесь наезда
в свою сторону. Будьте внимательны и дождитесь
удобного момента, когда он наедет на кого-то другого,
но — неудачно, нерезультативно, а еще лучше — когда
он нарвется на неприятности. Есть? Прекрасно, пришел
ваш час, время действовать. Начали:
u Поддержите, посочувствуйте,
· Если надо. После чего —
u мягко остановите эмоциональный поток
и предложите поискать другие возможности
и пути.
Я могу попробовать сыграть за тебя: может
быть, мой вариант окажется более удачным?
Обычно интерес есть, и, если вы показали удачно, че-
ловек будет готов выслушать и алгоритм в целом. Пре-
красно, первый урок есть. Для закрепления желательно
устроить и второй такой же урок, когда вы находитесь
в стороне от проблемной ситуации. А вот третий урок
150 Чтобы деловое общение было деловым


можно устроить уже на себе: человек начинает вывали-
вать вопрос на вас, громоздя эмоции на проблемы. Ва-
ши действия:
u Улыбнулись, продышались, у себя отследили
состояние спокойного присутствия, возбужден-
ного человека — остановили. Хорошо.
u А теперь поддержите эмоционально (добрые
слова, улыбка) и подскажите, как надо (в кон-
структиве).
· Если рядом будет плакатик с алгоритмом — обнимите,
подведите, покажите и помогите ему следовать.




Если время «Ч» приходит само — славно, если
не хочется его ждать — его можно создать актив-
но и сознательно, в полном соответствии с прин-
ципом опережающего лидерства. Например, один
специалист по манипуляциям случайно услышал
в разговоре двух нерадивых сотрудников фразу:
«Теперь тебя могут поймать на крючок…» Он по-
шел в магазин рыболовных принадлежностей, ку-
пил там огромный (сантиметров десять) кованый
крючок для ловли весьма крупной рыбы и с вече-
ра аккуратно его пристроил на столе избранной
жертвы. Наутро — хороший скандал, объект ока-
зывается в растрепанных чувствах, и его можно
брать тепленьким. Если отставить моральную сто-
рону вопроса, то технически все сделано вполне
грамотно. Далее было почти точно по уже приве-
денному тексту…
151



Техника подготовленного вопроса
Есть большая разница, как сотрудник уточняет у руко-
водителя то, что ему непонятно. Туповатый вопрос
Что вы имеете в виду?
заставляет практически любого руководителя напря-
гаться. Действительно, что он имел в виду, если его
слова остались, похоже, совсем непонятыми? Это во-
прос сырой, для руководителя неудобный, вопрос —
неподготовленный. Другое дело, когда сотрудник спра-
шивает вдумчиво:
Вы имеете в виду в большей степени1
это или то?
Это уже лучше. Это уже — подготовленный вопрос,
и на такой вопрос руководитель может ответить даже
кивком головы, совершенно ее не напрягая.
· Что, естественно, почти любого руководителя радует.
И дело тут не в природной лени: просто напряжений
в работе, как правило, хватает и так, искусственно до-
бавлять их никакой нужды нет.
Подготовленный вопрос — это вопрос, в котором уже
заложены удобные для собеседника ответы2. Неподго-
товленный же вопрос ставит собеседника в тупик, зада-
ет ему дополнительную (то есть совершенно лишнюю)

1 Дополнительная вставка «в большей степени» позволяет руково-
дителю предположить, что в его предыдущих высказываниях было
так много смысла, что в один определенный ответ все даже не
уложить. Это приятно.
2 Если подсказка нужного ответа и было главной задачей такого
вопроса, то такой подготовленный вопрос точнее называть подска-
зывающим. А применяемую технику — техникой подсказывающего
вопроса.
152 Чтобы деловое общение было деловым


работу, а то и представляет собеседника в непривлека-
тельном свете.
· И в этом смысле неподготовленный вопрос мало чем по
факту отличается от негативной манипуляции. Отличие их
только в том, что авторы дурацких вопросов вредных це-
лей не преследуют, все проще: они просто об удобстве
собеседников не думают.
Например, критическое возмущение:

Почему же вы приняли такое решение,
если видели, что..?

— есть типичный пример не просто неудобного, но
и достаточно конфликтного вопроса: он представляет
руководителя дураком.
· Действительно, видел, к чему это приведет, а принял та-
кое решение. Дурак, да?
Подготовленный вопрос звучит по-другому. При жела-
нии разобраться такой вопрос имеет смысл построить
следующим образом:

Я хотел бы лучше понять. Можно было посту-
пить так и так, за первое — такие аргументы,
за второе — такие. Какие были еще дополни-
тельные основания, что вы решили поступить
так?
· В этом случае руководитель не дурак и вопрос к нему не
конфликтен. И если у руководителя есть время и желание
вам ситуацию разъяснить, на такие вопросы он будет от-
вечать вам охотно, потому что тут виден человек думаю-
щий и реально заинтересованный.
153



Практикум делового реагирования

Реагирование на неподготовленные вопросы
Пока ваши сотрудники общаются неквалифицированно
и не научились формулировать подготовленные вопро-
сы, напрягать они вас будут часто. Типовая ситуация:
вы даете распоряжение решить некоторую проблему
(в компетенции сотрудника, но задача непростая и ви-
сит ответственность), а сотрудник говорит:
Да, вот только я не понимаю…
и
А вот это как?
— и, по сути, за вопросом вопрос здесь и сейчас (пока
вы формулируете ему задачу) переваливает на вас ре-
шение этой проблемы.
· Вы дали задачи ему, а он строит дурачка и, задавая не-
подготовленные вопросы, заставляет задачу решать вас.
Вам это надо?
Что делать? В долгосрочной перспективе такого сотруд-
ника либо уволить, либо выучить, а пока предложить не
обсуждать его «как» сейчас, а взять срок (например,
сутки), чтобы к этому времени он пришел к вам уже со
своим проектом решения (с вариантами решения). Об-
суждая который уже не он будет вам задавать вопросы
«А вот это как?», а вы ему. А он вам будет подготов-
ленно отвечать.
· Надеемся, сформулировать сотруднику это задание
в подготовленном (качественно упакованном) варианте
техники у вас уже хватит.
154 Чтобы деловое общение было деловым



Реагирование на озадачивание проблемой
Это была ситуация, когда проблему человеку создали
вы, дав ему заставляющее думать распоряжение. Одна-
ко у людей проблемы создаются и без вашего участия,
и практически аналогичная ситуация может возникнуть
«на пустом месте»: к вам придет «посоветоваться» со-
трудник или близкий человек, чтобы озадачивать вас
проблемами, которые они создают себе сами.
Первая и обычная внутренняя реакция на это — тихая
гордость: «Вот, со мной советуются… Ценят!», однако
едва ли этот визит к вам есть признание вашей мудро-
сти. Причина куда как более прозаична: люди думать не
приучены, а когда кто-то выполняет эту работу за
них — они довольны.
Ситуация похожа не предыдущую, но один оттенок де-
лает ее в сравнении с предыдущей ситуацией более
сложной: тут человек приходит к вам с проблемой сам,
он доверяет вам, он надеется на вас, на вас «моральная
ответственность», и именно поэтому так легко, как
в предыдущей ситуации, вы из его игры не вылезете…
Это — игра, и более явно рисунок таких игр виден
в детстве, когда играют они еще не так изящно, а пря-
молинейно, открыто и довольно грубовато.
Вот несчастный ребенок требовательно кричит: «Мам,
у меня рукавицы промокли, мне холодно!» — при этом
обычно и в мыслях ни у кого нет, что лазил рукавицами
в мокрый снег и создал себе проблему ребенок сам: ре-
бенок уверен, что он здесь ни при чем, а виноваты ру-
кавицы («А что они промокают!») и мама…
· А почему виновата мама? — Ну… потому. Потому что ма-
ма для него виновата всегда и во всем!
155


И в этом он прав: мама действительно ощущает себя
обязанной теперь ребенка обслуживать и искать выход
из ситуации, когда ребенка не устраивает ничего. Дела-
ется это легко: если мама предложит надеть ему дру-
гие, синие, ребенок обиженно откажется: «Нет, они ко-
лются!», а на «Ну, тогда пойдем домой» выразит возму-
щенный протест: «А я еще не нагулялся!»
· Довольно типичный вариант манипулятивной игры «Да,
но…», описанной Эриком Берном1.
Итак, если к вам когда-то подходят люди (сотрудники
или близкие люди) и начинают с:
«Хочу посоветоваться…»,
будьте внимательны. Если после этого они излагают
конструктивную программу и четко указывают, по ка-
ким пунктам они хотели бы услышать ваше мнение, —
ответьте на запрос по существу, если же после этого
начинается песня:
«Ой, я не знаю…»,
отнеситесь к этому так, как будто они просто что-то
важное — забыли.
Что они «забыли»? Они забыли проблему переформули-
ровать в задачу,
· Ну, это ведь уже ответственность…
а потом забыли под задачу подобрать средства или хотя
бы продумать варианты их поиска — точнее, они успо-
коились на самом надежном варианте: найти вас и за-
ставить на себя работать. Может быть, они и не сыгра-
ют с вами в игру «Да, но…» и на этот раз удовлетво-

1 Берн Э. Игры, в которые играют люди.
156 Чтобы деловое общение было деловым


рятся вашим решением, но если вы эффективный чело-
век, вас едва ли устроит, что люди рядом с вами отуча-
ются думать.
Поэтому, до или, еще лучше, вместо советов поищите
возможность подсказать человеку пути самостоятельно-
го решения проблемы:
Да, это действительно непростая ситуация. И ка-
кие задачи ты здесь себе ставишь?
· Или:
Проблема понятна. Ты уже проанализировал причи-
ны ее возникновения и пути ее решения?
Будьте готовы к тому, что:
1. Скорее всего, на это вы услышите не то, что вы ожи-
дали, а упрямое: «Ну вот я и не знаю…», после чего
последует пересказ того же самого второй раз: как пра-
вило, так же косноязычно, с таким же растерянным ли-
цом и просящими взглядами на вас.
· Наблюдая этот театр, имеет смысл восхищаться постав-
ленной техникой актеров, до совершенства отработавших
роль Человека Бестолкового. А также Несчастной Жерт-
вы.
2. О вас может складываться мнение как о человеке
бездушном, черством и неотзывчивом.
· Впрочем, если у толковых людей в вашем окружении
о вас другое мнение, вы можете на нем и остановиться.
А то, что бестолковые станут реже к вам подходить, вас,
видимо, устроит.
3. Человек все равно сразу думать не начнет. Но хоро-
шая новость здесь заключается в том, что, обращаясь
к вам раз за разом, более-менее толковые люди при-
учаются хоть понемножку голову включать. Не сразу,
157


но дело будет двигаться. И если перед вами человек

<< Пред. стр.

стр. 12
(общее количество: 23)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>