<< Пред. стр.

стр. 17
(общее количество: 23)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

u работника предупреждают,
u потом строго предупреждают,
u наконец, проклиная в душе, делают последнее ки-
тайское предупреждение.
После чего, как правило разругавшись, увольняют.
Так вот, в цивилизованных странах, а также на
эффективном предприятии поступают по-друго-
му: вам помогают, вам улыбаются и вас под-
держивают — до последнего дня. До тех пор, пока
не уволят. Там не ругаются и не предупреждают, зная,
что ни знаний, ни бодрости в работе это не прибавляет.
Вас будут пасти, инструктировать, обучать и прилажи-
вать к вашему месту,
· зная, что это дешевле, чем после переучивать
и разбираться в конфликтных ситуациях,
но если вы нужный уровень в конце концов не проде-
монстрируете, вас поблагодарят и без всяких бесед
уволят.
212 Дайте мне принцип, и я переверну жизнь!


· Почему уволят — вроде бы понятно. А почему побла-
годарят? Потому что умная фирма использует любую
возможность, чтобы большее число людей думали о
ней хорошо, а не плохо. Заботится о своей репута-
ции, а не мстит.
Впрочем, народная сказка говорит еще о том, что на
традиционном русско-народном предприятии директор
руководствуется принципом соответствия. Что тут не
понять? — на данном месте работает (должен работать)
тот, кто этому месту соответствует.
· Если хотите: «От добра добра не ищут».
Так вот, если какой-то сотрудник когда-то на работу
был принят и, освоившись, теперь работает нормально,
требованиям соответствует, — значит, будет он рабо-
тать всегда. Вечно. Пока не уйдет сам или предприятие
не развалится. Работник на таком, традиционном, пред-
приятии работает спокойно, аккуратно, но без лишнего
напряга. Он знает — если к нему претензий нет, никто
его отсюда не уволит.
В цивилизованных же странах на эффектив-
ном предприятии, в соответствии с принци-
пом высшей эффективности, на каждое рабо-
чее месте ставят лучшего из им доступных. А это
значит: вас всегда могут уволить не потому, что к вам
есть претензии, а потому, что на ваше место
есть лучшая кандидатура.
· А эти кандидатуры, учтите, ищутся всегда.
С другой стороны, на традиционном русско-народном
предприятии, если к работнику появляются претензии,
его обязательно увольняют.
· Что здесь не ясно? Плохо работал — вот и уволили.
213


А то, что на его место придет такой же, но ко-
торого теперь надо обучать и вводить в кол-
лектив, — не учитывается. Ну, это вроде как
естественные издержки.
На эффективном же предприятии, сколько бы ни было
к работнику претензий, его не уволят, пока не найдут
на его место более достойного кандидата.
· Ты плохой, но лучше тебя пока нет — значит,
мы с тобой работаем.
Точнее, там просто считают: если предприятие с такими
кадрами становится нерентабельным (ну нет нормаль-
ных людей в этом колхозе, все мужики спились!), это
предприятие закрывают, а кормушку для спивающихся
алкоголиков из него не делают.
Что любопытно, при такой политике деньги даже на
благотворительные программы появляются!
214 Дайте мне принцип, и я переверну жизнь!


Практикум: курс «Успешный сотрудник»
Я давно наблюдаю за людьми, которые при-
ходят ко мне на работу. Одни из них —
я называю их problem enmeshers — обладают
потрясающей способностью безнадежно за-
путать любой, самый простой вопрос. Таких
мне не надо. Другие — это problem multipli-
cators — из одной задачи делают десять
и работают с их решением слишком долго.
Таких мне тоже не надо. Третьи — problem
escapers — невероятно талантливы в уме-
нии избегать любых заданий и любой ответ-
ственности. И этих мне тоже не надо.
Есть, наконец, те, кто умеет реально рабо-
тать и решать проблемы — problem solvers1,
но мне их попадалось не более десятой час-
ти. Вот таких сотрудников я и хочу ви-
деть2.
Запрос реального бизнесмена

Если вы хотите, чтобы вас не увольняли,
чтобы увольняли не вас,
чтобы вас ценили и предлагали вам все более
достойные занятия,
если вы поставили своей задачей сделать
из себя успешного сотрудника,
то вам в этом могут помочь следующие задания. Зада-
ния, которые вы даете себе сами и которые делаете
до тех пор, пока выполнение их не станет для вас при-
вычным и понятным.


1 От англ. — «to enmesh» — «опутывать», «to multiply» — «умно-
жать», «увеличивать», «to escape» — «избегать», «вырываться», «to
solve» — «решать проблему».
2 Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е.. Психология бизнеса. — М.:
АРМАДА, 1998. С. 290.
215


Ответственность за результат. Работа сделана, ко-
гда она сделана. «Я сказал, чтобы; я передал; я зво-
нил...» — это действия, но еще не результат. Поэтому,
получив задание, сразу определи для себя критерии,
как ты узнаешь, выполнено задание или нет. И сними
с себя это задание не тогда, когда в работу вложено
много усилий или ты перебросил ее на других, а когда
работа — сделана.
Идеальный исполнитель. Пусть твое Я работает не на
«умно или нет мне дали распоряжение», а «как данное
распоряжение выполнить максимально быстро и пол-
но?».
Мой босс — в моей душе. Представь, что твой босс по-
селился у тебя в сознании. Его распоряжения стали
твоими, его желания — твоими, его мечты — твои. Ты
не просто идеальный исполнитель, ты еще и тот, кто
предвосхищает мысли и распоряжения босса, кто сни-
мает с него работу руководить тобой.
Учеба. Чему ты мог бы научиться сегодня? Чему ты
научился сегодня? Сколько времени ты уделил сегодня
на учебу? За счет чего?
Объяснение неудач — 1. В течение рабочего дня отме-
чай все моменты, когда кто-то из твоих коллег или ру-
ководства занимался объяснениями своих неудач, то
есть перекладыванием ответственности на других и об-
стоятельства. Сколько на это ушло времени? Был ли
другой, попутный этому ущерб?
Объяснение неудач — 2. В течение рабочего дня отме-
чай все моменты, когда ты занимался объяснениями
своих неудач, то есть перекладыванием ответственности
на других и обстоятельства. Хотя бы — мысленно.
216 Дайте мне принцип, и я переверну жизнь!


Анализ неудач. Проанализируй каждую из происшед-
ших неудач, и в первую очередь — все свои действия,
включая мысли и душевный настрой. В чем твоя ответ-
ственность за неудачу? Построй в душе другую подроб-
ную последовательность действий, ведущих тебя к уда-
че в аналогичной ситуации.
Ущемление личных прав. В течение рабочей недели
отмечай все моменты, когда кто-то из сотрудников (или
ты) переживал ущемление своих личных прав (напри-
мер, "А почему это должен делать я?"). А как бы он
реагировал, если бы самым большим его желанием бы-
ло бы — помочь фирме?
Недовольные обсуждалки. В течение рабочего дня от-
мечай все моменты, когда у тебя в контактах с сотруд-
никами и руководством возникало желание спорить,
критиковать, обсуждать и предлагать что-то свое (ко-
нечно, лучшее). Проанализируй и просчитай (в $) весь
объем ущерба, причиненного фирме каждым фактом
этих твоих действий.
Глядя на свое окружение, отмечай обиды, возмущения
и брюзжалки "все плохо", научись переформулировать
их в конструктивные предложения к претворению
в жизнь.
Как подать идею. Подумай и сообрази, что на фирме
можно улучшить. Славно. А теперь сообрази, каким са-
мым оптимальным (в частности, недорогим для фирмы)
образом твою идею можно было привлекательно подать
для других сотрудников и руководства?
217



Ваша заработная плата

Зарплата и справедливость
Если зарплата платится за сделанную работу, то пра-
вильная зарплата — это зарплата справедливая. Сколь-
ко сделал — столько и получил. Так ли это? Универ-
сальный бизнесмен на этот вопрос только улыбнется:
«Бывает по-разному… В зарплате справедливости нет!»
Вот, например, поставленный вами директор в работу
вломился, крутился как белка в колесе и в конце кон-
цов наладил работу на предприятии. И теперь несколь-
ко расслабился.
· Имеет право? Вы ведь хотели — хорошую работу на
предприятии? Он это вам — сделал?
Будут ли у вас к нему претензии, если вы видите, что
он теперь приходит на работу позже или реже, но дела
идут — нормально?
Вопрос философский… И, возможно, будет вполне
справедливо, если вы теперь (под благовидным предло-
гом) уменьшите ему зарплату: теперь-то он работает
меньше?
· И аналогия есть убедительная: так работают многие ау-
диторские фирмы. Они берутся за то, чтобы наладить
у вас какой следует бухгалтерский учет, исключительно
творчески выполняют эту страшную работу, берут с вас
за это достойные деньги, после чего на место бухгалтера
садится девушка без всякого творчества и получает
весьма умеренную зарплату за достаточно простые бух-
галтерские операции.
218 Дайте мне принцип, и я переверну жизнь!


Но не менее справедливым может оказаться и недо-
вольный взгляд утомленного директора: он, собственно,
и крутился как ненормальный для того, чтобы наладить
производство. Он ведь — наладил? И если все теперь
работает, по сути, без него, чем вы недовольны? Может
быть, мне надо было работать чуть хуже, чтобы я был
нужен на работе каждую минуту, как раньше?
· Последнее звучит уже почти как угроза и вслух обычно
не проговаривается. И правильно.
Все верно, и эти игры опытному руководителю хорошо
известны. Он в курсе, что сотрудник, выбравший играть
против руководителя за свою зарплату, вместо собст-
венно дела устроит имитацию бурной деятельности (так
и называется: «ИБД»), и дело доделывать не будет,
чтобы вместе с окончанием дела не закончилась и зар-
плата… Все верно, но ведь и руководитель тоже не ду-
рак и эти игры тоже видит.
· И доплачивает тем сотрудникам, которые с ним в эти иг-
ры не играют. А игроков против него, особенно самых
удачливых, рано или поздно — увольняет.
В зарплате справедливости — нет. Точнее, тут справед-
ливостей столько, сколько и игроков, поэтому самая
точная формула зарплаты такова:

ИСКУССТВО ЗАРПЛАТЫ — ЭТО ПОЛЕ СВОБОДНОЙ ИГРЫ.


И все определяется — только результатом.
219



Зарплату платят ЗА ЧТО — или ДЛЯ ЧЕГО?
Каждый народ имеет то правительст-
во, которого он заслуживает. Каждый
сотрудник имеет ту зарплату…
Закончите сами

Вопрос о справедливости зарплаты встает только на
традиционном предприятии, поскольку на традиционном
предприятии зарплату платят ЗА ЧТО. Естественно.
ЗА ЧТО платят зарплату?
На обычном традиционном предприятии зарплата пла-
тится просто за прошлое: сотрудник, как специалист,
свое отработал — за сделанную работу зарплату полу-
чил. На продвинутом традиционном предприятии
зарплата складывается уже из многих частей, например
сотруднику оплачивается:
u его работа как специалиста,
u его человеческие качества: преданность и жела-
ние работать,
u наличие нужных связей или отсутствие ненуж-
ных...
u многое чего другого.
Однако на традиционном предприятии в любом слу-
чае — это плата ЗА ЧТО. А на эффективном предпри-
ятии платят зарплату ДЛЯ ЧЕГО. В соответствии
с принципом поддержки деньги платятся не как зарпла-
та, а как вклад в работника, и этот вклад дела-
ется исходя и для будущего: «Я плачу тебе за
сделанное, чтобы ты работал со мной дальше».
220 Дайте мне принцип, и я переверну жизнь!


На эффективном предприятии руководитель исходит из
того, что работа есть естественная деятельность, и за
нее не платит. Как шофер заправляет бензином машину
не за то, что она проехала, а для того, чтобы она везла
груз дальше, так и руководитель делает в работника
вклады, исходя из трех основных задач. А именно, он
u дает деньги, необходимые сотруднику для под-
держания жизнедеятельности,
u он удерживает деньгами нужного работника
у себя и
u управляет с помощью зарплаты его трудовым по-
ведением. Управляет тем, что, как и сколько он
будет делать.
Это три основные задачи (ответствен-
ность) руководителя и три главные
функции зарплаты.
Проще всего разбираться с первой функцией зарплаты:
«поддержание жизнедеятельности работника, поддер-
жание его прожиточного минимума». Понятно: если ра-
ботнику полученных у вас денег будет серьезно не хва-
тать, он будет искать подработку, а это вас может уже
не устраивать. Естественно, прожиточный минимум
у каждого свой, и в штатных ситуациях его обычно
объявляет сам работник.
· Этот программист привык жить на 500 долларов в месяц —
значит, ему столько и требуется. Если жизнедеятель-
ность главного бухгалтера, имеющего загородный кот-
тедж, рассчитана на 1500 — он столько у вас и спросит.
Другие зарплатные функции куда как более сложны.
Итак,
221



Удержание нужного работника
Вторая функция зарплаты — удержание нужного ра-
ботника: сотрудник должен решить, что он выбирает
работать у вас. Многие наемные работники в ситуации
торга о будущей зарплате пользуются прекрасной фор-
мулировкой: «Вы заплатите столько, сколько
считаете правильным. А я посмотрю на сумму
и решу, интересно ли мне с вами работать».
· Тут надо учитывать, сколько платят конкуренты, к кото-
рым он может пойти работать также. Но обязательно уч-
тите и привходящие, не зарплатные факторы: атмосфера
в коллективе, интересность работы, социальные льготы и пр.
И самооценку работника — насколько он себя ценит?
Сколько правильно платить зарплаты, чтобы работник
за нее держался? В рамках того, что вы можете, — ту
сумму, которую сотрудник считает «правильной». «Пра-
вильная» зарплата — это чисто субъективное ощуще-
ние, но для каждого человека оно существует. Малень-
кая зарплата вызывает ощущение «не ценят», «обманы-
вают» и не хочется работать, потому что «неперспек-
тивно». Большая зарплата («большая» по ощущению со-
трудника) расслабляет и не мотивирует работать луч-
ше, потому что денег и так хватает с запасом.
Что же такое «правильная» величина зарплаты?
Как можно ее определить?
Это легче пояснить на примере. Когда я преподавал
психологию управления в одном из институтов повыше-
ния квалификации, мне, естественно, приходилось
и принимать экзамены. Я прекрасно понимал всю ус-
ловность экзаменационной процедуры, понимал, что
от самых прекрасных экзаменов слушатели уже не по-
222 Дайте мне принцип, и я переверну жизнь!


умнеют (а мне, как преподавателю, важнее всего было
именно это), но экзамены были, и я их принимал. Как?
Легко. Я смотрел на лица, на поведение слушателей
и мгновенно вычислял, кто на какую оценку внутренне
претендует.
· Этот рассчитывает на пять, эти четверо будут настаивать
на четверках, это группа «трояков», а эти — возможные
пары…
Хорошо, теперь сопоставляю со своими возможностями
ставить «отл», «хор» и прочие «уд» (а эти негласные
нормы есть в каждом институте, у каждого преподава-
теля), после чего вношу нужные коррекции, кого нужно
подтянуть, а кого — опустить. Все, теперь у меня по их
оценкам ясность есть, осталась последняя задача: как
можно быстрее убедить сдающих мне экзамены, что
именно этой оценки они и заслуживают.
· Повторю: учил я их на лекциях и, надеюсь, учил наилуч-
шим образом. Сдача экзаменов выполняет не учебную,
а дисциплинарно-административную функцию, чтобы
к Институту и Учебным Курсам, а также Преподаватель-
скому Составу студенты относились с уважением. Ну
и пожалуйста.
Так же и с зарплатой: я, как руководитель, знаю, какие
у меня возможности, далее я смотрю на запросы со-
трудников. Этот знает, что он стоит дорого, эти счита-
ют себя середнячками, эта и эта согласны на минимум.
Хорошо. Аналогично вношу коррекции, убеждаю
в единственности выбора — и мы дружно работаем.
У сотрудников теперь — «правильные» зарплаты.


Кстати, и в личной жизни то же самое: один че-
ловек претендует на ваше внимание раз в месяц
223


и совместного обеда в ядовитом фаст-фуде хватит
ему далеко и надолго. Другому же надо платить
пятью телефонными разговорами в неделю, а так-
же дарить ей цветы (но не какие-нибудь там аст-
рочки!). Ну а третий не пойдет к вам ни на ка-
кую иную зарплату, кроме как соответствующую
должности «вместе и навсегда».
И, как в бизнесе, очень важен первый момент пе-
реговоров об оплате: как отношения начались, так
они и пойдут. Уменьшить расходы (материальные
и душевные) вам уже вряд ли позволят. Все это,
однако, не отменяет и общих принципов (есть же
тарификационная сетка на госпредприятиях!).
Помните французское: «Если вы не водите жену
каждый уик-энд в дорогой ресторан, то не имеете
права требовать от нее верности»? Впрочем, это
Франция — там и зарплаты другие…

Управление трудовым поведением, или
Как зарплата влияет на работу?
Третья функция зарплаты — это управление трудовым
поведением. Если вы сформулировали перед сотрудни-
ками их задачи и даже отдали конкретные распоряже-
ния, это еще вовсе не значит, что теперь все будет вы-
полнено качественным образом и в срок. Необходимо:
u привлечь внимание сотрудника к тем зада-
чам, которые перед ним ставятся,
u замотивировать на их выполнение,
u надо сделать работника управляемым
в принципе! —

<< Пред. стр.

стр. 17
(общее количество: 23)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>