<< Пред. стр.

стр. 15
(общее количество: 23)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

сять буханок хлеба и послал сына отнести их домой.
Сын понес, но дорога была длинной, и по дороге он
весь хлеб съел. Каков результат этой трудовой инициа-
тивы отца с сыном? — Нулевой.
Или: вы на своем предприятии организовали подразде-
ление, которое должно работать на вас. Однако спустя
какое-то время вы видите, что это славное подразделе-
ние успешно кормит себя, очень довольно своей жиз-
нью и более ни о чем не заботится… Работники этого
подразделения вполне довольны результатом своей дея-
тельности — а как этот результат оцените вы?
Принцип результата радикально отличает предпринима-
теля от любого наемного сотрудника. Чем? Если наем-
ный сотрудник — честный человек, за свою работу он

1 Вы залили в реторту два энергичных реактива: возмущенная
жидкость зашумела, забурлила, вспенилась, реторта раскалилась,
пошел дым коромыслом, взметнулось пламя, хлопнули взрывы, по-
плыли страх и трепет… Но вот пшик прошел, дым развеялся —
и что осталось на дне? — Горстка серого порошка. Все, что осталось, —
сухой остаток.
185


деньги просто так, без работы, не возьмет, но он всегда
хочет получить за работу сполна, по справедливости:
сколько сделал — столько и получил. Наемный работ-
ник берет оплату за объем работы.
· Сказано сделать — сделаем. Сказано порушить — легко,
хозяин! Любой каприз за ваши деньги. Главное — оплати-
те работу!
А предприниматель — это другое. Для него объем ра-
боты — это не доход, а накладные расходы, доход же
он получает только от результата. И его в результате
интересует только — результат.
Вот типичный диалог с искателем знаний: «Зачем ты
едешь на семинар?» — «Ну, мне там интересны такие
вот вопросы». — «Да, а что будет результатом твоей
поездки?» — «Я больше узнаю». — «А то, что ты узна-
ешь, ты сможешь превратить во что? В чем реальном
это выразится?» — «Ну…»
· Ступор. Потом защитное возмущение. Далее пустой по-
ток слов.
Ваши знания могут оказаться в реальности лишь интел-
лектуальным балластом или ненужным, хотя и пре-
стижным, личным украшением. Ваши внутренние пере-
живания («интересно» и прочее) тем более волнуют
всерьез только вас. Всем остальным интересно всерьез
только то, что вы выдаете вовне, окружающим людям:
реальный результат.
Универсальный бизнесмен отслеживает сухой остаток
всегда и везде, не только в бизнесе большом и рабочем,
но и в бизнесе личном и, казалось бы, в мелком. На-
пример, ситуация: мы поговорили. Разговор был очень
интересным, и мы засиделись за полночь. Если в этом
разговоре принимал участие универсальный бизнесмен,
186 Принципы эффективной деятельности


он отщелкивает результат, «сухой остаток». Потрачено:
потрачено два часа времени (раз), забыл сделать нуж-
ный звонок (два), завтра утром буду несвежим (три).
Получено: хорошо налаженный контакт (впрочем,
и раньше был неплохой) плюс две любопытные идеи (но
куда их применять, неясно). И, кажется, все.
· Потому что интерес и удовольствие — не в счет. Удо-
вольствие и интерес эффективный человек получает все-
гда практически бесплатно.
Итого — результаты спорные.
Чем бы ни занимался универсальный бизнесмен, он
всегда отслеживает «сухой остаток» любых своих дел
и любых разговоров.
· Мы поговорили: о чем договорились? При каких условиях
это принесет мне нужный результат? Как и когда я смогу
это использовать?



Универсальный бизнесмен всегда нацелен —
на результат.




Каков для вас результат прочтения
последних трех страниц?
187



Принцип направленности в будущее
Принцип направленности в будущее («За-
чем, а не почему»). Настоящее должно быть
организовано не прошлым, а будущим. Дейст-
вие от причины, от основания должно быть дополнено
действием к цели.
Обычные отношения строятся по принципу «Ты мне,
поэтому я тебе, или я тебе, потому что ты мне»: это
сделка по принципу справедливости. Так жить можно,
так живет большинство, но можно жить эффективнее.
Максимально простроенные отношения строятся по
принципу целесообразной поддержки: «Я поддерживаю
тебя (даю тебе) для того, чтобы ты…»
Вы одолжили крупную сумму денег вроде бы надежно-
му человеку под вроде бы прибыльный проект, но —
проект прогорел. Бизнес — дело рискованное, бывает
всякое. Теперь вы можете требовать возврата своих де-
нег, вы можете выбивать их цивилизованными (или бо-
лее эффективными) средствами,
· и имеете все проблемы, с этим связанные,
а можете пойти и другим путем: если вы продолжаете
считать этого человека надежным (или просто имеете
возможность контролировать ситуацию), вы одалживае-
те ему еще раз, чтобы он смог развернуть бизнес
и деньги вам отработал.
· Вы даете ему не «потому что», а «для того, чтобы».
Это другой способ мышления, способ мышления эффек-
тивного бизнесмена. Нормальный человек любит уст-
раивать разборки, потому что считает необходимым ра-
зобраться, кто прав, а кто виноват. Для настоящего
188 Принципы эффективной деятельности


бизнесмена не так важно, кто был прав; важно — что
теперь делать? Неважно, из-за чего или из-за кого1 слу-
чилась неприятность — что теперь делать?
· Только не забывайте, что для части бизнесменов разбор-
ки — это профессия и просто другой способ бизнеса. Ха-
рактерно, что для этих бизнесменов тем более неваж-
но, кто действительно в чем прав или виноват: разборку
заказывали? Получите!


В этом плане красиво высказался бывший прези-
дент СССР Михаил Горбачев, когда я брал у него
интервью:
– У нас в России с девятнадцатого века есть два
главных вопроса: «Что делать?» и «Кто виноват?»,
а в нынешнее смутное время еще постоянно приме-
шивается третий: «Что делать с тем, кто виноват?»


Принцип направленности в будущее организует не толь-
ко действенную практику, но и действенную теорию.
Обычный человек знает, что для выработки правильной
теории нужно изучить факты и максимально объектив-
но их отразить. Он знает, что поставляемая информа-
ция должна быть в первую очередь объективной.
· Правильной, правдивой, истинной — в данном случае это
синонимы.
Это так, и это — не так. Для науки это высший крите-
рий, для практики же — только один из. Самая нужная
и в этом смысле самая правильная теория с точки зре-

1 Разбираться «кто виноват?» бывает необходимым, но, как прави-
ло, это дело не первоочередное. Самое же главное то, зачем в этом
разбираться: чтобы понять, что виноват не ты? Чтобы сбросить нако-
пившуюся злость и агрессию? Или чтобы помочь тому, кто в трудной
ситуации не вполне справился с наваленными на него задачами?
189


ния принципа направленности в будущее — та, которая
работает, та, которая дает искомый результат. Как и на-
сколько она отражает действительность — вопрос дру-
гой. Не всегда самая правдивая, истинная картинка си-
туации оказывается самой мотивирующей — но тогда
какая результативнее?
Например, я знаю, что я человек маленький и я — не-
богат. А если еще честнее, то, сравнивая с тем уровнем
жизни, который меня привлекает, — я просто беден.
Но теперь, живя и действуя, я могу исходить из разных
посылок. Первое: я живу и действую, как человек ма-
ленький и бедный.
· Я буду так себя чувствовать, потому что это — правда.
Каким я буду в конце своей жизни? Скорее всего, та-
ким же маленьким и бедным. Но у меня есть и другая
возможность: я хочу быть человеком большим и бога-
тым, и поэтому
· для этого!
я буду вести себя так, как ведут себя такие
люди. Я буду разговаривать с людьми как че-
ловек уважаемый и богатый, я буду ставить
себе цели, которые ставят себе великие люди.
· Ведь я же достоин этого?
И тогда я реально, для всех, по-настоящему скоро стану
действительно большим, уважаемым и вполне состоя-
тельным человеком. Стану просто потому, что все вели-
кие были когда-то, в прошлом, маленькими, беспомощны-
ми и смешными — как и я когда-то.
Для универсального бизнесмена прошлое —
только материал, из которого строится
будущее.
190 Принципы эффективной деятельности



Принцип ответственности
Красиво звучащий принцип ответственности
в реальности расшифровывается просто: это
готовность платить. Поскольку желающих
платить (платить когда деньгами, когда временем и хло-
потами) обычно мало, мало и людей по-настоящему от-
ветственных. Так вот, человек ответственный — это
тот, кто на вопрос: «Кто?» — пока другие молчат, дела-
ет шаг вперед и отвечает: «Я!»
Кто возьмется за дело? — Я.
Кто его подготовит? — Я.
Кто увидит свои ошибки и исправит их? — Я.
А также: «Вот это не вышло. Не получилось. Кто
отвечает за это?» — Я…
Да, можно планировать какое угодно сказочное буду-
щее, но рано или поздно встает вопрос: «А кто все
это — сделает?» Человек ответственный — это тот,
кто, сказав: «Я сделаю это!», за дело берется, осущест-
вляет всю необходимую подготовку, дело запускает,
решает все проблемы и доводит до конца.
· Предельно просто: «Сказано — сделано!»
Еще раз по пунктам.
Первый пункт в ответственности — готовность пла-
тить хлопотами по зачину и раскрутке нового де-
ла. Есть дела, щедрые по плодам, но почти практически
любое новое дело — жадное на первоначальные вложе-
ния. Мечтать интересно, но реально начинать —тяже-
ло, непонятно и страшно. И нормальные люди начинают
191


оглядываться: может, это надумает делать кто-то дру-
гой, а я подключусь, когда возникнет ясность и придет
хотя бы элементарный комфорт? Если же ты человек
ответственный, тебе может быть также и тяжело,
и страшно, но ты знаешь более важное: то, что начи-
нать надо, и просто начинаешь работать. Вперед!
· Если не я, то кто же?
Второй пункт — готовность платить хлопо-
тами по предварительной подготовке. От-
ветственный человек не ленится дело подгото-
вить и каждое важное дело делает минимум два раза,
а именно: перед тем как что-либо сказать или сделать
в реальности, он это совершает во внутреннем плане,
чтобы посмотреть, что из этого выйдет.
Действительно, что значит требование: «Думай, что го-
воришь!»? — «Думай» здесь значит: скажи во внутрен-
нем плане и просмотри вероятные последствия, оцени
результат, сравни варианты и выбери оптимальный.
А что от вас ожидают, когда просят: «Думай, что дела-
ешь!»? — То же самое: прежде чем что-либо сделать,
вам предлагают это представить и посмотреть на по-
следствия.
· А думать всерьез значит: составить план, подобрать ре-
сурсы, просчитать затраты, сравнить с альтернативами —
и принять решение какое надо, а не какое хочется.
Третий пункт ответственности — это готовность пла-
тить за свои ошибки. Платить в первую очередь соб-
ственной работой по их нахождению и исправлению,
а при необходимости — платить не только работой, но
и непосредственно деньгами за то, что уже и не испра-
вишь…
· Да, произошла неудача, и мой вклад в это — таков.
192 Принципы эффективной деятельности


Это может касаться самых серьезных вещей, но начи-
нается обычно с мелочей, например с разрешения себе
опаздывать. На свидание суперважное не опоздает
практически никто — это же невозможно! — а вот на
работу опаздывать нормально, и на традиционный во-
прос: «Почему ты опоздал?» — вы услышите традици-
онные пустые оправдания: виноват транспорт, а до это-
го будильник и жена, которая не разбудила. А я, есте-
ственно, ни при чем. Более богатым оказывается не-
обычный вопрос:
Расскажи, какими выборами ты делал се-
бе опоздание? Как ты сумел обеспечить
себе опоздание?
И если сотрудник склонен к ответственной позиции, то
на такой вопрос он сможет уже подробно рассказать,
как вечером он вспомнил о выключенном будильнике,
но подойти к нему решил отложить, выбрав как более
важное «продолжить телевизор», а утром, проснувшись
вообще-то вовремя, выбрал поваляться еще минутку,
после чего задремал снова…
· Неудача делается так же, как и успех: шаг за шагом,
и каждый шаг делаем мы сами.
Итого — три основных пункта ответственности. И толь-
ко в том случае, если вы все это выполняете, если вы
берете это на себя, вы можете называть себя человеком
ответственным.
Универсальный бизнесмен выбирает ответ-
ственное поведение.
193



Принцип опережающего лидерства
Лидерам часто не хватает ответственности, но
людям ответственным иногда не хватает лидер-
ских качеств и готовности (смелости?) возло-
жить на себя ответственность.
· Вот, например, бухгалтеры: это люди, как правило, пре-
дельно ответственные, но сами на себя ответственность
они брать не любят. Потому что за это их обычно уволь-
няют. Впрочем, те, кто себе это все-таки позволяют, ста-
новятся Главными бухгалтерами.
Если ответственный человек — это тот, кто на запрос
отвечает, то лидер — тот, кто этот запрос рождает
и заставляет перед собой отчитываться. У лидера
и ответственного человека разные голоса. «Кто сделает
это? — Я!». «Я» — это послушный голос ответственно-
го человека, а «Кто сделает это?» — требовательный
голос лидера.
Принцип опережающего лидерства говорит: «Побе-
ду организую я!», и в соответствии с этим принципом
вы можете быть творцом жизни, формировать события
самому, а не реагировать на то, что к тебе приходит
или на тебя сваливается. Вы становитесь причиной со-
бытий, а не следствием их. Вы начинаете жить на такой
скорости, что каждый раз на полшага опережаете
и жизнь, и окружающих, и они уже идут за вами, за
тем, что предъявили им вы, оказываются в тех обстоя-
тельствах, которые вы им создали.
Как и выбор ответственности, выбор принципа опере-
жающего лидерства — значит отказ от переживаний
Жертвы и сваливания ответственности на других. Но
это не просто ответственность, а ответственность ак-
194 Принципы эффективной деятельности


тивная, предполагающая в любом деле активный поиск
своих возможностей воздействия на ситуацию.
· Ведь ответственность бывает и пассивная — я жду, что
случится, а потом честно признаю и подробно анализи-
рую свои ошибки…
Вы не знаете, как посчитать сумму, которую надо вы-
платить работнику: ситуация запутанная, аналогов нет,
с какой стороны начнешь считать — то и выйдет,
а суммы могут быть очень разными. Самый легкий ва-
риант — выслушать позицию работника и если она ока-
залась сформулирована логично и жестко, то принять:
«В этом же есть логика?! И на другое он просто не со-
гласен!» Все верно. И если вы поступили именно так,
то вас прекрасно можно понять: вы же действительно
не знали подходящую схему расчета.
· Но… но почему схему расчета в этом разговоре знал ра-
ботник, а не вы? Почему логичен и тверд оказался он,
а не вы? Кто помешал вам подготовиться к этому разго-
вору и провести его по логике своей, так, чтобы принят
был вариант ваш?
Эту ситуацию выиграли не вы, потому что принципом
опережающего лидерства воспользовался ваш соперник.

Так получилось, потому что они…
Ситуация изменилась, и теперь мы
не можем…
Я вынужден был отреагировать, у меня
не было другого выхода!

Все это правда, и все это — позиция Жертвы, которая
принимает то, что другие, более активные, преподносят
ей как факт. Одним из самых любимых и действенных
195


в арсенале универсального бизнесмена является метод
свершившегося факта: вы опережаете других и ста-
вите в ситуации свои обстоятельства, с которыми дру-
гие уже должны считаться как с фактом.
Есть спорное помещение, на которое претендуете и вы,
и кто-то другой. Тот, кто туда сумеет въехать первым,
разместить свои вещи и врезать в дверь свои замки, по-
лучит серьезное преимущество. Если это успели сде-
лать вы, формально у вас прав не прибавилось, но, раз
вы уже въехали, теперь на вас играет каждый следую-
щий день.


В роли менеджера по персоналу известной радио-
станции беседую с кандидаткой на должность
корреспондента, думаю: «Брать? Не брать?» Толь-
ко собираюсь произнести сакраментальное «Поче-
му вы хотите именно такую работу?», как выясня-
ется, что на завтрашний вечер уже готов качест-
венный записанный сюжет. То есть не просто го-
тов — а ею подготовлен… Ею подготовлен именно
тот сюжет, который до зарезу нужен. Откуда уз-
нала? Улыбается... Кто научил на технике рабо-
тать? Да вот нашлись добрые люди…
Итого: без пропуска в режимное учреждение про-
никла (это у журналистов ох как ценят), с наши-
ми операторами уже чай пила, в работу уже
включилась… Не слабо, однако! В результате, хо-
тя де-юре мне надо сейчас решать вопрос о том,
может ли этот человек у нас работать, де-факто
я уже полчаса говорю со своим коллегой. Ну
и что мне оставалось решить, как вы думаете?
196 Принципы эффективной деятельности


Универсальный бизнесмен — всегда лидер, но совер-
шенно не обязательно в каждой ситуации он окажется
лидером явным. Зачем? Настоящий лидер умеет делеги-
ровать полномочия, и в какой-то ситуации, находясь
в тени, он распределит между членами команды всю
нужную работу для этой группы: подтолкнет и поставит
в центр явного делового лидера, поддержит теплого ли-
дера эмоционального, остановит деструктора… И тогда
нет ограничений на вакантные лидерские места: в ко-
манде семь человек — нормально, в команде будет семь
лидеров, и каждый активно и ответственно выполняет

<< Пред. стр.

стр. 15
(общее количество: 23)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>